Классификация решений. Модели, алгоритмы, методы. Вопрос №1

1.

Классификация решений.
Модели, алгоритмы, методы
Вопрос №1

2.

Организационные решения это выбор мероприятий по
управлению
реализацией
объектных
решений.
В
иерархической
системе
присутствует как минимум один
уровень
управления
организацией, задача которого
состоит в том, чтобы управлять
решениями,
принимаемыми
подчиненными.
К
объектным
решениям
относятся все виды решений,
которые
в
принципе
могут
приниматься предпринимателем,
например решения об объемах
производства,
ценах,
объеме
запасов
на
складах,
последовательности изготовления,
использовании
машин
и
информации
о
свойствах
продуктов,
предоставляемой
потребителям.
Коммуникационные решения - это
решение
о
передаче
определенной
информации руководителю или другому
члену организации, не связанному по
иерархической лестнице с носителем
информации.
2

3.

Виды решений
Краткая характеристика
Запрограммированные
решения
Принимаются с помощью стандартных процедур и правил
Незапрограммированные
решения
Требуют разработки новых процедур или правил принятия решений
Интуитивные решения
Основаны на чувствах и ощущении человеком того, что эти решения правильные
Логические решения
Принимаются на основе знаний, опыта и логических суждений
Рациональные решения
Принимаются на основе объективного анализа проблемных
использованием научных методов и компьютерных технологий
Допустимые решения
Удовлетворяют всем объективным ограничениям и могут быть реализованы на
практике
Недопустимые решения
Нереалистичные решения, которые не удовлетворяют одному или нескольким
ограничениям
Неразумные решения
Решения, не приводящие к достижению цели управления
Удовлетвори тельные решения
Решения, приводящие к достижению цели управления
Оптимальные решения
Решения, обеспечивающие максимальную степень достижения цели управления
организацией
ситуаций
3
с

4.

Виды решений по уровню творческого вклада менеджера
Уровень
творческого
вклада
Первый
Второй
Вид
решения
Рутинный
Селективный
Третий
Адаптационный
Четвертый
Инновационный
Необходимые профессиональные умения
менеджеров
Неукоснительное следование процедуре
Разумная оценка ситуации
Гуманное лидерство
Контроль/мотивация
Установление целей
Планирование
Анализ/развитие
Анализ информации
Идентификация проблемы
Систематизированное решение проблем
Создание рабочих групп
Анализ возможного риска
Творческое управление
Стратегическое планирование
Системное развитие
4

5.

Признак
Управленческие решения
По роли достижения цели
Стратегические, тактические
По временному признаку
Долгосрочные, краткосрочные. среднесрочные
По результативности
По степени обязательности
исполнения
По функциональному назначению
По широте охвата
По сфере реализации и по
содержанию
По способу принятия
Абсолютные и вероятностные
Директивные, рекомендательные, ориентирующие
Организующие, регулирующие, координирующие, активизирующие
Общие, специальные
Производственные, финансовые, кадровые, технические,
экономические, социальные
Единоличные, коллективные
По предопределенности
Запрограммированные, незапрограммированные
(плановые и внеплановые)
По способ у выработки
Интуитивные, адаптационные, аналитические
5

6. В принятии решения присутствуют три основных подхода:

Интуитивный;
Рациональный;
на суждении.

7.

7

8.

8

9.

9

10. Типы методов принятия решений

Формализованные
(математические)
Неформализованные
(эвристические)
Аналитические
Мозговой штурм
Статистические
Метод Дельфы
Математического
программирования
Метод экспертной
оценки
Теоретико-игровые
Метод дерева
решений

11.

Структурная диаграмма
Ишикавы «рыбий скелет»
Диаграмма названа в честь одного из
крупнейших японских теоретиков
менеджмента профессора Каору
Исикавы
11

12.

12

13.

13

14.

Сущность анализа альтернатив действий
Альтернативой в процессе принятия
решений называют способ действий или
стратегию по достижению цели.
Способы
действий
это
способы
использования
ресурсов,
поэтому
возможности ЛПР всегда ограничены
возможностью использования ресурсов.
Каждая альтернатива может быть
охарактеризована величиной затрат
ресурсов (которые всегда ограничены);
возможными последствиями исхода,
вероятностью достижения цели.
Дословно «альтернатива»
(франц. alternative, лат. alterодин из двух) означает
необходимость выбора одного
из двух или нескольких
возможных решений,
направлений, нужных вариантов
и т. п.
14

15.

альтернативы, удовлетворяющие
требованиям (ограничениям),
называют возможными или
допустимыми, а альтернативу,
достигающую экстремума критерия,
называют оптимальной стратегией
15

16.

Критерии
А1
А2 А3
А4
А5
А 6 …….
Аn
Оперативность реализации
Экономическая безопасность
Кадровая стабильность
Надёжность
Сохранение репутации
……..
……..
Сумма
Для оценки используется 5-балльная система
* Критерии записываются те, по которым, на ваш взгляд, необходимо оценивать в
текущей ситуации реализацию решений. Критерии могут быть выбраны иные с
обоснованием их целесообразности.
* Критериев должно быть не меньшее 5, не больше 10, оптимальное число
критериев 7.
* Наиболее удачной и оптимальной считается та альтернатива, которая в сумме
имеет большее количество баллов.
16

17.

Матрица RACI
представляет
собой простой инструмент, используемый для
определения ролей и обязанностей и избежания путаницы при
исполнении задач при реализации УР.
Используется
обязанностей
при управления
проектами и для показа
Матрица
ответственности представляет собой особый метод
определения
функциональных
областей,
ключевых
направлений деятельности, критериев принятия управленческих
решений, где существуют неясности.
Все разногласия, возникающие в ходе данного процесса, могут
быть вынесены на общее обсуждение и впоследствии
разрешены путем принятия коллективного решения.
17

18.

Критические вопросы модели
18

19.

Следует
предусмотреть процесс таким образом, чтобы
Утверждающее (Accountable) и Ответственное (Responsible)
лица находились как можно ближе к функциональному и
наукоемким подразделениям.
При этом необходимо соблюдать, чтобы Утверждающий
оставался единственным на каждое подразделение.
Тесное взаимодействие между компетентными органами
власти и Утверждающим лицом считается хорошим
примером внутригруппового содействия.
Однако
количество
Консультантов
(Consultant)
и
Информирующих (Informs) лиц также должно быть сведено
к минимуму.
19

20.

Условные обозначения матрицы ответственности - RACI
20

21.

Принципы принятия решений с помощью RACI
Избежание очевидных событий, например "присутствовать на заседаниях".
Каждое действие или решение должно начинаться с хорошего глагола
действия. Примеры: работать, утвердить, подготовить, развивать, проверить
и т. д.
Когда действие глагола подразумевает решение (например, оценивать,
контролировать), нужно добавить фразу, которая указывала бы на
приоритетный результат. Пример: анализировать данные, чтобы найти
причину задержки доставки.
Действия и решения должны быть краткими, лаконичными и
разработанными относительно определенной роли или функции, а не для
конкретного человека.
21

22.

При горизонтальном анализе рассматриваются действия:
Нет R, то тогда никто не несет ответственности за процесс, и
он не будет выполнен;
Много А — будет путаница, так как любой Утверждающий
имеет свое видение, как должно быть осуществлено
действие;
Много С — надо понять, нужно ли в реальности
консультироваться с таким количеством различными
функциональными ролями.
22

23.

Правильное использование RACI поможет достичь таких
целей, как:
Повышение
производительности
за
счет
четко
структурированной иерархической системы;
Снижение
производственных
ошибок,
таких,
как
производство брака, за счет выяснения нужных технических
характеристик;
Увеличение
производительности
путем
устранения
дублирования и пересортицы на производстве;
Модернизированная организационная структура без лишних
функциональных элементов;
Улучшение процесса планирования в связи с большим
участием членов команды в результате строительства
коммуникационных
линий
(консультирование
и
информирование).
23

24.

Функциональная матрица
распределения обязанностей и ответственности
№
Наименование функций
п/п
Зам.
Начальни
начальн.
к отдела
отдела
Ведущий
Главный
специалис Специалист
специалист
т
1
Подбор и отбор кадров
Р, К
О
У
И
2
Разработка предложений о перемещении
или выдвижении на вышестоящие
должности
Р, К
О, П
И
У
3
Анализ текучести кадров и разработка мер Р, К
И
П
У
Р, К
О, П
И
У
Р, К
Р, К
О
О
Р, К
О
У
И
Р, К
О
И
У
Работа с кадровым резервом
Р, К
Организация оценочных процедур
10 (аттестации, квалификационных экзаменов, Р, К
конкурсов)
О
И
У
О
И
У
4
5
6
7
8
9
Анализ кадрового состава и подготовка
отчетов
Ведение кадрового учета
Оформление кадровых документов
Работа по адаптации вновь принятых
работников
Организация обучения и повышения
квалификации работников
С
С
И
И
* На примере отдела персонала в корпорации
24

25.

Условные обозначения:
Р
—
принимает
решения
(утверждает,
подписывает
документы)
У — участвует в обсуждении и
выполнении действий
К — контролирует выполнение
работы
С — согласовывает документы или
отдельные вопросы по данной
функции
О — отвечает за выполнение
функции, организует ее выполнение
П — разрабатывает предложения,
готовит
информацию
для
выполнения функции
И — исполняет основные виды
работ
25

26.

Среда разработки и
принятия
управленческих решений:
риски и неопределенность
Вопрос №2

27.

1. Определённость – точно известны результаты
каждого из альтернативных вариантов выбора.
2. Неопределённость – невозможно оценить
вероятность потенциальных результатов. Такая
ситуация характерна для некоторых решений,
которые приходятся принимать в быстро
меняющихся условиях.

28.

Простая
стаб
ильна
я
Сложная
Простая + стабильная =
низкая неопределенность
Сложная + стабильная =
неопределенность от низкой до средней
1.Небольшое количество внешних
факторов, факторы схожи.
2. Факторы среды остаются теми же
или изменяются медленно.
1.Небольшое количество внешних элементов,
элементы схожи.
2. Факторы среды часто и непредсказуемо
меняются.
Примеры: изготовители безалкогольных напитков; оптовая торговля
пивом; производители контейнеров
Примеры: персональные ПК, модная одежда,
производство аудио- и видеозаписей
Простая + нестабильная =
неопределенность от низкой до
средней
нест
абиль 1.Большое
количество
внешних
ная факторов, факторы несхожи.
2. Факторы среды остаются теми же
или изменяются медленно.
Примеры:
университеты;
производители
бытовой
техники;
химическое производство; страховые
компании
Сложная + нестабильная =
высокая неопределенность
Большое количество внешних элементов,
элементы несхожи.
2. Факторы среды часто и непредсказуемо
меняются.
Примеры: электронные фирмы;
аэрокосмическая промышленность; фирмы
связи; авиалинии

29. Риск в ПУР

Риск - естественный элемент деятельности
организации, оценивается как возможность
опасности, удачи или приобретения.
Риск
оценивают
во
всех
областях
деятельности как опасность возникновения
ущерба.
Предмет риска - потери ресурсов или
недополучение дохода.
Риски
бывают
деловые,
внешние,
финансовые,
правовые,
страховые,
политические и др.
В зависимости от вероятности потерь
различают катастрофические, критические,
допустимые и наиболее вероятностные
риски.
Каждый риск характеризуется предметом,
информацией, величиной.

30.

УЩЕРБ
РИСК
УДАЧА

31. Источники риска

Спонтанность природных процессов и явлений;
Наличие противоборствующих тенденций, столкновение
противоречивых интересов;
Научно-технический прогресс;
Неполнота, недостаточность и
асимметрия информации
Источники способствующие возникновению
неопределенности и риска
а) ограниченность, недостаточность материальных, финансовых, трудовых и
др. ресурсов при принятии и реализации решений;
б) невозможность однозначного познания объекта при сложившихся в
данных условиях уровне и методах научного познания;
в) относительная ограниченность сознательной деятельности человека,
существующие различия в социально-психологических установках, идеалах,
намерениях, оценках, стереотипах поведения.

32.

Ситуация риска
Осознание риска
Необходимость
принятия одного
из нескольких
решений в
неопределенной
обстановке
Понимание
индивидуумом того,
что в своей
хозяйственной
практике он
столкнулся с
«ситуацией риска»

33.

Обратите внимание на
взаимосвязь рисков !
Как вы можете
объяснить указанное
взаимопроникновение
рисков?
Приведите примеры
цепочек связи рисков из
практики реальных
организаций!

34. Правила риска при ПУР

• Помните, что решение – это
всегда выбор
• Принимая УР, просчитывайте
перспективы
• Собирайте больше
информации, советуйтесь, не
затягивайте этот этап
• Бойтесь стереотипов
• Помните: утро вечера мудренее
• Работайте на пределе своих
возможностей и способностей
• Что порекомендуете Вы?

35. ПУР в нетиповых ситуациях

При
РУР
для нетиповых,
творческих
задач
применяются
эвристические методы:
Это новые условия, в которых
оказывается
руководитель
или
специалист, когда "не работают"
формализованные
методы
и
используются приемы, основанные
на опыте Сократа.
Суть этих методов - извлечение
скрытой в подсознании информации
путем стимулирования мышления
посредством искусно наводящих
вопросов.

36. Алгоритм ПУР в нетиповых ситуациях

•Постановка задачи в обобщенном
виде
•Конкретизация задачи для места и
времени
•Формулирование обратной задачи, т.е.
определение того, что должно быть в
конце
•Подключение внешних структур
•Оценка и критика внешних структур
•Поиск условий и факторов решения
проблемы
•Поиск аналогичных решений
• Составление модели
•Рассмотрение модели с различных
сторон
•Возвращение к условиям задачи
•Предположение конфликта
• Какие еще есть идеи?
• К чему приведет суть решения?
•Что придется переструктурировать?
• Экспертное заключение.

37.

Управление риском – нахождение
баланса между уровнем риска и
выгодой от реализации данного
решения.

38. РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ

Риск-менеджмент – это совокупность стратегии и приемов,
используемых для управления риском. В основе рискменеджмента – организация работы по снижению степени
риска, искусства получения и увеличения дохода в
условиях неопределенности.
Основными приемами риск-менеджмента являются:
- избежание риска – уклонение от мероприятия, связанного с
риском;
- удержание риска – оставление риска за инвесторами
(предполагая покрытие возможных убытков за счет
резервных средств инвестора);
- передача риска – передача ответственности за риск
(например, страховая компания);
- снижение степени риска – уменьшение вероятности потерь
и сокращение ожидаемого их объема.

39.

Идентифицирование рисков:
№
Формулировка риска
1.
Форс-мажорные
обстоятельства
2.
Нехватка
финансовых средств
3.
Задержка
времени
4.
Срыв проекта
5.
Отрицательный PR
6.
Потеря спонсора
Вероятность
Воздействие
Срочность
по
1- слабо, 2 – средне, 3 - сильно
Приоритетность

40.

Стратегия реагирования на риски
Формулировка риска
№
Способы
реагирования
Ответственность

41. Шесть психологических ошибок руководителей компаний в области риск-менеджмента (Н.Н.Талеб *)

1)
2)
3)
4)
5)
6)
Убеждение, что исключительные
события могут быть предсказаны
Управление риском на основании
изучения прошлых закономерностей
Игнорирование предупреждений
относительно действий, которые
делать нельзя
Измерение риска простыми
статическими показателями
Игнорирование психологического
восприятия риска
Убеждение, что избыточность
ресурсов вредит эффективности
* Nassim N. Taleb, Daniel G. Goldstein, and Mark W. Spitznagel. THE SIX MISTAKES
EXECUTIVES MAKE IN RISK MANAGEMENT, Harvard Business Review, October 2009.

42. Принципы хорошего риск-менеджмента

•Не предугадывать
неблагоприятные события,
–но инвестировать в подготовленность
компании к ним
•Не пытаться строить «точные»
прогнозы,
–но своевременно и адекватно
реагировать на вновь появляющуюся
информацию
•Не предаваться чрезмерному
оптимизму,
–но и не пробовать полностью уйти от
рисков
•Не поддаваться «массовым
психозам»,
–но извлекать выгоды из
существующих рыночных трендов

43. Пять шагов совершенствования системы риск-менеджмента в организации *

2.
1.
3.
Решение о
классификации рисков
Идентификация и
понимание главных
рисков
Какие из рисков являются
естественными и формируют
конкурентные преимущества
компании, а какие нуждаются
в снижении
Ясность относительно
рисков, которые могут
повлиять на компанию и
понимание наиболее
значимых рисков
Определение
приемлемой
величины рисков
Определить размеры
рисков, приемлемых
для компании и
способных принести
желаемую отдачу
5.
4.
Фокус систем управления и организации в
целом на контроле и управлении рисками
Встроить анализ рисков в
любое важное решение
Существуют ли эффективные системы и процедуры
контроля рисков, а также инфраструктура,
обеспечивающая качественный риск-менеджмент
Как каждое серьезное решение
влияет на риски компании
* K. Buehler, A, Freeman and R. Hulme. Owning the Right Risks. HBR, September 2008

44.

Ранее предупреждение
рисков в ПРУР

45. ОПРОС МЕНЕДЖЕРОВ ОБ УРОВНЕ РЫНОЧНЫХ РИСКОВ

сообщили, что их компании как
минимум один раз за последние 5 лет
оказались неподготовленными к
значительному событию в их отрасли
признали, что в будущие 3 года угроза
бизнес-риска для их компаний
возрастет

46.

Перл Харбор
План
Барбаросса
11 сентября
Неожиданные атаки увенчались успехом потому,
что командиры оказались в плену устаревших
предположений и мнений, что привело к
игнорированию сигналов риска

47. КОНКУРЕНТНАЯ РАЗВЕДКА – ПРОАКТИВНЫЙ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ НА УПРЕЖДЕНИЕ

Инструменты конкурентной разведки всегда используются для того
чтобы как можно раньше быть готовым к изменениям на рынке

48. КОНКУРЕНТНОЕ РАННЕЕ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ

Процесс всесторонней интеграции стратегического планирования, разведки и
действия, который понуждает руководство к действиям для нейтрализации
рисков
«Риск – неожиданное событие
или набор условий, которые
значительно
уменьшают
способность
менеджеров
к
внедрению назначенной бизнесстратегии»
Профессор Гарварда
Роберт Саймонс

49. СНАЧАЛА ГРОМ ПОТОМ ДОЖДЬ

ИЗМЕНЕНИЕ
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
РИСК / ШАНС
«Слепые пятна» (blind spots) – причина возникновения рисков и источник
ошибок из-за суждений, которые не соответствуют реальности

50.

Процесс выявления
слепых пятен
1. Составить список мнений высших
руководителей
2. Проанализировать факторы отрасли,
безотносительно мнения высшего
руководства.
3. Сопоставить результаты шагов 1 и 2.
4. Повторить ту же процедуру, составив
список мнений руководства
конкурентов.