Менеджмент. Информация и коммуникация, руководство и лидерство в эффективности менеджмента (Часть 4)

1.

2.

Информация и коммуникация,
руководство и лидерство в
эффективности менеджмента.
• Тема 11. Информация, её виды и роль
в менеджменте.
• Тема 12. Управление как
объединительная функция
менеджмента. Теории лидерства.
• Тема 13. Концепции определения
эффективности менеджмента в
организации.

3. Тема 11. Информация, её виды и роль в менеджменте

4.

• Информация - сведения, знания,
передаваемые, хранимые или получаемые
системой, например человеком; то, что
некто сообщает или рассказывает;
сообщения, новости

5. Если источником сообщения выступает субъект управления, то говорят об управленческой информации.

6. Управленческую информацию различают как:

• исходную, она кладется в основу принятия
решений;
• организационную, она используется при
реализации решений;
• регулирующую, она сопровождает
управленческое решение и существует в виде
определенных правил, предписаний, норм,
рекомендаций;
• учетно-контрольная, она используется на
завершающем этапе управленческого цикла.

7. Управленческую информацию также можно подразделить на:

• внутреннюю
• внешнюю

8.

• Внутренняя информация — это
информация непосредственно о
данной организации и ее внутренних
переменных (цели, задачи, структура,
технология, люди).
• Внешняя — об окружающей
организацию среде

9. По предназначению управленческая информация может быть:

открытой;
для служебного пользования;
секретной;
совершенно секретной;
совершенно секретной особой важности.

10. Средства передачи и получения управленческой информации

Радио
Телефон
Факс
Компьютер
Устно

11. Управленческая информация выполняет в организации следующие задачи:

• обслуживает функции управления — от
подготовки и принятия решения до
подведения результатов его выполнения;
• связывает подразделения организации и
обеспечивает контакты с внешней средой;
• обеспечивает движение к заданной цели,
позволяя выбрать определенную линию
поведения.

12.

• Сфера информационного менеджмента —
совокупность всех необходимых для
управления решений на всех этапах
жизненного цикла предприятия,
включающая все действия и операции,
связанные как с информацией во всех её
формах и состояниях, так и с предприятием
в целом.

13.

При этом должны решаться задачи
определения ценности и эффективности
использования не только собственно
информации (данных и знаний), так чтобы
каждый менеджер получал только
релевантную информацию, но и других
ресурсов предприятия, в той или иной
мере входящих в контакт с информацией:
• технологических, Релева́нтность (лат. relevo — поднимать,
облегчать) В более общем смысле, одно из
наиболее близких понятию качества
• кадровых,
«релевантности» — «адекватность», то есть не
• финансовых и т. д., только оценка степени соответствия, но и
степени практической применимости
результата, а также степени социальной
применимости варианта решения задачи

14. Задачи информационного менеджмента информационной системы

• 1.Формирование технологической среды
• 2.Развитие информационной системы и обеспечение её
обслуживания
• 3.Планирование в среде информационной системы
• 4.Формирование организационной структуры в области
информатизации
• 5.Использование и эксплуатация информационных систем
• 6.Формирование инновационной политики и осуществление
инновационных программ
• 7.Управление персоналом в сфере информатизации
• 8.Управление капиталовложениями в сфере информатизации
• 9.Формирование и обеспечение комплексной защищённости
информационных ресурсов
• 10.Управление информационными потоками

15.

• Тема 12. Управление как
объединительная функция
менеджмента. Теории
лидерства.

16. Управление группой

• Формирование групп в процессе
функционирования организации.
• Формальные и неформальные группы.
• Основные характеристики неформальных
организаций.
• Обеспечение эффективного взаимодействия
формальных и неформальных групп.
• Комитеты: необходимость и роль в
организации.

17.

• Группа - это две и более
взаимодействующие и взаимовлияющие
личности.

18. Формальные и неформальные группы

• Формальная группа - группа, специально
сформированная руководством
посредством организационного процесса.
Ее целью обычно является выполнение
определенной работы.

19. Основными типами формальных групп являются:

1. Группа руководителя, включающая
руководителя и его непосредственных
подчиненных.
2. Рабочая (целевая группа). Она также имеет
руководителя, но члены группы имеют более
широкие возможности в определении подходов к
решению задачи. Это позволяет членам групп
удовлетворять потребность более высоких уровней.
3. Комитеты - группы, которым делегированы
полномочия для решения конкретной задачи.
Комитеты принимают решения коллективно.

20.

• Неформальные группы - спонтанно
возникающие в процессе
функционирования организации группы
людей, регулярно вступающих во
взаимодействие между собой.

21. Основные характеристики неформальных организаций

1. Осуществление неформального контроля через установление и
поддержание норм общения, поведения, использование мер,
санкций.
2. Отношение к переменам, включающее:
а) сопротивление переменам, поскольку, например, приход
нового руководителя приведет к появлению новых фаворитов; новая
технология вызовет изменения в структуре коллектива, возможна
потеря рабочих мест;
б) неадекватную оценку последствий перемен, недооценку
собственных адаптационных способностей, завышенные
представления о требованиях.
3. Наличие неформальных лидеров, которые отличаются от руководителя
прежде всего механизмом их назначения. Однако руководитель
(формальный лидер) и неформальный лидер имеют много общего в
средствах воздействия на группу, организацию.

22. Управление неформальной организацией осуществляется по следующей цепочке:

- создание формальной организации,
включающее определение системы ценностей
членов организации, цели и видов
деятельности организации, необходимых для
достижения ее целей;
- решение конкретных задач, обеспечивающих
достижение целей;
- взаимодействие между исполнителями в
процессе решения задач;

23.

- формирование среды общения исполнителей,
влияющей на выполнение задач, достижение
целей организации;
- воздействие среды общения, а также целей
организации на интересы членов формальной
организации, удовлетворение их
потребностей;
- появление неформальных групп, влияющих на
достижение целей формальной организации;

24.

- появление лидера неформальной группы, отражающего
систему ценностей членов группы, обеспечивающего
достижение целей группы (сохранение и укрепление
группы, защиту ее членов);
- возможное негативное воздействие неформальных групп
на достижение целей формальных организаций. Оно
может заключаться в сопротивлении переменам. Этому
способствуют и недостаток либо недостоверность
информации, слухи о возможных негативных
следствиях перемен (потеря рабочего места,
требование повышения уровня квалификационных
требований, снижение заработка и т.д.). Ясно, что в этих
условиях работники пытаются найти защиту,
объединяясь в неформальные группы.

25. В подобной ситуации руководитель формальной организации должен:

- дать объективную оценку неформальной
группы, ее деятельности;
- учесть (по возможности) предложения членов
неформальной группы;
- принимать решения с учетом их воздействия на
неформальную группу и влияния этой группы
на формальную организацию, ее цели;
- привлекать членов неформальной группы к
принятию решений;
- оперативно распространять точную
информацию.

26. Комитеты

• Важнейшая характеристика комитетов наличие делегированных им полномочий
для решения определенных задач и
групповое принятие решений.

27. Основные типы комитетов:

• 1. Специальный комитет, создаваемый на
определенный срок для достижения
конкретной цели.
– Примером здесь могут быть комитеты для подготовки
мероприятий (оргкомитеты фестивалей, научных
конференций, семинаров), ликвидации последствий
стихийных бедствий, жюри конкурсов, судейские коллегии
соревнований и т.д.

28.

• 2. Постоянные комитеты,
решающие определенный круг
задач.
–Постоянными комитетами в акционерных
обществах являются совет директоров,
ревизионная комиссия.

29. Применение комитетов может быть эффективно в следующих ситуациях:

1. Необходимо решение многоплановой
проблемы, требующей
междисциплинарного подхода.
• Здесь комплексный, всесторонний анализ
проблемы может быть поручен консультативному
комитету. Другой подход - когда имеются различные
варианты решения комплексной проблемы и
руководитель осуществляет выбор варианта на
основе заключения экспертного комитета.

30.

2. Комитеты могут быть использованы
при принятии непопулярных
решений.
–Типичный пример - решение суда
присяжных.

31.

3. Использование комитетов позволяет
обеспечить участие членов коллектива
- потенциальных исполнителей - в
разработке и принятии решений.

32.

4. Эффективным может быть использование
комитетов для координации деятельности
крупных комплексов.
5. Комитеты могут использоваться и в целях
рассредоточения власти.
• Примером здесь является требование к подписанию
финансовых документов руководителем и главным
бухгалтером.

33. Причинами неэффективного применения комитетов могут быть:

• Отсутствие четкого описания полномочий и
обязанностей комитетов.
Поэтому при создании комитета необходимо
обосновать:
- цель создания комитета, например, обоснование
предложений для руководства, оценка различных вариантов
решения проблемы, принятие решения по сложной проблеме и
т. д.;
- объем ресурсов, необходимый для достижения
поставленных целей;
- критерии оценки деятельности комитета;
- полномочия комитета, ограничения его деятельности, в
том числе по времени.

34.

• Неправильное определение численности и
структуры комитета.
• Например, для проведения экспертизы в состав
экспертного комитета могут быть включены
эксперты различных специальностей. В состав жюри
соревнований входят специалисты одного профиля.

35.

• Неэффективное использование
рабочего времени.
– Распределение осуществляется с учетом важности
решаемых задач, неопределенности условий, значимости
для достижения целей организации.

36.

• Комитет, группа принимают и выполняют
решения медленнее, чем один
компетентный руководитель

37.

• Коллективные решения не всегда более
эффективны, чем индивидуальные.
• Часто они являются результатом компромисса,
который достигается на среднем уровне. Принятие
коллективных решений может не заинтересовать
отдельных членов коллектива в выявлении и учете
всех возможных альтернатив.

38.

• Коллективное управление, наконец,
требует и больших затрат, особенно при
большом числе членов комитета.

39. Лидерство

• Личностный подход.
• Поведенческий подход.
• Ситуационный подход.

40.

• Лидерство - это способность влиять на
личности и группы, направляя их
деятельность на достижение цели.

41. Основные подходы к лидерству

Жизненного цикла
Врума
Йеттона
Теория Х и Y
Личностный
Поведенческий
Континуум стилей
Подходы к
лидерству
Управленческие
решетки
Ситуационный
Модель
Фидлера
Модель «путь цели»

42. Личностный подход

• Лидерство имеет ярко выраженную
личностную основу. Поэтому его первые
исследователи анализировали личностные
качества руководителей, добившихся
выдающихся успехов, либо лидеров,
которые не занимали определенной
должности, но оказали существенное
влияние на большие группы людей.

43. Поведенческий подход

• Центральная проблема данного подхода анализ поведения лидера по отношению к
другим членам организации,
обеспечивающего необходимое влияние на
их деятельность.

44. Теория Х и Y

• В теории Д. Мак-Грегора основными
факторами, влияющими на поведение
лидера, являются его цели, ценности,
предпочтения, а также представления
лидера о членах группы. В зависимости от
этих факторов Д. Мак-Грегор рассматривает
поведение автократичного (теория “X”) и
демократичного (теория “Y”) лидеров.

45.

• Автократичный руководитель считает, что для подчиненных
труд - тяжкое бремя и они стремятся уклониться от работы. В
этой ситуации руководитель должен принуждать исполнителя к
труду. В соответствии с представлениями демократичного
руководителя, труд для исполнителя - естественная
потребность, и он охотно принимает задания. Поведение
руководителя должно быть направлено на создание условий
для выполнения работы и мотивацию исполнителей.
• Другая характеристика в анализе поведения руководителей отношение исполнителей к принятию ответственности.
• Автократичный руководитель считает, что у подчиненных нет
честолюбия и они стремятся уклониться от ответственности.
Задача руководителя - детальная регламентация деятельности
исполнителей. Демократичный руководитель исходит из
приобщенности членов организации к ее целям. Поэтому
исполнители охотно берут на себя ответственность, и задача
руководителя - эффективно делегировать полномочия.

46. Континуум стилей

• В теории К. Левина выделяется три стиля руководства по критерию концентрации полномочий.
– Авторитарное руководство характеризуется полной
концентрацией полномочий у руководителя.
– Демократичное - распределением ответственности и
участием членов группы в управлении.
– Либеральный руководитель принимает минимальное
участие в принятии решений.
• Далее рассматриваются характеристики каждого из стилей по
таким параметрам, как объем работы, выполняемой группой,
характер работы (результатов), мотивация, отношения в группе,
оценка стиля руководства членами группы.

47.

Р. Лайкерт предложил другие критерии для
классификации стилей лидерства.
Первый критерий раскрывает приоритеты руководителя - его
ориентацию:
а) только на работу, достижение целей, получение результатов;
б) только на человека.
– Ясно, что такое деление условно, точнее говорить о преобладающей ориентации.
Второй критерий - характер взаимодействия руководителя и
подчиненных при принятии решений.
Авторитарный руководитель принимает решения самостоятельно.
Эксплуататорско-авторитарный стиль предполагает опору на
принуждение, а благосклонно-авторитарный - преимущественно на
вознаграждение.
Демократический стиль может основываться на учете мнений
исполнителей (консультативно-демократическое руководство) либо
на участии исполнителей в принятии решений.
– Дальнейшее развитие поведенческого подхода к анализу лидерства
проявлялось в переходе к двумерным классификациям стилей.

48.

• Анализ структурирования задачи и
внимания к подчиненным.
– Каждая из этих характеристик имеет два
качественных уровня - низкий и высокий.
Таким образом, четыре возможных
комбинации элементов дают четыре стиля
руководства. Р. Блэйк и Д. Мутон, по сути,
лишь детализировали этот подход, введя
девятибалльную шкалу для двух критериев степени учета интересов людей и меры
достижения цели организации.

49. Ситуационный подход

• По Ф. Фидлеру основными факторами,
влияющими на поведение руководителя,
являются структурированность задачи,
объем полномочий руководителя и
отношения между руководителем и
членами группы.

50.

• Поскольку стиль поведения личности
достаточно постоянен, Ф. Фидлер
предлагает назначать руководителей в
соответствии с ситуацией.

51.

• Т. Митчел и Р. Хаус анализировали влияние
руководителя на мотивацию подчиненного,
его удовлетворенность работой и
производительность.

52. На этой основе они выделили следующие стили:

- поддержки (ориентированный на человека);
- инструментальный (аналог ориентации на
работу, задачу);
- поощрения участия в принятии решений путем
учета предложений подчиненных,
распространения необходимой информации;
- ориентированный на достижения, убеждение
рабочих в своих силах.
Выбор конкретного стиля определяется
личными качествами работника и состоянием
внешней среды.

53. Стили лидерства (по П. Херси и К. Бланшару)

Степень зрелости
исполнителей
Очень низкая - не хотят и
не могут принять
ответственность
Стиль лидерства
Основные черты стиля
Указания
Высокая ориентация на
задачу и низкая - на
отношения
Низкая - хотят, но не могут Продажа
принять ответственность
Высокая ориентация на
задачу и отношения
Средняя - могут, но не
хотят принять
ответственность
Участие
Высокая ориентация на
отношения и низкая - на
задачу
Высокая - могут и хотят
принять ответственность
Делегирование
Низкая ориентация на
задачу и отношения

54. В. Врум и Ф. Йеттон

три стиля руководства:
• автократичный,
• консультативный
• коллегиальный.

55.

• При автократичном стиле руководитель
принимает решение, используя
имеющуюся у него информацию, опираясь
на свой опыт (A1) либо получая
информацию от подчиненных (A2).

56.

• Консультативный стиль предполагает
индивидуальные (C1) или групповые (C2)
консультации с подчиненными.
Руководитель самостоятельно принимает
решение, которое отражает или не
отражает результаты консультаций.

57.

• Коллегиальный стиль (K) предполагает, что
группа обсуждает проблему и выбирает
способ решения.

58.

• Выбор стиля руководства определяется
ситуацией. Ее основные характеристики
связаны с принятием решения и могут быть
объединены в три группы.

59.

1. Условия решения проблемы включают
критерий выбора способа решения
проблемы, степень структурированности
задачи, поставленной перед исполнителем,
и наличие у руководителя информации и
опыта для качественного решения
проблемы.

60.

2. Отношение исполнителей к решению
проблемы включает значимость
причастности подчиненных к принятию
решения для достижения цели и степень
мотивации подчиненных в достижении
цели организации.

61.

• 3. Отношения между руководителем и
исполнителем, включая отношение
подчиненных к автократическим решениям
и вероятность конфликта при принятии
определенного решения.

62.

• Тема 13. Концепции определения
эффективности менеджмента в
организации.

63. В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

Р
Э
З
• где Р - результат
функционирования
системы управления
(результирующая
составляющая);
• 3 - затраты на
управленческую
деятельность или объем
использованных ресурсов
(затратная составляющая)

64.

• Эффективность управления, как
социально-экономическая категория, - это
результативность данной деятельности,
степень рационального использования
материальных, финансовых и трудовых
ресурсов.
• Функциональная роль эффективности
управления – отражать уровень и
динамику его развития, качественную и
количественную стороны данного
процесса.

65. Эффективность

Потенциальная
оценивается предварительно
Эффективность
Тактическая
отражает получение эффекта в
ближайшем времени
Реальная
определяется полученными на
практике результатами
Стратегической
отражает получение
эффекта в будущем

66. Выделяют три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента

• приоритеты человеческого фактора –
мотивированная деятельность, профессионализм;
• принципы критических факторов – учет фактора
времени, развитие информационных технологий,
корпоративность, как форма эффективного
сотрудничества и партнерства;
• основные принципы ориентирования –
управленческая деятельность включает в себя
разработку цели, миссии и стратегии менеджмента,
обеспечение качества, создание условий творчества
(система «думай сам») и др.

67. Факторы оценки эффективности менеджмента

Фактор - момент, существенное
обстоятельство в каком-то процессе,
явлении.

68.

Эффективность управления
формируется под воздействием ряда
факторов, которые можно
классифицировать по следующим
признакам:
по продолжительности влияния;
по характеру влияния;
по степени формализации;
в зависимости от масштаба влияния;
по содержанию;
по форме влияния;

69.

• По продолжительности влияния выделяют
факторы, влияние которых сказывается на
протяжении длительного времени
(технический уровень производства, стиль
управления и др.) и которые действуют
непродолжительное время (прогулы,
простои, нарушения трудовой дисциплины
и т.п.).

70. По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные

• Первые обеспечивают повышение
эффективности менеджмента за счет
мобилизации внутренних ресурсов,
совершенствование организации труда
управленческих работников и улучшение его
условий, подготовка кадров управления.
• Вторые предусматривают привлечение
дополнительных ресурсов – увеличение
численности управленческого персонала,
расширение технического оснащения труда
управленцев на качественно неизменной
основе и т.д.

71.

• По степени формализации выделяют
количественно измеримые и
количественно неизмеримые факторы.

72.

• В зависимости от масштаба влияния
факторы можно подразделить на: народнохозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.

73. По содержанию различают факторы:

• научно-технические (уровень механизации и
автоматизации труда),
• организационные (рациональная структура
аппарата управления, расстановка кадров,
документооборот, трудовая дисциплина),
• экономические (система материального
поощрения и материальной ответственности),
• социально-психологические (мотивация труда,
межличностные отношения),
• технические,
• физиологические (санитарно-гигиенические
условия труда) и др

74. По форме влияния различают

• прямые (квалификация персонала,
состояние оборудования)
• косвенные (психологический климат,
групповая динамика).
• Первые непосредственно влияют на эффективность
управленческого труда, вторые - опосредованно.

75. Критерии и показатели эффективности управления

• Критерий эффективности - признак, на
основании которого производится оценка,
определение или классификация чего либо;
мерило суждения, оценки.

76. Эффективности, относящиеся к объекту управления

• Общие
• Локальные
• Качественные

77.

• Общий критерий – экономические
результаты деятельности управляемой
подсистемы в целом, т.е. осуществление
предприятием (или организацией) своей
миссии при наименьших затратах.

78. Группа более частных локальных критериев:

• затраты живого труда на производство
продукции или оказание услуг;
• затраты материальных ресурсов;
• затраты финансовых ресурсов;
• показатели использования основных
производственных фондов;
• ускорение оборачиваемости оборотных
средств;
• сокращение срока окупаемости
капиталовложений

79. Группа качественных критериев:

• увеличение доли продукции высшей
категории качества;
• обеспечение экологической чистоты;
• выпуск продукции, необходимой обществу;
• улучшение условий труда и быта
работников;
• ресурсоэнергосбережение и др.

80.

• Показатель эффективности –
количественная характеристика работы
предприятия, косвенно характеризует
эффективность управления.

81. Экономическая оценка эффективности

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА
ЭФФЕКТИВНОСТИ
Показатели экономической
эффективности

82. Показатель эффективности использования материальных ресурсов

МЗ
Эм
ВП
• где: МЗ – материальные
затраты; ВП – стоимость
выпущенной продукции.
Снижение материалоемкости продукции – одно из главных направлений
повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как
затраты на материалы составляют более половины затрат на
производство продукции этих отраслей. Как правило, это достигается
внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой
дорогостоящих материалов более дешевыми.

83. Показатель эффективности использования основных производственных фондов (Эф)

ВП
Эф
ОФ
• где: ОФ – стоимость
основных
производственных фондов;
ВП – стоимость
выпущенной продукции.
К основным производственным фондам относятся: средства труда (производственные
здания и сооружения, машины, станки, оборудование, транспортные средства и тому
подобные) которые участвуют в производстве. Важнейшими направлениями
повышения эффективности использования основных фондов являются: повышение
коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени
оборудования и др.

84. Показателем эффективности капитальных вложений (Эп)

срок окупаемости
капитальных вложений.
Показателем эффективности
капитальных вложений (Эп)
К
Эп
П
• где: К – объем капитальных
вложений; ∆П – прирост
прибыли, вызванный этими
капитальными вложениями за
год.
Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений
не должен превышать двух лет.

85. Показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала (Эт)

производительность труда
ВП
Эт
ЧР
• где: ЧР – среднегодовая
численность работников,
занятых на предприятии.
• Кроме того,
производительность труда
определяется выработкой
продукции в единицу времени.

86. Обобщающий показатель

позволяющий оценить эффективность
работы предприятия в целом
П
Э р 100%
С
• где: П – расчетная
прибыль, т.е. прибыль
оставшаяся в
распоряжении
предприятия; С –
издержки, связанные с
созданием и пополнением
основных и оборотных
средств.

87. Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими

88. Динамический показатель эффективности менеджмента

Эмд
Пп П р
Руп Руб
• где: Пп,Пб – конечные
показатели (прибыль)
предприятия,
соответственно, в
данном и базисном годах;
Руп, Руб – расходы на
управление,
соответственно, в
данном и базисных годах.

89.

• Коэффициент Эмд показывает, на сколько
рублей за рассматриваемый период
изменяется конечный показатель (прибыль)
при изменении управленческих расходов
на 1 руб. Он отражает динамику, темпы
роста эффективности менеджмента.

90. Динамику экономической эффективности менеджмента характеризует также сравнение этих показателей за два или более периода

Э
(Э2 Э1) 100
Э2
• где: Э1 и Э2 –
экономическая
эффективность
управления
предприятием,
соответственно, в
базисном и данном годах.
Приведенные динамические показатели целесообразно рассчитывать также
при осуществлении коренных изменений системы управления организацией,
при сравнении различных вариантов совершенствования системы управления.
Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эффективности
менеджмента и перечисленных характеристик системы управления позволяет
диагностировать систему управления, вскрывать ее потенциальные
возможности, определять пути совершенствования.

91. Повышение эффективности управления

Классификация мероприятий
• Технические
• Организационные
• Социально-экономические

92.

• Технические мероприятия направлены на
совершенствование технологий,
оборудования, режимов переработки
сырья, качества применяемых ресурсов.

93.

• Организационные мероприятия
направлены на совершенствование
организации учета, производства и труда,
сокращения цикла производства, ремонта и
экономии ресурсов.

94.

• Социально-экономические мероприятия
направлены на улучшение условий труда и
отдыха, применение мер стимулирования и
ответственности, мотивации роста качества
и производительности труда, развития
корпоративного духа во имя целей
организации

95. Социальная оценка эффективности

• Оценка социальной эффективности отражает
социальный результат управленческой
деятельности и характеризует степень
использования потенциальных возможностей
коллектива для осуществления миссии фирмы,
ее общественную значимость.

96. Показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них:

повышение научно-технического уровня управления;
уровень интеграции процессов управления;
повышение квалификации менеджеров;
повышение уровня обоснованности принимаемых
решений;
формирование организационной культуры;
управляемость системы;
удовлетворенность трудом;
завоевание общественного доверия;
усиление социальной ответственности организации;
экологические последствия.

97. Оценка эффективности деятельности менеджера и персонала

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
МЕНЕДЖЕРА И ПЕРСОНАЛА
Формы оценки деятельности менеджера
Формы оценки менеджера:
• Анкетирование
• Психологический аудит
• Собеседование
• Графологический анализ
• Изучение кадровых документов
• Оценочные испытания.

98. Оценка Менеджера

• Оценка эффективности труда менеджера
• Оценка качеств менеджера.

99. Оценка эффективности труда менеджера

• оценка личного вклада менеджера в
деятельность организации;
• оценка эффективности использования
рабочего времени менеджера;
• оценка результатов работы менеджера;
• оценка содержания труда менеджера.

100. При проведении аттестации работников, как правило, оценка проводится по трем группам качеств:

• профессионализм и компетентность;
• деловые качества;
• личные характеристики.

101. Оценка вклада менеджера в эффективность управления

• Интересный подход к оценке личного
вклада нашли в японской корпорации
«Сони». Он подразумевает измерение вклада
менеджера с помощью управленческой
добавленной стоимости.

102.

• Управленческая добавленная стоимость –
это разница между расходами предприятия
на содержание менеджеров и ценностью,
которая ими создается.

103. Управленческая добавленная стоимость рассчитывается с учетом добавленной бизнесом стоимости и добавленной акционерами стоимости:

УДС = ДБС – ДАС – ОИ – УИ
• где: УДС – управленческая добавленная
стоимость; ДБС – добавленная бизнесом
стоимость; ДАС – добавленная акционерами
стоимость; ОИ – операционные издержки; УИ –
управленческие издержки.
Отрицательное значение УДС говорит о неэффективной деятельности
менеджера

104.

• Добавленная акционерами стоимость – это
величина дохода, который могли бы
получить акционеры при альтернативном
инвестировании собственного капитала.
Объем добавленной акционерами
стоимости может выражаться банковской
процентной ставкой, умноженной на
величину собственного капитала

105.

• Операционные издержки – это фонд
заработной платы, амортизационные
исчисления, а так же текущие расходы.
• Управленческие издержки – это расходы на
содержание управленческого персонала.
• Добавленная бизнесом стоимость – это
разница между величиной общего дохода
фирмы от реализации товаров и услуг и
объемов затрат и налогов. В затраты
включаются: расходы на сырье и материалы,
запасные части, электроэнергию, услуги,
платежи по банковским кредитам.

106.

ДБС = ОД – ЗН
• где: ОД – общий доход фирмы; ЗН –
затраты и налоги.

107.

• Для более подробного анализа
деятельности менеджера вводится
показатель рентабельности управления
» Рентабельность управления – это отношение
управленческой добавленной стоимости к
управленческим затратам, аналогичное понятию
рентабельности инвестирования:
УДС
Ру
100%
УИ
где: Ру – рентабельность управления.
– Отрицательная рентабельность управления требует
оптимизации структуры управления.