Сущность и содержание управленческого решения, роль решения в процессе управления. Тема 1

1.

Методы принятия
управленческих
решений
Альбом наглядных пособий

2.

Сущность и
содержание
управленческого
решения, роль решения
в процессе управления
Тема 1

3.

Вопросы
рассматриваемые в теме:
1.1 Сущность и содержание управленческого
решения
1.2 Решения в системе управления
1.3 Что такое решение, в том числе
управленческое
1.4 Основные аспекты сущности
управленческого решения и требования
предъявляемые к ним

4.

1.1 Сущность и содержание
управленческого решения
21 век
новые технологии. Интернет, электронные деньги,
крахи, кризис, поглощения, коррупция, слияния,
тревоги, кредиты, проценты, биржа.
Управлять
играть, выигрывать, проигрывать.
Управляющий
теоретик, прагматик, актер, живущий в науке,
искусстве… не только управлять, но и просто жить.

5.

Большинство поведенческих аспектов и
алгоритмов принятия решений можно
наблюдать в животном мире, не
смотря на то, что животные действуют
на основе инстинктов.
Не случайно для изучения
эволюционно устойчивых стратегий
теория игр использует результаты
наблюдений за поведением
животных.

6.

Решения в жизни человека
Каждый из нас ежедневно принимает решения
и на процесс принятия решений оказывает
влияние большое число факторов. Каких?
уровень рациональности и
эмоциональности;
настроение;
внешние обстоятельства и окружающие
люди;
уровень интеллектуального развития и пр.

7.

1.2 Решения в системе
управления
В организациях процессы принятия решений
являются более систематизированными,
они влияют не только на жизнь работников
данной организации, но затрагивают
интересы других людей, а порой влияют на
судьбы мира.

8.

Функции управления
Фактически разработка управленческих
решений является основой управления,
поскольку решения связывают в единый
процесс базовые функции управления:
планирование,
организация,
мотивация,
контроль.

9.

Любой управленческий
цикл включает в себя 3
этапа:
1) идентификацию
проблемы или
определение состояния управляемого
объекта;
2) Разработку и принятие решения;
3) деятельность по реализации решения и
контролю его исполнения.

10.

Современная наука управления четко
отделяет управленческие функции от
самой работы.
Для управленцев принятие решений является
основной обязанностью.
Несмотря на высокий уровень развития
науки об управленческих решениях,
ошибочных решений принимается
достаточно много. Как результат финансовые потери и рост издержек.
Вывод: для профессионального менеджера
овладение основами науки об
управленческих решениях обязательно.

11.

1.3 Что такое решение, в
том числе
управленческое?
В «Словаре русского языка» (М., 1985)
решение определяется как результат
обдумывания каких-либо действий,
обдуманное намерение сделать что-либо.
В философии решение – это процесс и
результат выбора цели и способа действий.

12.

В менеджменте управленческое
решение формулируется как:
продукт управленческого труда,
организационная реакция на возникшую
проблему;
выбор определенного курса действий из
возможных вариантов;
выбор предварительно осмысленной цели,
средств и методов ее достижения;
выбор способа действий, гарантирующего
положительный исход той или иной операции.

13.

Основные определения:
Решение
результат мыслительной деятельности
человека, приводящий к какому-либо выводу
или к необходимым действиям, например,
полное бездействие, разработка какоголибо действия или выбор действия из набора
альтернатив и его реализация.
Управленческое решение
выбор альтернативы, осуществляемый
руководителем в рамках его должностных
полномочий и компетенций и направленный
на достижение целей организации.

14.

Отличия управленческого решения от
решений, принимаемых в частной жизни:
1) по целям – субъект управления принимает
решение не для удовлетворения собственных
интересов, а для решения проблем
организации, текущих вопросов и достижения
тактических и стратегических целей
организации.
2) по последствиям – решения, принимаемые в
частной жизни сказываются на жизни
принявших их индивидов, управленческие
решения влияют на деятельность всей
организации и ее сотрудников; чем выше
уровень принятия управленческого решения,
тем серьезнее их последствия.

15.

3) по разделению труда – в частной жизни решение
выполняется тем, кто его принял, управленческие
решения выполняются на основе разделения
труда:
руководитель – исполнители.
4) по профессионализму – решения частного
порядка принимаются людьми в силу их опыта и
разума, управленческие решения требуют не
только опыта, но и специальной подготовки,
профессиональных знаний, дающих право
получить полномочия для самостоятельного
принятия решений.

16.

1.4 Основные аспекты сущности
управленческого решения и
требования предъявляемые к ним
1) Психологический аспект
Решение представляет собой логикомыслительный акт субъекта управления,
на который могут оказывать влияние
различные как внутри-личностные так и
внешние факторы.

17.

2) Информационный аспект:
во-первых, к информации, на основе которой
принимается решение, предъявляется целый ряд
требований в плане ее достоверности, полноты
поскольку это определяет уровень
определенности ситуации и степень риска от
принятого решения;
во-вторых, само по себе управленческое решение –
это информация, к которой также предъявляется
ряд требований, в частности:
она должна быть понятна исполнителям;
большое внимание должно уделяться процессу
передачи информации от субъекта управления к
исполнителям и организации обратной связи.

18.

4) Организационный аспект
управленческое решение, как было уже
нами рассмотрено, является основой
управления, поскольку решения
связывают в единый процесс базовые
функции управления.

19.

К управленческому решению
предъявляется ряд требований:
1) всесторонняя обоснованность, в данном
случае речь идет о качестве
информации, на основе которой
принимается решение, и о
всестороннем анализе управляемого
объекта/ситуации;
2) своевременность, решение должно быть
принято вовремя, в противном случае оно
может оказаться бесполезным и даже
ухудшить ситуацию;

20.

3) полнота содержания
УР это не просто идея, высказанная руководителем,
оно должно содержать информацию о цели,
средствах и ресурсах, способах и сроках
реализации, исполнителях, методах контроля;
4) полномочность;
5) согласованность с ранее принятыми
решениями;
6) непротиворечивость самого решения
составные части решения не должны противоречить
друг другу или допускать двоякого толкования
(казнить нельзя помиловать).

21.

Тема 2
Специфика решений
в системе
государственного
управления

22.

Специфика решений, принимаемых
на государственном уровне
1) Государство ориентировано на решение проблем с точки
зрения обеспечения внешней и внутренней безопасности
жизнедеятельности граждан, производства общественных
благ, компенсации изъянов рынка, неравенства
распределения доходов и прочих социальных вопросов.
Следовательно, глобальная цель решений на
государственном уровне – это максимальное
удовлетворение потребностей и интересов
личности, коллектива, общества, повышение
качества жизни населении.

23.

2) Различные типы политической
системы создают
принципиально разную
социально-политическую
среду для осуществления
управленческих функций и
принятия решений.

24.

правящие группы могут придерживаться
определенного стиля поведения в
отношении управляемого объекта
популизм – «заигрывание» властей с
обществом, пропаганда неосуществимых
целей;
политика партийных приоритетов – когда в
основу госуд.решений закладываются
программные установки правящей партии;
волюнтаризм – произвольный характер
постановки целей отдельной политической
фигурой или группой руководителей;

25.

корпоративизм – закрепляющий за той или иной
организацией право на определение целевых
приоритетов;
бюрократизм – доминирующие позиции в принятии
решений принадлежат аппарату управления и его
частным представителям;
плюрализм – относительное равенство соперничающих
в политике группировок, что способствует выработке
более качественных решений на основе столкновения
мнений;
клиентаризм – позиционирование государства в
качестве обслуживающей сервис-структуры по
отношению к обществу.

26.

3) Институционально государство
представлено совокупностью
разнообразных линейноорганизационных форм,
использующих различные технологи
принятия решений и
демонстрирующих в силу различных
функциональных обязанностей
определенную степень автономности
и самостоятельности действий

27.

4) Государство, в частности РФ, является
сложным объектом управления в плане
государственно-территориального
устройства.
В соответствии с Конституцией РФ выделяются
области принятия решений, находящиеся в
ведении
федерального центра,
совместном ведении центра и субъекта,
в исключительном ведении субъекта.
При этом, на уровне субъекта, выделяются вопросы,
находящиеся в пределах ведения региональных
властей и муниципальных властей.
Данное обстоятельство предопределяет важнейшие
требования к принятию решений на всех уровнях –
непротиворечивость, согласованность,
полномочность.

28.

5) Специфика государства и процесса
принятия государственных решений
заключается в объединении двух форматов
действий: власти и управления.
Выделяют:
политические решения,
определяющие общий вектор развития,
государственно-административные решения,
представляющие собой деятельность органов
управления по реализации политических
решений, распределению ресурсов и сфер
ответственности.

29.

6) Властно-управленческий характер
деятельности государства
предполагает определенные типы его
целенаправленной активности:
влияние, властвование, регулирование,
управление, контроль, действие в форсмажорных обстоятельствах.
Однако, обладая способностью действовать
в различных форматах и областях
социальной жизни, государство не может
не испытывать и не учитывать действия и
мнения контрагентов.

30.

Контрагенты
те, кто оказывает постоянное воздействие на
принятие и реализацию государственных
решений, каждый своими специфическими
каналами воздействия.
Среди основных контрагентов государства
можно выделить:
международные структуры,
гражданские структуры,
корпорации/бизнес-структуры,
экспертно-академическое сообщество.

31.

7) Решения, принимаемые
на государственном
уровне, носят
мегамасштабный характер
по своим последствиям в
связи со сложностью
управляемого объекта и его
интегрированностью в
мировое пространство
(например, в мировую
экономику).

32.

Тема 3
Классификация
управленческих
решений

33.

Вопросы по теме:
3.1 Классификация по степени
структурированности
3.2 Классификация по способу принятия
решений
3.3 Классификация по времени наступления
последствий для объекта управления
3.4 Принципы принятия управленческих
решений
3.5 Подходы к принятию управленческих
решений

34.

В организации принимается
большое количество самых
разнообразных решений.
С помощью классификации можно
выделить классы решений,
требующих различного подхода к
процессу и методам их принятия,
не одинаковых по затратам
времени и других ресурсов

35.

Критерии
Классы решений
Степень
структурированности
Слабоструктурированные,
Высокоструктурированные
Способы принятия
решений
Интуитивные, основанные на суждениях,
рациональные
Содержание
Экономические, социальные, организационные,
технические, научные и т.д.
Количество целей
Одноцелевые, многоцелевые
Длительность
действий
Стратегические, тактические, оперативные
(или долгосрочные, среднесрочные,
краткосрочные)
Лицо, принимающее
решение
Индивидуальное, групповое
Уровень принятия
Организация в целом, ее структурные
подразделения, функциональные службы,
отдельные работники
Направление
воздействия
Внутрь организации как системы, за ее
пределы
Глубина воздействия
Одноуровневые, многоуровневые

36.

3.1 по степени структурированности
Слабоструктурированные
(непрограммируемые),
Непрограммируемые решения связаны с новыми,
сложными, не встречавшимися ранее,
нетрадиционными, непредвиденными
проблемами, не поддающимися точной
количественной оценке.
Высокоструктурированные (программируемые)
Программируемые решения – это решения
повторяющихся и четко определенных проблем.

37.

Программируемые
решения
решения повторяющихся и в четко
определенных проблемах.
Как правило, это стандартные задачи,
неоднократно возникающие в
организации, по поводу которых имеется
достаточно надежная и достоверная
информация, а также готовые,
разработанные и успешно
применявшиеся ранее правила и
процедуры.

38.

пример
задача оформления периодического заказа
инвентаря для одного из цехов предприятия.
Для разработки программируемых решений
используются формализованные методы, с
четким алгоритмом решения задачи в виде
экономико-математических моделей, методик
анализа и расчета данных, компьютерных
программ, обеспечивающих высокую точность
количественной оценки разрабатываемых
вариантов.

39.

Непрограммируемые решения
связаны с новыми, сложными, не
встречавшимися ранее,
непредвиденными проблемами,
не поддающимися точной
количественной оценке.
Их сложно определить и структурировать,
они характеризуются неясной
формулировкой цели, неточностью и
неопределенностью информации,
отсутствием четких правил и процедур
решения.

40.

Разработка
непрограммируемых решений
При разработке непрограммируемых
решений применяются эвристические
методы.
Характеризуются тем, что разработка
альтернативных вариантов решений
основана не на точных расчетах, а на
логике, суждениях и умозаключениях.

41.

3.2 Классификация по
способу принятия решений
Интуитивные решения
выбор, сделанный только на основе
ощущения его правильности.
Принимающий решение не взвешивает
«за» и «против» по каждой альтернативе,
он не оценивает ситуацию, а опирается
на озарение, чувство.

42.

Решения, основанные на
суждениях
это выбор, обусловленный знаниями и
накопленным опытом. Человек использует
знание о том, что случалось в подобных
ситуациях раньше и прогнозирует
результат альтернативного выбора.
Здесь существует опасность упустить новую
альтернативу, так как руководитель
ориентируется на старый опыт решения
аналогичных проблем.

43.

Рациональные решения
не зависят от прошлого опыта.
Процесс их принятия
предполагает выбор такой
альтернативы, которая принесет
максимум выгоды для
организации.
Идет поиск наилучшего решения.

44.

Процедура принятия
рационального решения
включает семь последовательных этапов
1) определение проблемы;
2) формулировка ограничений и критериев принятия
решений;
3) выявление альтернатив;
4) оценка альтернатив;
5) выбор альтернативы;
6) реализация решения;
7) обратная связь.

45.

3.3 Классификация по времени
наступления последствий для
объекта управления
стратегические решения –
решения относительно набора действий,
направленных на достижение целей
организации посредством ее приспособления к
изменениям внешней среды.
Стратегическое решение реализуется через
распределение ресурсов, адаптацию к
внешней среде, внутреннюю координацию и
организационное стратегическое предвидение.

46.

Инструмент принятия
стратегических решений
стратегическое планирование,
определение управленческого
процесса создания и
поддержания стратегического
соответствия между целями
фирмы, ее потенциальными
возможностями и шансами в
сфере маркетинга.

47.

3.4 Принципы принятия
управленческих решений
Прежде чем вникать в детали, постарайтесь представить проблему в
целом.
Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные
варианты.
Сомневайтесь.
Старайтесь взглянуть на проблему с разных точек зрения.
Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять
сущность решаемой проблемы.
Задавайте как можно больше вопросов.
Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет в голову.
Перед принятием окончательного решения прислушайтесь к мнению
других.
Не пренебрегайте своими чувствами.
Помните, что каждый человек смотрит на возникающие проблемы со
своей точки зрения.

48.

3.5 Подходы к принятию
управленческих решений
Централизованный подход
рекомендует принимать как можно большее
число решений на верхнем уровне
управления
Децентрализованный подход
поощряет менеджеров передавать
ответственность по принятию решений на
самый низкий управленческий уровень

49.

Групповой подход
менеджер и один или более служащих работают
вместе над одной проблемой
индивидуальный подход
принятие решений только менеджером
Подход «система участия»
менеджер опрашивает людей, которые будут
задействованы в принятии решения, но оставляет
за собой право сказать последнее слово
«система неучастия»
менеджеры не предусматривают участие со
стороны в системе принятия решений и
предпочитают собирать информацию,
оценивать альтернативы и принимать решения,
не привлекая к этому посторонних

50.

Демократический подход
решения принимаются в пользу
большинства
совещательный подход
вовлекается множество человек в
принятие решений и ищется
компромисс между всеми мнениями

51.

3.6 Стадии принятия
управленческого решения
1 Уяснение проблемы
сбор информации,
выяснение актуальности,
определение условий, при
которых эта проблема будет
решена.

52.

2 Составление плана
решения
разработка альтернативных вариантов
решения,
сопоставление вариантов решения с
имеющимися ресурсами,
оценка альтернативных вариантов решения
по социальным последствиям,
оценка альтернативных вариантов решения
по экономической эффективности,
составление программ решения, разработка
и составление детального плана решения.

53.

3 Выполнение решения
доведение решений до
конкретных исполнителей,
разработка мер поощрений и
наказаний,
контроль за выполнением
решения

54.

Тема 4
Формы разработки
и реализации
управленческих
решений

55.

Вопросы по теме:
4.1 Организационно-правовые документы
4.2 Распорядительные документы
4.3 Справочно-информационные документы

56.

С точки зрения государственной системы документационного
обеспечения управления выделяют следующие виды документов,
на основе которых принимаются управленческие решения и в
которых фиксируется принятое решение:
организационноправовые;
распорядительные;
справочноинформационные
.

57.

4.1 Организационноправовые документы
содержат положения, строго обязательные для
использования, они реализуют нормы
административного права и являются правовой
основой деятельности учреждения.
Эти документы в обязательном порядке проходят
процедуру утверждения выше стоящей
организацией, руководителем данной
организации, ее коллегиальным органом и
руководителем структурного подразделения – в
зависимости от вида организационно-правового
документа.

58.

К организационно-правовым
документам относятся:
- учредительные документы организации (устав);
- положение об организации;
- положение о структурном подразделении, коллегиальном и
совещательном органах управления;
- регламент работы коллегиальных и совещательных органов,
аппарата управления или руководства;
- структура и штатная численность;
- штатное расписание;
- инструкции по отдельным видам деятельности,
нуждающимся в регламентации (инструкция по
делопроизводству);
- должностные инструкции.

59.

Устав – правовой акт, определяющий структуру, функции и
права предприятия, организации, учреждения.
Положение – нормативный акт, устанавливающий порядок
образования, структуру, функции, компетенцию, обязанности и
организацию работы системы государственных органов
(Положение о министерствах), одного органа (Положение
Министерства культуры РТ) либо структурного подразделения.

60.

Инструкция – правовой акт, издаваемый органом
государственного управления (или утвержденный его
руководителем) в целях установления правил, регулирующих
организационные, научно-технические, технологические,
финансовые и иные специальные стороны деятельности
учреждений, организаций, предприятий, их подразделений и
служб, должностных лиц и граждан.
Также инструкции издаются в целях разъяснения и определения
порядка применения законодательных актов и
распорядительных документов.

61.

Должностная инструкция
– правовой акт, издаваемый организацией в целях
регламентации организационно-правового
положения работника, его обязанностей, прав,
ответственности и взаимоотношении с другими
работниками и подразделениями,
обеспечивающий условия для его эффективной
работы.

62.

4.2 Распорядительные
документы
– основное назначение – регулирование
деятельности, позволяющее органу управления
обеспечивать реализацию поставленных перед
ним задач, получать максимальный эффект от
деятельности организаций, входящих в его систему.
Распорядительные документы содержат решения,
идущие сверху вниз: от управляющего органа к
подчиненным организациям и структурным
подразделениям.

63.

Указ – решение верховного органа власти или главы государства,
имеющее силу закона.
Решение – правовой акт, принимаемый коллегиальными и
совещательными органами учреждений, организаций,
предприятий, фирм в целях разрешения наиболее важных
вопросов их деятельности. (РЕШИЛ, РЕШИЛА, РЕШИЛИ)

64.

Постановление – правовой акт, издаваемый в целях разрешения
наиболее важных и принципиальных задач, установления норм,
правил.
Приказ – правовой акт, издаваемый руководителем
организации, действующим на основе единоначалия для
разрешения основных и оперативных задач, стоящих перед
данной организацией.
Распоряжение - правовой акт, издаваемый руководителем в
целях разрешения оперативных вопросов, как правило, имеет
ограниченный срок действия и касается узкого круга
организаций и должностных лиц.

65.

Указание
- правовой акт, издаваемый руководителем
организации или его заместителями,
преимущественно информационнометодического характера, а также по организации
выполнения приказов, инструкций и других актов
данной или вышестоящей организации.
(ОБЯЗЫВАЮ, ПРЕДЛАГАЮ)

66.

4.3 Справочноинформационные документы
Протокол – документ, содержащий запись хода
обсуждения вопросов и принятия решений на
собраниях, заседаниях, конференциях, деловых
встречах.
Отображает деятельность по совместному
принятию решения коллегиальным органом или
группой работников. (СЛУШАЛИ, ВЫСТУПАЛИ,
ПОСТАНОВИЛИ/РЕШИЛИ)

67.

Докладная записка
документ, адресованный руководителю
учреждения или структурного подразделения и
информирующий его сложившейся ситуации,
имевшем место явлении или факте, о
выполненной работе, а также содержащий выводы
и предложения.
Готовится как по инициативе самого работника,
так и по указанию руководства.

68.

Объяснительная записка – документ, поясняющий содержание
отдельных положений основного документа (плана, отчета,
проекта) или объясняющий причины какого-либо события, факта,
поступка.
Заявление - документ, адресованный должностному лицу и
содержащий просьбу работника.

69.

Акт – документ, составленный группой лиц для подтверждения
установленных фактов, событий, действий.
Составляется постоянно действующими комиссиями по
указанию вышестоящей организации или руководителя, в
отдельном случае может быть составлен одним или несколькими
должностными лицами.

70.

Справка – документ, составляемый с целью описания фактов
основной деятельности организации или подтверждения
сведений биографического или служебного характера. Бывают:
информационные, аналитические и личного характера.
Договор – соглашение двух или нескольких лиц (сторон) об
установлении, изменении, прекращении гражданских прав,
обязанностей, каких-либо отношений.

71.

Тема 5
Основные этапы
процесса разработки
и принятия
управленческого
решения

72.

Процесс принятия управленческого решения
представляет собой циклическую
последовательность действий субъекта управления.

73.

В обобщенном виде схема
разработки и принятия
1) Выявление решения
и описание проблемной ситуации, прогноз ее развития
либо анализ состояния внутренней и внешней среды организации;
2) Формулировка целей разработки управленческого решения;
3) Оценка времени и ресурсов, необходимых для разработки
управленческого решения;

74.

4) Разработка альтернативных вариантов управленческого решения;
5) Оценка альтернатив и прогнозирование ситуации,
определяющей последствия реализации альтернатив;
6) Выбор альтернатив, разработка и принятие (согласование и
утверждение) решения;
7) Организация процесса реализации решения и управление
реализацией;
8) Контроль реализации решения;
9) Оценка эффективности;

75.

Тема 5
Анализ проблем и
целевая
ориентация
решений

76.

ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ 6
6.1 Проблемы в организации и методы их выявления
6.2 Целевая ориентация решений
6.3 Рациональность и успешность решений
6.4 Вспомогательные аналитические инструменты
для принятия решений
6.5 Характеристики целей

77.

Проблемная ситуация
некоторое реальное стечение обстоятельств, положение вещей,
которым кто-то недоволен, неудовлетворен и хотел бы
изменить.
В соответствии
с
этим проблему
можно
определить
как субъективное отрицательное отношение
субъекта к реальности.

78.

Во-первых, у любой проблемы имеется
объективная основа в виде некоторой реальной
ситуации.
Во-вторых, что немаловажно, имеется субъективный
аспект в виде негативной оценки ситуации
субъектом.

79.

Представленные моменты указывают пути решения проблемы –
изменение реальной ситуации или изменение негативной
установки субъекта.
Часто при решении проблем концентрируются на возможности
изменения реальной ситуации, а про вторую возможность даже
не вспоминают.
В то же время она позволяет предложить целый ряд
дополнительных альтернатив решения [47].

80.

Как указывает Ф. П. Тарасенко, для решения проблемы следует
сделать что угодно, лишь бы уменьшить или совсем снять
недовольство субъекта.

81.

Чтобы изменить к лучшему отношение субъекта к реальности, не
изменяя самой реальности, можно:
довести до субъекта дополнительную информацию, которая
обязательно должна быть положительной, но в общем случае не
обязательно правдивой;
воздействовать на психику субъекта в нужном направлении, чтобы
изменить восприятие реальности субъектом;
прервать взаимодействие субъекта с ситуацией, поскольку
именно взаимодействие и привело к возникновению проблемы.

82.

6.1 Проблемы в
организации и методы их
выявления
Главная трудность заключается в распознавании
проблемы. Нередко истинное состояние дел в
организации совсем не очевидно. Его выявление
осложняется неполнотой информации или ее
искажением (в том числе умышленным).
Желаемое состояние всегда является
субъективным представлением, привязанным к
определенной личности.

83.

Мнение, что, по крайней
мере, существенные
проблемы очевидны и
поэтому наверняка
обнаруживаются, не всегда
справедливо.
Существует много причин, по которым распознавание проблем
затруднено:

84.

«производственная слепота» вследствие застарелых привычек;
постоянные успехи организации;
отсутствие или недостаточное повышение квалификации
работников;
недостаточная коммуникация между уровнями иерархии;
недостаточная мотивация работников, которые боятся изменений
и т.п.

85.

В основе проблем лежат различные
причины, важнейшими из которых:
плохие решения,
изменение существенных условий, например,
изменение законов или предписаний,
технические новшества, например, появление
новых технологий, новых инструментов, изменения в
доступности материалов.
За счет этого бывшие хорошие решения становятся
плохими.

86.

Наряду с указанными существует
множество других причин,
которые могут быть основанием
для появления проблем. В
качестве примера можно назвать:
ошибки персонала, высокие
издержки на эксплуатацию и
ремонт старого оборудования.

87.

Конечно, случается, что
проблема обнаруживается
случайно. Однако
предпочтительно
стимулировать распознавание
проблем через
производственную систему
рационализации с
соответствующей целевой
поддержкой.

88.

Для систематического
распознавания проблем или
слабых мест используется целый
ряд методов:
бенчмаркинг,
метод опросных листов,
метод анализа слабых мест,
SWOT-анализ и др.

89.

бенчмаркинг
Суть бенчмаркинга сводится к распознаванию проблемы путем
сравнения существенных показателей соответствующего
предприятия с показателями лучшего предприятия или средними
показателями по отрасли.
Могут быть использованы также показатели других отделений
концерна.
Для сравнения необходимо определить существенные показатели
рассматриваемого предприятия для соответствующего момента
времени.

90.

ПРИМЕР БЕНЧМАРКИНГ

91.

На рисунке цифры внутреннего
круга представляют собой
нижний уровень показателей,
достижение которых
необходимо для отнесения вуза к
разряду технических
университетов.
По наружному кругу показаны
фактические показатели
Томского политехнического

92.

Сравнение показывает, что по
большинству показателей
фактические значения намного
больше критических. В то же
время четко выявляется
проблема с процентом
преподавателей, имеющих
степени и звания. Руководством
ТПУ были приняты энергичные
меры для разрешения этой
проблемы.

93.

метод опросных листов
При использовании метода сначала необходимо
заготовить подходящие опросные листы. Для этого
можно:
найти в литературе опубликованные опросные листы,
приобрести опросные листы в консалтинговой фирме,
разработать самим с помощью опытного специалиста.
Используемые опросные листы не должны быть ни
поверхностными, ни слишком детализированными. В
первом случае могут быть упущены существенные
проблемы, а во втором резко возрастает объем
работ.

94.

Метод анализа слабых
мест
сводится к выявлению связи между
зафиксированными недостатками и вероятными
проблемами, т.е. вместо причинно-следственного
принципа используют следственно-причинный
принцип.

95.

Для начала определяются все имеющие место ошибки,
недостатки и их количественные характеристики.
Это может осуществляться через рекламации
потребителей или специальными выборками.
Далее для рассмотренных недостатков, имеющих высокую
повторяемость, должны быть определены причины проблем.
Для этого надо проверить производственную
сферу и провести ее анализ.

96.

В результате сформирован список
проблем
Таблица 6.1 - Список недостатков
Вид недостатка
Слишком большое
время обработки
документов
Ошибки в
представляемых
данных
Ошибки при
проверке позиций
Возврат документов
Часто
та
Базовая
величин
а
Дол
я,
%
170
420 дел
40,5
57
420 дел
14
315
12 850
позиций
2

97.

Таблица 6.2 - Список проблем
Вид недостатка
Слишком большое
время обработки
документов
Проблема
Большое число рабочих операций.
Недостаточно персонала. Медленно
принимаются решения. Много старых
долгов. Низкая производительность труда.
Неэффективные прикладные программы.
Ошибки в
представляемых
данных
Отсутствие
проверки
документов,
представляемых работниками отделов
кадров
организаций.
Неясность
инструкций. Неудачная компьютерная
программа.
Ошибки при
проверке позиций
Невнимательность работников.
Не актуальна база данных позиций.
Недостаточная квалификация работников.

98.

Прежде чем приступать к решению проблем, их следует
внимательно изучить. Это поможет выявить все существенные
детали проблемы. В противном случае есть опасность, что будут
упущены некоторые существенные аспекты проблемы.
Такое исследование выполняется в рамках анализа проблем.

99.

Анализ проблем
1) анализируемая проблема должна быть
однозначно и четко обозначена.
определение проблемы должно давать ее
характеристику.
2) проблему необходимо со всех сторон четко
ограничить: процессуально, предметно,
пространственно и т.д.
Ограничение важно для:
верной оценки проблемы;
определения объема планирования проекта;
определения объема затрат на ликвидацию
проблемы.

100.

Эффективной техникой для анализа
проблем является построение дерева
проблем
Дерево проблем – ключевой график, призванный облегчить
процесс формирования задач на предприятии и поиск путей
решения. Он позволяет определить весь спектр взаимосвязанных
причин и последствий проблемы, практически полностью
исключая влияние внешних субъективных факторов. Дерево
проблем является одним из ключевых инструментов в системном
анализе.

101.

Построение дерева
проблем
команда разделяется на группы по три-пять
участников. Каждой группе предлагается выбрать
одну из проблем в качестве центральной, т.е. такой
проблемой, которую она считает центром всей
проблемной ситуации и представить свои
предложения в письменной форме.

102.

В своем первоначальном выборе центральной проблемы каждая
из заинтересованных групп будет руководствоваться своим
собственным интересом и своими собственными проблемами.
Обсуждение всего спектра центральных проблем следует вести
до тех пор, пока участниками встречи не будет достигнуто
соглашения по центральной проблеме. Она будет являться
исходным пунктом построения дерева проблем.

103.

104.

Далее к доске прикрепляется формулировка центральной
проблемы и второй проблемы, с ней связанной.
Затем, если проблема является причиной, она помещается
уровнем ниже, если следствием – уровнем выше, если ни
причиной, ни следствием – она помещается на тот же самый
уровень.

105.

По мере разрастания дерева проблем оставшиеся проблемы
добавляются к нему по тому же принципу.
Повторный анализ проблем может привести к появлению на
более поздней стадии даже иной центральной проблемы.

106.

Далее необходимо
установить
количественно какие непосредственные и
косвенные последствия имеет рассматриваемая
проблема: более высокие издержки, большую
трудоемкость, более высокий брак и.д.
Определение причин проблемы имеет особое
значение, т.к. оно нередко ведет непосредственно
к ее решению.
Для выявления причин проблемы часто
используется, так называемый, INI-анализ
(нет-есть анализ)

107.

Пример - INI-анализ
Признак
Вопрос
Не причина
Причина
Объект
Что?
Группы изделий А и
С
Группа В
Процесс
Как?
Все процессы, не
связанные с
бработкой
Процессы
обработк
и
Место
Где?
Участки 1, 2 и 4
Участок 3
Время
Когда?
2 и 3 смена
1 смена
Начало
С
какого
времен
и?
1-ое полугодие
2-е
полугодие
Размер
Сколько 4 % брака
?
38 %
брака

108.

Этапы проведения анализа проблем
Анализ проблемы
Определение проблемы
Границы проблемы
Значение проблемы
Причины проблемы
Решение проблемы

109.

6.2 Целевая ориентация
решений
Осознание проблемы еще не означает, что она
будет основанием для разработки решения.
Возможно, проблема будет воспринята как судьба
или как что-то управляемое только извне.
Это может привести к тому, что все будет
ограничиваться
жалобами
или
ожиданием
помощи со стороны без попыток принять
ответственность за свои действия на себя.

110.

Восприятие ситуации как
проблемы, подлежащей
решению, означает
осознание того, что
последующие результаты
зависят не только от
состояния внешней среды,
но и от собственных
действий.

111.

В то время как анализ проблем представляет отрицательные
аспекты существующей ситуации, анализ целей представляет
положительные аспекты желаемой будущей ситуации.
Он включает переформулировку проблем в цели.
Таким образом, дерево целей может рассматриваться как
зеркальное положительное отображение дерева проблем.

112.

ПРИМЕР
Преобразование проблем в цели
Проблема
Цель
Неясность и неадекватность
законодательства по
социальной безопасности и
социальной справедливости
Рационализировать и
усовершенствовать
законодательство по
социальной безопасности
и социальной
справедливости
Непредставление в системе
высшего образования
квалификации по профилю,
требующемуся на рынке труда
Способствовать
реформированию системы
высшего образования в
целях приведения ее в
соответствие с
требованиями рынка труда
Отсутствие в системе высшего
образования обучения
социальной деятельности
Создать в рамках высшего
образования систему
обучения социальной
деятельности

113.

6.3 Рациональность и
успешность решений
Теории принятия решений должны помогать лицу,
принимающему решение (ЛПР), принимать
возможно более рациональные решения.
Однако однозначного определения
рациональности решения не существует.
Рациональность всегда ограничена уже постольку,
поскольку никто не обладает полной
информацией и никто не может в полной мере
переработать имеющуюся информацию.

114.

Поэтому действовать рационально означает действовать более
рационально, чем это происходит без зрелого размышления и
анализа, и более рационально, чем это делают другие, с
которыми ЛПР конкурирует за максимизацию пользы.

115.

Модель Homo Contractualis
(человек контрактный)
рассматривает ЛПР как рационально
калькулирующего и ориентирующегося на свои
личные интересы человека, который сравнивает
альтернативы и регулирует свои обмены с другими
людьми с помощью взаимно обязательных
соглашений.

116.

Homo Contractualis знает, что любой договор только тогда
оказывается действенным, если все участники от него выигрывают
или, по крайней мере, не проигрывают. Но он также знает, что
никогда не может быть на 100 % уверен, что другие участвующие в
договоре стороны его не обманут.
Он доверяет своим партнерам настолько, что может с ними
взаимодействовать, но свое инстинктивное недоверие не
подавляет до такой степени, чтобы пренебречь контролем.

117.

Homo Contractualis воздерживается от вывода, хорош человек по
природе или плох, но поскольку он руководствуется своими
интересами, он допускает любой возможный подвох со стороны
партнера.

118.

Кажется логичным измерять качество прошлого решения по
результату, однако это крайне ненадежная мера.
К примеру, если студент присланные ему родителями деньги, на
которые ему надо месяц жить, решил поставить в игре в рулетку
на цифру 13 и выиграл, то положительный результат не делает его
решение рациональным.
В то же время, если после операции тяжело больной человек
умер, это ничего не говорит о рациональности решения врача
делать операцию.

119.

С другой стороны, рациональность не является гарантией успеха
решения. Она только способствует тому, чтобы в среднем
решения оказывались более успешными.
Степень рациональности зависит от двух критериев –
процедурной рациональности и соответствия набору
определенных правил.

120.

Чтобы процедура, применяемая при
выработке решения, могла быть признана
более или менее рациональной, ЛПР должно:
†убедиться, что оно решает именно ту проблему, которая
действительно должна быть решена;
†инвестировать в добычу и обработку информации столько
ресурсов, сколько соответствует важности решения;
†при формировании ожиданий по возможности адекватно
оценивать вероятности возможных будущих состояний среды;
†ясно разбираться в собственных целях и предпочтениях и по
возможности избежало опасности самообмана и дефицита
воображения.

121.

Основные требования,
предъявляемые к рациональным
предпочтениям,
Ориентация
на будущее.заключаются
Выбор между в
соблюдении
альтернативами
должен следующих
зависеть толькоправил:
от их
последствий, а не от прошлого, которое изменить уже
нельзя.
Доминантность. Если альтернатива а по крайней
мере по одному параметру лучше, чем альтернатива
b, а по всем остальным параметрам по крайней мере
не хуже, то предпочтение должно быть отдано
альтернативе а.
Транзитивность. Если ЛПР альтернативу а
предпочитает альтернативе b, а альтернативу b
предпочитает альтернативе с, то оно должно
альтернативе с предпочитать альтернативу а.

122.

Каждое ЛПР может ожидать и хотеть, что ему угодно. Ожидания
и предпочтения субъективны. Поэтому при внешне абсолютно
равной ситуации два человека могут прийти к совершенно
разным решениям. При этом оба решения могут быть в равной
степени рациональными.

123.

6.4 Вспомогательные
аналитические инструменты для
принятия решений
Дерево событий (состояний)
Построение начинается с некоторого возможного события
(например, удар молнии в линию электропередачи), за которым
могут следовать дальнейшие события. В итоге мы получаем
множество взаимно исключающих последствий. Вероятность их
может быть определена перемножением всех вероятностей на
соответствующем пути. При этом, за исключением вероятности
первого события, все остальные вероятности представляют собой
условные вероятности.

124.

пример

125.

Дерево причин
Идея его противоположна дереву событий. Здесь
исходят из определенного конечного состояния
(например, автомобиль не заводится) и отвечают
на вопрос, за счет чего оно могло возникнуть и так
далее по цепочке.

126.

пример

127.

Дерево решений
Это средство наглядного представления многоступенчатых
альтернатив. Оно может иметь следующие элементы: решения,
представляемые обычно прямоугольниками, события,
представляемые кружками или овалами, и последствия
(результаты), представляемые треугольниками

128.

129.

6.5 Характеристики целей
Цель - идеальное, мысленное предвосхищение
результата деятельности.
В качестве непосредственного мотива цель
направляет и регулирует человеческую
деятельность.

130.

Цели являются не только причиной
направленного поведения
человека, но и его результатом.
Эта двойная природа целей,
придают им большую
динамику.
Вроде бы очевидно - без ясности
целей невозможно разумное
решение.
Наблюдения показывают, важные решения принимаются ЛПР без
четкого представления о целях.

131.

Ясность по поводу целей необходима не только для принятия
решения о выборе разумной альтернативы, но и для
генерирования новых, до сих пор не известных или не осознанных
альтернатив.
Четкое определение цели может выявить, что известное на данный
момент множество альтернатив не содержит удовлетворительного
решения, и может указать направление, в котором их нужно
искать.
Осознание цели позволяет реагировать не только на проблемы,
требующие решения, но и видеть шансы.

132.

Чтобы цели могли быть основой для
последующего планирования и
действий, они должны быть
функциональными и операциональными.
функциональность целей
подразумевает, что они должны
быть реалистичными и
реализуемыми.
Это относится как к имеющимся у
предприятия предпосылкам, так и
к окружающей среде, в частности
к рынку.

133.

операциональность целей
Цели должны быть сформулированы так, чтобы были измеримы, т.е.
могли бы быть использованы для формулирования задач и
проверки результатов. Они должны включать содержание, масштаб
и время.
Чем полнее сформулированы цели предприятия и чем яснее они ЛПР,
тем более осознанно могут приниматься решения.
Недостаточная ясность в целях приводит к отсутствию масштаба для
измерения успеха предприятия и, соответственно, для оценки при
выборе альтернатив.

134.

Основные требования к
системе целей
Полнота – ЛПР должно быть уверено, что все
существенные аспекты последствий учтены. Иногда
социально неприемлемые цели не раскрываются
не только перед посторонними, но даже перед
самим собой.
Независимость целей – поскольку достигнуть полной
независимости целей невозможно, это требование
следует понимать как максимальное приближение
к этому состоянию.

135.

Измеримость. Цели должны быть возможно более верно и однозначно
измеримы, т.е. должно измеряться действительно то, что важно для
ЛПР, причем с минимальной размытостью.
Независимость переменных цели. ЛПР должно быть в состоянии свои
предпочтения к каждой переменной формулировать без оглядки на
другие переменные (например, при выборе места работы –
зарплата, расстояние до дома и т.д.).
Простота – чем меньше целей в системе целей, тем проще
дальнейшая обработка. Поэтому по возможности применяется
агрегирование целей, а также отбрасывание нерелевантных
целей.

136.

Важно!!
Правильно установить атрибуты (переменные) цели. Они являются
индикаторами достижения целей.
К естественным переменным относят те, для которых из
формулировки цели практически однозначно следует, какие
величины имеются в виду, например: мощность двигателя, тираж
издания, рыночная доля продукта.

137.

К искусственным переменным относятся те, для которых не удается
найти естественных атрибутов, например: снижение
эстетической ценности ландшафта за счет применения
ветроэлектроустановок.
Если не удается найти подходящие
естественные или искусственные
атрибуты, то!
применяют прокси- атрибуты – индикаторы достижения цели,
например: число рекламаций как мера удовлетворенности
потребителей, число публикаций в рецензируемых журналах как
мера уровня научной работы и др.

138.

В целом система целей должна
содержать позитивные, ориентированные
на результат формулировки, т.е.
описывать желаемое состояние.
Дерево целей является основой для делегирования полномочий на
принятие решений. В этом оно принципиально отличается от
дерева проблем, которое демонстрирует прежде всего
недостатки, и поэтому зачастую вместо стимулирования действий,
стимулирует оправдания.

139.

В заключение хочется
роль понимания базовых принципов устройства общества, мотивов
подчеркнуть
человеческого
поведения, экономических и политических моделей
в долгосрочной перспективе является определяющей даже при
определении и выборе альтернатив решений в оперативной
деятельности предприятий.
Именно учет этих факторов обеспечивает наибольшую
рациональность решений и соответственно долговременную
устойчивость предприятия.

140.

ТЕМА 7
Теории и модели
принятия решений

141.

ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ 7
7.1 Процесс принятия решения

142.

7.1 Процесс принятия
решения
Исследования показали, что большинство й
принимаются спонтанно.
ЛПР сталкивается с некоторой проблемой и пытается
быстро на основе предшествующего опыта (или
предубеждений) найти решение, за которое потом
часто держится.

143.

Решения в рассмотренном варианте сводятся не к поиску лучших
возможностей, а к «пробиванию» собственного предложения и
блокированию других мнений.
Таким образом, возможные альтернативы даже не ищутся, и
фактически решения принимаются уже до того, как осознанный
процесс разработки решения вообще начат

144.

Учеными предложен целый ряд схем процесса принятия решений
(SOR-Modell, E. Heinen, H.A. Simon, N. Szyperski, E.Witte, M. Irle, К.
Birker и др.).
Для примера рассмотрим схему процесса разработки решения,
предложенную М. Ирле.

145.

146.

Шаг 1. Изучение исходного
положения
После того как появилась потребность в
разработке решения, в качестве первого шага
изучается текущее состояние в той степени
подробности, которая необходима для понимания
обстоятельств принятия решения.

147.

Шаг
1
Если в процессе разработки решения принимает участие ряд лиц,
то появляется возможность проверить, одинаково ли оценивается
ими исходная ситуация.
Часто спор о путях решения проблемы связан только с тем, что
люди по-разному оценивают исходное положение.

148.

Шаг 2. Конкретизация
рассматриваемой проблемы
Этот шаг позволяет непосредственно из анализа
существующих недостатков переключить
мышление на поиск решения.
Таким способом преодолевается опасность того,
что много усилий будет потрачено не на поиск
альтернатив решения, а на взаимные обвинения и
критику!
Ориентация на решение направлена скорее на
будущее, на цель и действия, в то время как
ориентация на проблему может быть слишком
сильно ориентирована на прошлое.

149.

Шаг 3. Установление критериев,
на основе которых должны
оцениваться решения
позволяет сориентироваться на вышестоящие цели и ценности ЛПР.
Если в разработке решения принимает участие ряд лиц, данная фаза
позволяет сделать критерии прозрачными и согласовать их между
участниками.
Установление критериев заранее уменьшает опасность их выбора
на основе симпатий по отношению к определенным
альтернативам.

150.

Шаг 4. Разработка
альтернатив
Если имеется только одно предложение, то
возможно только решение да-нет. Две
альтернативы приводят к дилемме или-или.
И только с трех или более альтернатив открывается
действительный простор для разработки решения.

151.

Шаг 5. Оценка найденных
альтернатив
прежде всего исключаются нереализуемые
альтернативы;
отбраковываются те альтернативы, которые не
удовлетворяют установленным критериям;
после этого исключаются избыточные альтернативы,
которые по всем параметрам уступают другим
альтернативам;
после этого начинается собственно выбор
лучшей альтернативы.

152.

Шаг 6. Проверяется, не ведет ли разработанное решение к
отрицательным последствиям в других областях деятельности.
Шаг 7. Заключительный шаг состоит в окончательном выборе
одной из альтернатив и принятии обязывающего решения.
является основой для соответствующих указаний по исполнению,
с которых начинается реализация решения.

153.

Рассмотренную последовательность фаз не следует
рассматривать как абсолютно жесткую.
Иногда бывает необходимо вернуться к предыдущей фазе,
например к дополнительному поиску альтернатив, если
выясняется, что ни одна из рассмотренных альтернатив не
приводит к удовлетворительному решению.
В этой связи очень полезно документирование всех фаз
разработки решения.
Это важно также и для последующего контроллинга, особенно в
случае, когда впоследствии происходят определенные
изменения в граничных условиях, которые не были учтены при
выработке решения.

154.

7.1 Теории принятия решений
Под теорией принятия решений
понимается формальная
междисциплинарная теория
рациональных решений индивидуума
или социальной организации, а также
алгоритм выбора альтернативы при
наличии многих возможностей.
Из теорий принятия решений
наибольшее распространение имеет
теория ограниченно-рационального

155.

Базовые элементы модели
решений

156.

Теории решений обычно делят на
нормативные и описательные
В нормативных (прескриптивных) теориях
исследуются логические основы и
разрабатываются формальные правила для
рациональных решений.
Описательные (дескриптивные) теории отвечают на
вопрос: как и почему в реальной жизни
принимаются решения?

157.

интегративные теории
Объединение нормативного и описательного
подхода теории решений. Учитывают как
объективные, логические факторы, так и
субъективные, индивидуальные аспекты принятия
решений

158.

К классификации теории
решений

159.

Модели нормативной теории решений, в
свою очередь, подразделяются на два
типа: замкнутые и открытые модели.
Замкнутые модели решений исходят из теории рационального
выбора. При этом предполагается, что полностью
сформулирована ситуация и заданы все связи, так что могут
быть выведены правила решения, обеспечивающие
оптимальное достижение цели.
При этом говорят о так называемых хорошо структурированных
проблемах.

160.

Основные предпосылки теорий
рационального выбора
- цели известны, ясно и однозначно
сформулированы;
- проблема, которая подлежит решению,
известна и ясно сформулирована;
- все возможные альтернативы известны и
обдуманы ЛПР;
- все последствия отдельных альтернатив известны
ЛПР;
- ценности отдельных последствий известны или
могут быть без проблем определены;
- отсутствуют ограничения с точки зрения
сложности расчетов, которые необходимо
выполнить для нахождения решения, дающего

161.

При таких предпосылках процесс
рационального выбора и реализации
альтернативы решения включает
следующие этапы:
распознавание проблемы;
постановка цели;
поиск альтернатив;
оценка альтернатив;
выбор лучшей альтернативы;
реализация решения.

162.

В связи с ограниченной информацией, дефицитом времени и
прочих ресурсов ЛПР не в состоянии выявить и оценить все
возможные альтернативы и склонно принять первую
альтернативу, удовлетворяющую уровень его притязаний.
В литературе такой подход называют ограниченной
рациональностью (bounded rationality).

163.

Условия и требования окружающей среды
ограничивают поле принятия решений, кроме того,
ЛПР приходится учитывать многослойные
конфликтующие цели
Это обстоятельство в литературе характеризуют как
контекстуальную рациональность – contextual
rationality).

164.

Хотя и невозможно принять оптимальное решение, ЛПР может
попытаться использовать подходы и техники нахождения
решений, которые позволяют, возможно, найти более или менее
хорошее решение.
Этот подход получил название процедурной рациональности
(procedural rationality).

165.

Зачастую решения в достаточной степени обосновываются, т.е.
рационализируются только после их принятия.
Существенные фазы процесса принятия решения выполняются
только после, а не до выбора (такое поведение носит название
ретроспективной рациональности – retrospective rationality).

166.

Открытые модели нормативных теорий
решений базируются на более
реалистичной теории ограниченно
Открытые модели решений
учитывают, что предпосылки решения
рационального
выбора.
еще не однозначно определены, а также учитывают
ограниченно рациональное поведение.
Эти модели применяются при плохо структурированных
проблемах, которые определены не полностью или с малой
точностью.
Типичной формой открытой модели является, к примеру, дерево
решений. Выбор решений осуществляется на основе
упрощенной модели реальности (ограниченная
рациональность).

167.

Решения принимаются в рамках индивидуального горизонта
восприятия лица, принимающего решение.
Поиск альтернатив ограничивается только идентификацией
удовлетворительных альтернатив; лишь в исключительных случаях
ищут оптимум.
Повторные неуспешные попытки достичь удовлетворительных
решений ведут к снижению уровня притязаний, и наоборот, успехи
ведут к его повышению.