Управление проектом. Тема 2

1.

Тема 2. Управление проектом

2.

Проект – это такой объект управления, что даже по
истечении половины времени, отведенного на его
реализацию, нельзя гарантировать его успешное
завершение.

3.

Наибольшее распространение на практике получили
следующие структуры управления проектами:
функциональная;
матричная;
проектная.

4.

Функциональная структура характеризуется тем, что
управление осуществляется линейным руководителем
через
группу
подчиненных
ему
функциональных
руководителей, которые отвечают за все вопросы в рамках
своих функций (маркетинг, строительство, оборудование,
производство, экономика, финансы и т.д.).

5.

Преимущества: повышение
эффективности
за
счет
углубления профессиональной специализации.
Недостатки:
сложность организации межфункциональной
координации (окончательное
решение
принимает высший
линейный руководитель).
В управлении проектами такая структура применяется редко.

6.

Матричная структура
характеризуется прямыми
вертикальными связями руководителя с подчиненными.
Для решения конкретных проблем создаются временные
группы,
сформированные из специалистов различных
функциональных отделов во главе с руководителем
конкретного проекта.

7.

Преимущества: структура позволяет гибко маневрировать
людскими ресурсами за счет перераспределения специалистов
между
проектами,
сохраняя
их
административную
принадлежность
соответствующим
функциональным
подразделениям.
Недостатки: у руководителя проекта отсутствует контроль за
персоналом, он определяет лишь что и когда должно быть
сделано, а кто и как это сделает определяет руководитель
функционального подразделения. Это требует хорошей системы
контроля за ходом работ, качеством выполнения, рациональным
использованием всех видов ресурсов, сроком выполнения
отдельных работ.
Считается, что такая структура хороша для малых и средних по
размеру проектов.

8.

Проектная
структура
предназначена
для
использования
при управлении сложными и крупными
проектами. Она позволяет обеспечивать совокупное
управление трудовыми, финансовыми, материальными и
всеми другими ресурсами, задействованными в проекте.
Создается специальная группа во главе с руководителем
(менеджером) проекта. Эта группа ведет проект от начала до
конца и распускается после завершения проекта.

9.

Преимущества: сокращается срок выполнения проекта,
обеспечивается оперативность при решении текущих вопросов
и экономия ресурсов.
Недостатки:
формируется
двойственный
характер
подчиненности исполнителей.
Выбор структуры управления зависит от типа проекта.

10.

Менеджер проекта – главная фигура в процессе реализации
проекта.
Он должен представлять интересы заказчика и несет
ответственность за эффективное использование выделенных
ресурсов и конечные результаты.
Он должен иметь хорошую специальную (по профилю проекта)
подготовку, современное экономическое мышление, высокие
деловые качества, уметь взаимодействовать с людьми.
Менеджер должен включаться в работу уже на предпроектной
стадии.

11.

Эффективность работы менеджера во многом зависит от
команды в следующем составе:
инженер-координатор,
несущий
ответственность
за
координацию работ по проекту на всех его стадиях, включая
проектирование, закупку оборудования, строительство, ввод в
эксплуатацию;
менеджер по проектированию,
который отвечает за
выполнение проектно-изыскательских работ;
специалист или группа по закупкам и поставкам;
координатор работ по эксплуатации, который отвечает за
проведение испытаний смонтированного оборудования и систем
управления, для чего готовит специальный план испытаний,
обеспечивает координацию всех участников проекта, занятых
при испытаниях;
руководитель финансово-бухгалтерской группы.

12.

Основными документами, которые обеспечивают интеграцию
всех участников проекта и концентрацию их внимания на
достижение конечных результатов проекта являются планы.
Планы разрабатываются на всех этапах реализации проекта.
Для каждого уровня разрабатывается свой план.

13.

На уровне концептуального плана:
определяются цели и задачи проекта;
рассматриваются
различные
возможные
варианты
организации производства и действий по достижению
поставленных целей;
оцениваются положительные и отрицательные стороны
каждого варианта;
устанавливаются
ориентировочные
направления
реализации проекта с укрупненной структурой работ,
основные точки контроля;
проводится оценка стоимости необходимых ресурсов и
объемов потребности.

14.

Обычно принято такой план называть бизнес-планом.
Это первый и основной, по существу, план, определяющий
во многом судьбу проекта. К его разработке следует
отнестись со всей серьезностью. Уже на этом этапе должны
быть четко видны конечные результаты и дана их оценка.

15.

Основное направление стратегического плана
состоит в том, чтобы показать, как промежуточные
этапы
реализации
проекта
выстраиваются
в
направлении к конечной цели, т.е. стратегический
план обеспечивает общее видение проекта.

16.

Обычно стратегический план устанавливает:
целевые
этапы
и
основные
точки
контроля,
характеризующиеся сроками ввода объектов и объемами
выпуска продукции;
сроки завершения комплексов работ;
организации-исполнители и порядок их кооперации и
взаимодействия;
поэтапные потребности в материальных,
трудовых и
финансовых ресурсах.
На этом этапе менеджер проекта согласовывает и решает
возникающие вопросы с заказчиком, знакомит с планом работ
свою команду.

17.

Текущий план уточняет:
сроки выполнения работ;
потребности в ресурсах;
сроки выполнения работ отдельными исполнителями
взаимодействие между ними.
Оперативный план еще более детализирует задания
исполнителям на небольшие отрезки времени: месяц,
декаду (неделю), сутки.
Планы детализируются по комплексам однородных или
близких по характеру работ. Кроме того, планы системно
детализируются по отдельным исполнителям.

18.

Методы управления проектом.
Особенности проектов, как объектов управления,
потребовали разработки специальных методов планирования
и организации взаимодействия исполнителей.

19.

Методы управления проектами позволяют:
определить цели проекта и провести его обоснование;
выявить структуру проекта (подцели, основные этапы
работы, которые предстоит выполнить);
определить
необходимые
объемы
и
источники
финансирования;
подобрать исполнителей — в частности, через процедуры
торгов и конкурсов;
подготовить и заключить контракты;
определить сроки выполнения проекта, составить график его
реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
рассчитать смету и бюджет проекта;
планировать и учитывать риски;
обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое
другое.

20.

Методы управления проектами включают:
сетевое планирование и управление,
календарное планирование,
логистику,
стандартное планирование,
структурное планирование,
ресурсное планирование,
имитационное моделирование на ЭВМ и другие.

21.

В 1950-е годы для этих целей были созданы:
1. метод критического пути (Critical Path Method – СРМ);
2. метод оценки и систематического пересмотра планов
(Program Evalution and Review Techique – PERT).

22.

Применение метода СРМ позволяет представить
комплекс взаимосвязанных действий в виде сетевого
графика. Данный график имеет одну исходную,
одну
завершающую вершины и целый ряд промежуточных
вершин, которые поставлены соответственно некоторым
событиям.

23.

Основным
параметром
сетевого
графика
является
длительность критического пути – самого продолжительного из
путей от исходного события к завершающему.
Важность критического пути определяется тем, что в случае
задержки выполнения действий, составляющих критический путь,
задерживается срок выполнения всего проекта. Следовательно,
чтобы это не произошло, выполнению данных действий следует
уделить более пристальное внимание.

24.

Метод
был разработан по заказу военно-морского
ведомства США. Если в методе СРМ длительность планируемых
действий известна, то в методе PERT – продолжительность
операций характеризуется случайными величинами,
которые
подразделяются на три вида оценок:
1. оптимистическую;
2. пессимистическую;
3. наиболее вероятную продолжительность.
PERT

25.

Временные параметры сетевого графика определяются по
аналогии с методом СРМ, с той лишь разницей, что за время
выполнения работ принимается среднее значение. Так возникло
сетевое планирование.
Одним из наиболее развитых и часто используемых методов
"календарного планирования" является метод построения
диаграммы Гантта (GANTT – diagram).

26.

Диаграмма Гантта представляет собой линейный график,
задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных действий,
образующих единый процесс, который необходимо выполнить
для достижения цели проекта.
Этот метод целесообразно использовать при планировании
инвестиционной фазы проекта. Благодаря своей наглядности,
он позволяет выделить параллельные и последовательные
этапы инвестиционной деятельности и максимально сократить
время инвестиционной фазы.

27.

28.

Использование метода построения диаграммы Гантта позволяет
оптимизировать последовательность осуществляемых операций с
точки зрения времени, тем самым сократить объемы требуемых
ресурсов и увеличить производительность.

29.

Один из самых эффективных способов ускорить
разработку
продукта
–
поручить
ее
команде,
сформированной из специалистов разного профиля создать
«Карту рентабельности».
Карта рентабельности позволяет
исполнителям
из
разных
отделов
рассчитывать
процесс
разработки
продукта в целом. Она наглядно отражает результаты
работы каждого из них до того момента, как проект выходит
на уровень безубыточности.

30.

Портфель проектов - набор компонентов, которые
группируются
вместе
с
целью
эффективного
управления и для достижения стратегических целей
организации.