Проектное управление: планирование

1.

2.

За всю историю проектного управления было
создано множество различных методов управления
проектами под практически любые нужды. Главное
понять, что самое важное для Вашего проекта –
дедлайны, ресурсы, соблюдение процесса, или
сразу несколько факторов – а затем выбрать метод
управления проектом, ориентированный на
достижение этого показателя.

3.

Agile: Гибкий итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами и продуктами,
ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации
в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп,
состоящих из специалистов различного профиля. Существует множество методов,
базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban.
Критический путь: Непрерывная последовательность работ и событий от начального до
конечного события, требующая наибольшего времени для её выполнения.
Событийная цепочка процессов (EPC-диаграмма): диаграмма, отображающая
последовательность реализации работ проектов основываясь на доступности и загруженности
ресурсов
Резерв времени: Время, на которое может быть отложено начало работы без влияния на
общую продолжительность проекта. Таким образом, у работ на критическом пути резерв будет
равняться нулю.
Веха (контрольная точка, milestone): Ключевое событие, обозначающее, например, конец
этапа.
Менеджер проекта (руководитель проекта, project manager, PM): Руководитель команды
проекта, ответственный за управление проектом (планирование, реализацию и закрытие
проекта).
Ресурсы: Элементы, необходимые для реализации проекта. Ресурсами являются время,
оборудование, материалы, сотрудники и прочее.
Содержание проекта (Scope): Описание работ, которые необходимо выполнить, чтобы
получить продукт.
Спринт (Sprint): Итерация (рабочий цикл) в Scrum, длящаяся от недели до месяца, в ходе
которой создаётся рабочая версия продукта или его элемент, представляющий ценность для
заказчика.
«Классическое» или «традиционное» проектное управление: Наиболее широко
распространённый метод управления проектами, основанный на так называемом
«водопадном» (Waterfall) или каскадном цикле, при котором задача передаётся
последовательно по этапам, напоминающим поток.

4.

Классическое проектное управление
Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его
исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется
традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру –
нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий
Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по
последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя
возводить стены без фундамента.

5.

Agile
семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению
проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на
последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем
«собираются» в готовый продукт.
Инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а
последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого
мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов,
так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту
(итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на
остальные части проекта.

6.

Agile
Сильные стороны Agile
Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может
подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно
это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для
различных областей было создано на его основе.
Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану».
Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является
причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы
более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым
концом» — например, запуску сервиса или блога.
Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке
таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте
раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по
«водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.
Слабые стороны Agile
Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов
и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся
самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами
Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей
организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это
тернистый путь и не всем организациям он под силу.
Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и
серьёзных административных ресурсов, а также затрат

7.

Agile
Agile — это набор практик, целью которых является оперативная
реакция на изменения в ходе рабочего процесса. Такие подходы
помогают командам быстро реагировать на обратную связь от клиентов
и заказчиков, тем самым постоянно улучшая производимый
продукт. Agile — это не про отчетность, документооборот и четкий план,
а про постоянное общение с клиентом и готовность оперативно
реагировать на изменения в ходе проекта.

8.

Agile
Существует множество различных методологий (или фреймворков)
гибкой разработки, которые держат за основу ценности и принципы
Agile манифеста. Канбан (Kanban), Скрам (Scrum), Бережливое
производство (Lean) и Экстремальное программирование (XP) — часто
используемые из них.

9.

Agile
Kanban
Это визуализированный подход к управлению проектами. Используя Канбан, команды
визуализируют задачи при помощи доски и стикеров либо специальных онлайнинструментов. Задачи перемещаются между столбцами, обозначающими их статус.
Такой подход позволяет эффективно расставлять приоритеты, контролировать
прогресс выполнения проекта, а также ограничивать объем незавершенной работы.
Scrum
Скрам — это методология управления проектами, в которой командой руководит
Скрам-мастер. Его главная задача состоит в устранении преград на пути к завершению
проекта. Работа в команде делится на короткие повторяющиеся циклы, которые
называются спринтами и обычно длятся 1-4 недели. При этом команда собирается на
ежедневные митинги (стендапы), чтобы обсудить текущие задачи и препятствия,
которые предстоит преодолеть.
Экстремальное программирование (XP)
Название методологии произошло от идеи использовать полезные классические
методы разработки ПО, подняв их на «экстремальный» уровень.
Доступно проиллюстрирует идею XP способ «парного программирования». В этом
случае один разработчик занимается написанием кода, а его коллега непрерывно
просматривает и проверяет написанное, не дожидаясь окончания работы первого
программиста.

10.

Agile
Бережливое производство (Lean)
Ключевой задумкой бережливого производства является максимально
экономный и разумный подход к ресурсам проекта. Методология Lean — это
набор инструментов и принципов, направленных на выявление и устранение
возможных потерь для ускорения процесса разработки.
В понятие потерь входят не только затраты времени, финансов и труда. Сюда
же относится и нереализованный творческий потенциал команды и каждого
ее участника.

11.

Agile в логистике
Концепция гибких (agile) цепей поставок.
Суть концепции гибких (agile) цепей поставок состоит в повышении уровня
сервиса за счет увеличения скорости реакции на заказы потребителей и
гибкости относительно продуктовой программы на основе введения
определенной избыточности (высокий уровень запасов, строительство
новых дистрибуционных центров вблизи клиентов и т.д.) в цепи поставок
для учета неопределенности.
В компании General Motors, например, создана система «Заказ- Доставка»
(Order То Delivery - OTD), с помощью которого заказы конечных
потребителей, размещенные на вэб-сайте «Buyer Power» преобразовываются
в конкретные заказы технологам, которые в свою очередь через страницу
«Supply Power» преобразовываются в заказы поставщикам в рамках всей
цепи поставок.

12.

Agile в логистике. Пример DELL.
Компания Dell Computer, разработала бизнес-модель для продажи компьютеров через
Интернет. Когда потребители размещают свои заказы на сайте компании Dell, они
могут выбрать конфигурацию своих компьютеров, включая в них разные типы
мониторов, модемов, CD-ROM или оперативной памяти и микропроцессоров. После
того как потребитель разместит свой заказ и оплатит компьютер, Dell заказывает у
своих поставщиков соответствующие компоненты и — по прибытии заказанных
компонентов — в течение нескольких часов выполняет окончательную сборку и
тестирование готового продукта. По сути, у Dell отсутствуют товарно-материальные
запасы. Более того, компания не заказывает у своих поставщиков никаких
компонентов до тех пор, пока потребитель не оплатит соответствующий заказ
(компьютер). Подобный подход обеспечивает компании Dell превосходный
показатель дохода.
В настоящее время данные принципы реализует и множество других фирм, в
частности - автомобильной промышленности.
Эффективное управление запасами и поставками товаров помогает снизить
затраты,
повысить
удовлетворенность
клиентов
и
повысить
производительность любого промышленного бизнеса.
Действительно важно преобразовать полученную информацию в оперативный
и эффективный ответ, направленный на улучшение внутренней логистики.
Делать надежные прогнозы сложно даже самым управляемым компаниям.
Конкретная альтернатива — выделить минимум запасов, чтобы справиться с
неопределенностью прогноза даже в случае внезапного прекращения
критических поставок.

13.

В самом общем виде методология проектного
менеджмента
определяет
и
формализует
процедуры, методы и инструменты реализации
пяти групп управленческих процессов:
Инициации проекта
Планирования
Организации исполнения;
Контроля исполнения;
Завершения проекта.

14.

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их
достижения на основе формирования комплекса работ
(мероприятий, действий), которые должны быть выполнены,
применении методов и средств реализации этих работ, увязки
ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании
действий организаций—участников проекта.
Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания
и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя
проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции
проекта, продолжается при выборе стратегических решений по
проекту, а также при разработке его деталей, включая составление
контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение
работ, и заканчивается при завершении проекта.
На этапе планирования определяются все необходимые
параметры реализации проекта:
продолжительность по каждому из контролируемых элементов
проекта,
потребность в трудовых, материально-технических и финансовых
ресурсах,
сроки
поставки сырья, материалов, комплектующих и
технологического оборудования,
сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других
организаций.

15.

Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать
реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в
рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен
нести ответственность конкретный орган управления: руководитель
проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за
частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со
структурой
подразделения
организации,
отвечающей
за
реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая
матрица ответственности, которая определяет функциональные
обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за
реализацию которых они отвечают персонально.
Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных,
агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению
подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии
увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий,
контролем их исполнения и т. д. При этом в промежутках между
моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определением
контрольных показателей и т. д.) подразделения нижнего уровня
работают самостоятельно, независимо от подразделений того же или
соседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений
должно быть обеспечено определенными запасами ресурсов, которые
тоже необходимо планировать.

16.

Основная
цель планирования состоит в построении модели
реализации проекта.
Она необходима для координации
деятельности участников проекта, с ее помощью определяется
порядок, в котором должны выполняться работы и т. д.
Планирование представляет собой совокупность связанных
между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом
планирования проекта является разработка первоначальных планов,
являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения
потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения
контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по
проекту и является основой для его применения, так как проводится
сравнение между плановыми и фактическими показателями.
Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так
как результатом его реализации является обычно уникальный объект,
товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется
полезностью информации, которую можно получить в результате
выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.
Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован
и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров
и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в
результате планирования варианты плана могут отличаться, если они
разрабатываются разными командами, специалисты в которых поразному оценивают влияние на проект внешних факторов.

17.

К основным процессам планирования относят:
планирование содержания проекта и его документирование;
описание содержания проекта, определение основных этапов реализации
проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;
составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения
работ проекта;
определение работ, формирование списка конкретных работ, которые
обеспечивают достижение целей проекта;
расстановку (последовательность) работ, определение и документирование
технологических зависимостей и ограничений на работы;
оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов,
необходимых для выполнения отдельных работ;
расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ,
длительностей работ и требований к ресурсам;
планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди,
оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для
выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть
выполнены с учетом ограниченности ресурсов;
составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам
деятельности;
создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов
планирования и их объединение в общий документ.
.

18.

Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним
относят:
планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих
данному проекту, и поиск путей их достижения;
организационное планирование (проектирование), определение, обследование,
документирование и распределение проектных ролей, ответственности и
отношений подчиненности;
подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла
проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и
работающих в нем;
планирование коммуникаций, определение информационных и
коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация
необходима, когда и как она им должна быть доставлена;
идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор
неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта,
определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта,
документирование рисков;
планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью
кого закупать и поставлять;
планирование предложений, документирование товарных требований и
определение потенциальных поставщиков.

19.

2 Принципы планирования проекта
Наиболее важные принципы обоснования решений в проект-
менеджменте:
1. Целенаправленность, выражающаяся в целевой
ориентации
проекта
на
обеспечение
конечных
целей деятельности предприятия.
2. Системность, предполагающая рассмотрение проекта
нововведений с системных позиций. Это означает, с одной
стороны, необходимость управления проектом как единым
целым с присущими ему закономерностями формирования
и развития, а, с другой, возможность расчленения проекта
на подсистемы и исследования их взаимодействия,
поскольку каждая из них воздействует как на все другие
подсистемы, так и весь проект в целом. Тем самым создается
возможность вскрыть и спроектировать рациональные связи
подсистем, их соотношение и субординацию, дать
количественные и качественные оценки хода реализации
проекта и его отдельных частей.

20.

3. Комплексность предполагает рассмотрение явлений в их связи и зависимости.
Комплексный подход в проект-менеджменте предусматривает: совместное
использование различных форм и методов управления при разработке и
реализации нововведений;рассмотрение всей совокупности целей управления по
уровням и звеньям организационной и производственной структуры предприятия;
увязку отдельных элементов проекта между собой и с главной (конечной) целью
проекта; рассмотрение различных проблем проекта с точки зрения временных
интервалов.
4. Обеспеченность состоит в том, что все мероприятия, предусмотренные
проектом, должны быть укомплектованы различными видами необходимых для его
реализации ресурсов.
5. Приоритетность означает, что при разработке и реализации проекта должно
отдаваться предпочтение первоочередным задачам, исходя из общей концепции
стратегического развития. Например, учитывая ограниченность ресурсов и
необходимость селективного развития отраслей и производств в процессе
структурной перестройки экономики на ближайший и среднесрочный периоды в
качестве приоритетных должны выступать экспортный сектор, обеспечивающий
экономику валютой, аграрно-промышленный комплекс с сопряженными
отраслями, решающий проблемы продовольствия и т.п.
6. Экономическая безопасность планируемых мероприятий. Она должна
рассчитываться на основе оценки вероятности возникновения убытков или какихлибо потерь в результате неосуществления намечавшегося проектом события.
Инновационная деятельность не может быть свободна от всякого риска, поэтому
следует в проектной практике не избегать риска, а идти на оправданный и
сознательный риск, стремясь снизить его до возможно более низкого уровня.
Помимо вышеназванных принципов обоснования проектных решений
можно также отметить согласованность интересов и задач всех участников
разработки и реализации проекта, своевременность достижения требуемого
конечного результата в установленные сроки

21.

В
системе управления организации выделяются 4
уровня
управления:
стратегический,
тактический,
оперативный
и
операционный.
Каждый
уровень
характеризуется своим горизонтом планирования и
периодичностью контроля:
стратегический уровень – планирование на период от 5
лет, контроль не реже 1 раза в год
тактический уровень – планирование на период от 1 до 5
лет, контроль не реже 1 раза в квартал
оперативный уровень – планирование на период от 3
месяцев до 1 года, контроль не реже 1 раза в месяц
операционный уровень – планирование на период от 1 дня
до 3 месяцев, контроль не реже 1 раза в неделю
Уровни управления связаны между собой: планирование
каждого нижестоящего уровня производится в результате
декомпозиции и детализации плана более высокого уровня,
контроль каждого вышестоящего уровня основывается на
данных, полученных в результате контроля нижестоящего.

22.

Различают генеральную цель (говорят также - миссию)
проекта от целей первого (и, возможно, последующих)
уровней, а также подцелей/задач, действий и
результатов.
Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная
причина его существования. Она детализирует статус
проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей
следующих уровней, а также стратегий на различных
организационных уровнях. Говорят также, что миссия - это
главная задача проекта, с точки зрения его будущих
основных услуг или изделий, его важнейших рынков и
преимущественных технологий.
Стратегия проекта - центральное звено в выработке
направлений действий с целью получения обозначенных
миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку
стратегии проекта можно условно разделить на 3
последовательных
процедуры:
стратегический
анализ;
разработка
и
выбор
стратегии;
- реализация стратегии.

23.

24.

Планирование
проекта предполагает множество
взаимосвязанных операций, итогом которых выступает
единый сводный план. Под планом проекта
понимают
систему
намечаемой
деятельности,
документально оформленной в результате составления.
Эта система состоит из связанных особым образом
параметров, обеспечивая которые, решается отдельная
задача развития. Данные параметры формируются
исходя из ряда функциональных зон проектной
деятельности:
содержания;
сроков;
стоимости;
персонала;
поставок;
коммуникаций;
рисков и т.п.

25.

Планирование не всегда дает в итоге положительные результаты, но
отрицательные выводы способны принести не меньшую, а порой и
большую пользу. В любом случае, эффективность вложения средств
возрастает, а «распыления» заработанной прибыли не происходит.
Проектное планирование закладывает основы продуктивной работы и
решает следующие прикладные задачи.
Уточнить, детализировать цели и результаты мероприятия.
Определить состав и объем работ.
Оценить сроки и бюджетную стоимость.
Составить календарный план и бюджет основных фаз или всего проекта.
Произвести уточненную оценку потребностей в ресурсах на каждой фазе
или для всей задачи.
Составить план ресурсного обеспечения.
Выполнить оценку рисков и создать план реагирования на них.
Разъяснить детали мероприятия заказчику.
Согласовать план с основными участниками.
Распределить ответственность за работы и задачи между участниками.
Утвердить сводный план.
Уточнить планы взаимодействия, процедуры управления планированием.

26.

Характеристики проектного планирования:
привязано
к конкретной временной точке
жизненного цикла уникальной задачи и к его
значительному по протяженности периоду;
не заканчивается после написания планов, требует
регулярной актуализации вплоть до активной
фазы закрытия;
комплексно
–
не
ограничивается
одним
инструментом и включает ряд средств и
соответствующих документов на выходе.

27.

28.

Пример табличной формы планграфика проекта

29.

Ключевые процедуры планирования и их комплектация.
Процесс определения содержания выполняется с целью прояснения масштаба проекта, границ
с описанием его продукта. Процесс начинается с уточнения целей мероприятия, его связи со
стратегией компании, рассмотрения вариативных подходов к реализации. PM должен четко
осознавать, какие работы выходят за рамки проекта и каковы требования к продукту.
Процесс определения состава работ. Основы, заложенные в предыдущем процессе, получают
развитие в полном комплексе необходимых операций для достижения успеха. Их структура и
состав связаны с основной задачей проекта. ИСР является основным инструментом,
применяемым PM для решения задачи настоящего процесса.
Определение взаимосвязей работ. Логическая последовательность работ служит предметом и
целью настоящего процесса. Наилучшим инструментом и результатом реализации процесса
является сетевая модель (диаграмма, график), построенная и оптимизированная с
применением метода PERT и CPM.
Процесс оценки длительности работ. Прогнозирование продолжительности каждой работы,
входящей в ИСР и сетевую модель, выполняется на основе разнообразных подходов.
Основными методами служат способы оценки по аналогам, «снизу – вверх», от исполнителей,
экспертная и параметрическая оценка.
Процесс оценки потребностей в ресурсах. Целью процесса является определение потребного
количества человеческих ресурсов, ресурсов машин и механизмов. Ресурсы разделяются на
группы: возобновляемые, расходуемые и финансовые.
Процедура разработки календарного плана. Процесс выполняется с целью определения
расчетных сроков отдельных работ и проекта в целом. Важен вопрос детализации плана.
Глубина его проработки должна быть достаточной для того, чтобы менеджер проекта мог
контролировать ход работ и выполнение поставленных задач.
Разработка сводного плана проекта. В нем происходит объединение всех результатов работы
по планированию мероприятия в единый интеграционный документ проекта.

30.

Проектное планирование в логистике – цельный тип доставки груза,
направленный на реализацию сложных и нестандартных проектов.
Чаще всего проектная логистика используется при транспортировке
крупногабаритных
и
тяжеловесных
грузов
(трансформаторов,
металлоконструкций, генераторов, модульных станций, цистерн и т.д.) с
использованием сразу нескольких видов транспортных средств. Каждая перевозка
подразумевает под собой разработку индивидуального и нешаблонного решения,
позволяющего осуществить задуманное. Именно поэтому такие перевозки принято
считать «проектными».
Основная задача проектной логистики – тщательное и комплексное
планирование процесса организации доставки. Каждая проектная перевозка
начинается с детального анализа предмета транспортировки (габаритов, веса,
наличия особых условий и т.д.), подбора оптимального вида транспорта и расчета
возможных рисков.

31.

Учитывая невероятные объемы работы и возможные сложности, данная услуга
включает:
консультационные услуги;
бюджетный расчет и планирование проектной логистики;
разработка маршрута следования;
контроль каждого этапа транспортировки (погрузки, выгрузки),
сопровождение груза на пути следования;
упаковку, консолидацию и т.д.;
транспортное страхование;
перевозка модульных конструкций, а также негабаритных и тяжеловесных грузов;
проведение тщательной проверки перед отгрузкой;
детализированный осмотр груза;
оформление сопроводительной и таможенной
Таким образом, комплексные логистические решения в области планирования
позволяют не только разработать оптимальный маршрут доставки груза в
конечную точку, но и наладить эффективное управление целыми цепочками
поставок. При этом важно помнить, что проектная логистика, требует тщательного
и поэтапного контроля каждой степени проекта.
а также

32.

Спасибо за внимание!