Стратегія, маркетинг та просування

1.

Модуль: Стратегія, маркетинг та
просування

2.

Що це таке цілі?
Ціль – це реальний намір зробити, здійснити щось, а мрія - це щось нереальне, практично
неможливе, наприклад, навчитися літати…
Ціль — усвідомлене уявлення про той результат, який має бути досягнутий шляхом спрямованих
зусиль особистості під час її взаємодії з зовнішнім світом
Ціль — це матеріальний або ментальний результат, на досягнення якого спрямовані дії людини
Ціль – це бачення кінцевого бажаного результату, який можна сформулювати
Цели – це «оцифровані» наміри

3.

Основні вимоги до цілей
1. Має бути сформульована
2. Її можна досягти з певними зусиллями (є приклади, є ресурси)
3. Вона має конкретні критерії, якими можна її виміряти, або зрозуміти, що
вона досягнута
4. Ви маєте намір робити ці дії та маєте уявлення, ЩО треба робити
послідовно для цього
5. Ви розумієте, КОЛИ ви цього хочете досягти (найближча перспектива)

4.

Цілі SMART

5.

Цілі. SMART. Приклад
Опис критеріїв
S (конкретна)
Збільшити продажі товару Х в штуках
M (та, що можна виміряти)
Збільшити на 10% (1050 шт)
A (та, що можна досягти)
Ресурси: 15 продавців
Об`єм поставок – 300 шт/міс
Грошові кошти: 200/міс
План дій:
1. Найняти ще 3 продавців активних продажів
2. SMS розсилка постійним клієнтам
3. Промо акції в супермаркеті У
4. Премія найкращому продавцю (конкурс) 5% від ВД
5. Розмістити продукцію в нових ТТ
R (актуальна)
Збільшення продажів потрібно для збільшення маржі
дистрибютром (зараз 5%, при виконанні нового плану буде 7%)
T (має терміни)
3 міс

6.

АЛЕ!
Якщо на цьому зупинитися – цілі
досягнуті не будуть!

7.

2 умови для успішної реалізації цілей
1. Релевантність цілі етапу розвитку бізнеса
2. Створення практичних умов для реалізації цілі

8.

Релевантність етапу розвитку бізнесу
Іцхак Адізес
Життєвий цикл організацій

9.

Код PAEI
Іцхак Адізес
Життєвий цикл організацій
PAEI передбачає, що керівники можуть виконувати чотири функції, або ролі: виробника,
адміністратора, підприємця та інтегратора
Виробники (P) зосереджені на результаті – прагнуть випускати максимально
хороший продукт у поточних умовах
Адміністратори (A) сфокусовані на регламентах та правилах
Підприємці (E) діють неординарно. Вони вигадують ідеї та зосереджені на
довгостроковому розвитку
Інтегратори (I) дбають про взаємини у колективі

10.

Код PAEI

11.

Етапу розвитку Виходжування
На цьому етапі організація ще не існує, але є ідея про
її створення.
Засновником збираються думки, необхідна
інформація, що закладається теоретичний фундамент
для майбутньої організації.
Засновник організації повинен детально пропрацювати відповіді на питання: «Що
організація буде робити? Як і коли це може бути зроблено? Хто і чому збирається це
робити?»
Головна помилка – думати, що твою ідею може реалізувати хтось інший, а ти можеш тільки
виступати інвестором
Ціль – сформувати концепції бізнесу, пройти стадії вагань та сумлінь і все ж таки
зареєструвати компанію, знайти перших клієнтів

12.

Люди, які потрібні на етапі Виходжування
Працівників ще немає, ідея ще тільки виношується та
перевіряє на стійкість засновника – бізнес може і не
народитися
Є коло, з ким власник ідею обговорює
Це можуть бути ваші друзі-однодумці, члени родини
Потрібні ті, хто вірить безоговорочно у вашу ідею
Управління: ще немає

13.

Етап розвитку Дитинство 1
Немає чіткої структури і системи розподілу повноважень,
відповідальності, системи прийому на роботу.
Колмпанія дуже персоніфікована, має невеликий бюджет.
Основний акцент в діяльності робиться на задоволення
потреб її клієнтів і на результати своєї роботи.
Рішення на цьому етапі зазвичай прийматися швидко, але
через відсутність досвіду, можуть бути не завжди успішні
Розвиток організації буде продовжуватися, якщо забезпечити постійне надходження
грошових коштів (розширення клієнтської бази)
І якщо її засновник повністю впевнений в успішності власної ідеї, відданий їй
Головні помилки:
Вже передавати бізнес в керування найманій людині
Концентруватися на 1-2 клієнтах
Ціль – стати гравцем ринку, збільшити клієнтську базу, налаштувати процес виконання замовлень

14.

Люди, які потрібні на етапі Дитинство 1
Paei - "Загибель немовляти" відбувається, якщо на етапі
"Младенства" керівник грає тільки роль виробника - це P000.
Щоб урятувати компанію, потрібні функції інтегратора,
підприємця та адміністратора. Їх можуть виконувати навіть
рядові співробітники
Патріотичний або Професіональний тип (по Герчикову)
Мають крім родини та друзів з’являтися наймані працівники
Ті, хто вірить у вашу ідею та готові чекати розкрутки
бізнесу, часто отримуючі невелику ставку (або навпаки
може бути перекос в над високі заробітки через
нерозуміння, як зробити правильно)
Управління: або власник, або керівник, який розуміється на
маркетинговому та організаційному вирощуванні бізнеса

15.

Етап розвитку Дитинство 2
Діяльність і грошові потоки організації стають стабільними
Організація успішно розвивається, відбувається бурхливе
зростання
Немає ні чіткої структури, ні функціональних обов'язків, ні
встановлених правил
Організація концентрується не навколо завдань, а навколо
людей
Робота відбувається хаотично
Організація буде розвиватися далі, якщо керівник
вчасно почне делегувати свої повноваження і відповідальність
почне регламентувати процеси та створювати системну роботу на заміну хаосу
Головні помилки:
Надовго власнику залишатися в операційній роботі
Передавати невпорядкований бізнес
Продовжувати нарощування напрямів без встановлення правил та побудови системи
Ціль – активно збільшити клієнтську базу, навчитися не втрачати гроші на нових напрямах, вимагати
результати

16.

Люди, які потрібні на етапі Дитинство 2
PaEi - "Пастка засновника" настає, якщо на етапі "Давай-Давай"
управління перетворюється на P0E0 - відсутні ролі адміністратора
та інтегратора. Компанію можна розвивати далі, якщо найняти на
роботу людей A-типу та I-типу. Це ті, хто почне встановлювати
правила, і ті, хто піклуватиметься про відносини в колективі
Інструментальний або Професіональний тип (по Герчикову)
Наймані працівники
Ті, хто відчувають драйв від роботи на повну (по 12-14 годин, у
вихідні)
Є ризик – чим довше ця стадія, тим більше шансів на їхнє
вигорання
Управління: керівник з психотипом підприємець/винахідник
Власник має передавати управління

17.

Етап розвитку Юність
Подальший розвиток буде можливий лише в разі
встановлення дисципліни, системи та порядку.
Змінюється структура організації, наймаються
професійні менеджери
З'являється велика кількість конфліктів і протиріч
між старими і новими співробітниками організації,
можуть початися протиріччя в її цілях
Розвиток можливий, якщо:
провести систематизацію діяльності: регламентувати процеси та створювати
системну роботу на заміну хаосу
передати бізнес в керування найманому керівнику після систематизації
Головні помилки:
Думати, що систему можна побудувати за 2 міс
Думати, що систему може побудувати хтось (найманий керівник)
Ціль – структурувати бізнес, зробити систему, перевести хаотичну роботу компанії в системну

18.

Люди, які потрібні на етапі Юність
PAei
Професіональний або Господарський тип (по
Герчикову)
Наймані працівники
Ті, хто прагнуть ситстемної роботи
Управління: керівник з психотипом адміністратор
Власник має передати управління

19.

Пастки етапу Юність
PA00 - «Передчасне старіння» може настати, коли
компанія намагається перейти від «Юності» до
«Розквіту». Старіння відбувається, якщо в
організації є лише функції виробників та
адміністраторів (PA00). "Оживити" компанію можуть
підприємці: вони дадуть нові ідеї. Завдяки цьому
організація зможе розвиватися та отримувати
більше прибутку
P0E0 - «Невдалий підприємець» — ще одна пастка,
яка чатує на шляху до «Розквіту». Як і «Пастка
засновника», вона виникає, коли менеджмент
займається лише виробництвом та розвитком
(P0E0). Рецепт лікування такий самий — поставити
на керівні посади адміністраторів та інтеграторів
Краще з самого початку збирати команду менеджерів, які разом становлять PAEI. Разом вони добре
грають всі чотири ролі. Таке рішення може швидко привести компанію до «Розквіту», а потім – до
«Стабільності»

20.

Етап розвитку Розквіт
Цей етап настає в тому випадку, якщо систематизація
діяльності була проведена успішно
На даному етапі організація одночасно і гнучка, і
керована, має прописані функції і чітку структуру
Вона займається плануванням своєї діяльності і слідує
своїм планам, орієнтована на результат і задоволення
потреб своїх клієнтів, ефективно працює
Її співробітники - хороші командні гравці
Продовження цього періоду можливо, якщо:
Знаючи, що надалі йде нихідна крива – вчасно створювати нові дочірні дитячі
організації
Головні помилки:
Думати, що так далі буде завжди (та ще й краще)
Займатися самолюбуванням, нехтуючи роботою над бізнес-показниками
Ціль – вирощувати нові напрямки

21.

Люди, які потрібні на етапі Розквіт
PAEI
Команда має бути збалансова Професіональний,
Господарський, Інструментальний, Патріотичний тип
(по Герчикову)
Наймані працівники
Ті, хто вміють працювати на результат
Управління: сбалансована команда найманих
керівників

22.

Eтап розвитку Стабільність
Це перша стадія старіння організації
Зменшується гнучкість організації, йде скорочення інновацій,
вона не прагне до змін
Все більше значення приділяється міжособистісних стосунків
між співробітниками, ніж захоплення нових ринків,
розширення зон охоплення вже існуючих
Все це негативно впливає на задоволення потреб клієнтів в
майбутньому
Повернення в Розквіт можливо, якщо:
Вчасно створювати нові дочірні дитячі організації
Формувати сборну команду «підприємці+адміністратори»
Контролювати роботу системних правил, а не стосунків
Головні помилки:
Нехтувати бізнес-показниками
Ставити на перше місце особистість, а не результати роботи
Ціль – створювати нові продукти/нарями, контролювати рост бізнес-показників, оцінювати по
результатам

23.

Люди, які потрібні на етапі Стабільність
PAeI
Команда має бути збалансова Професіональний,
Господарський, Інструментальний, Патріотичний тип (по
Герчикову)
Контролювати % патріотичного та господарського типу
Наймані працівники
Ті, хто вміють працювати на результат
Управління: сбалансована команда найманих керівників
Контролювати наявність підприємницького духу в команді

24.

Етап розвитку Аристократизм
На цьому етапі організація володіє значними грошовими
ресурсами, які витрачає на зміцнення наявної системи
контролю, облаштування, страхування.
Основним у її діяльності є не те, що і чому відбувається, а як.
З метою розвитку організації можуть вводитися невеликі
інновації, можуть придбаватися інші організації.
Але орієнтація організації на довгостроковий результат значно
нижче, ніж на попередніх етапах.
Для збереження наявного рівня прибутку підвищуються ціни
на її продукцію або послуги, але цей процес нескінченний
Омолодження можливо, якщо:
Створювати дочірні дитячі організації
Ставити молоді цілі перед старіючими підрозділами (розширення та заміна
клієнтської бази, наприклад)
Жорстко вимагати результати
Це остання стадія, з якої ще може повернутся організація в активний період діяльності!
Ціль – омолодити бізнес вимогами амбітних приростів, заміною команди, клієнтської бази,
контрлем результатів, оцінкою менеджерів тільки по результатам

25.

Люди, які потрібні на етапі Аристократизм
pAeI - на стадії «Аристократизму» компанії потрібно
більше менеджерів, які виконують функцію виробника.
Це дозволить їй знову повернутися до етапу
Стабільності (PAeI). Повернення буде відносно
безболісним, якщо вчасно найняти потрібних людей
Команда має бути збільшена Професіональним
та Інструментальним типом (по Герчикову)
Дуже ретельно контроювати наявність
люмпенізованого типу (з кожною стадією далі він
збільшується)
Наймані працівники, ті, хто вміють працювати на
результат
Управління: додавати підприємців

26.

Етапи розвитку Полювання на відьом, бюрократія
та смерть
Організація не прагне до підвищення ефективності своєї
діяльності, до змін, не орієнтується на результат, на
потреби споживачів
У ній присутній жорсткий контроль над діяльністю,
дотриманням усіх прийнятих правил, приписів і процедур
У колективі багато конфліктів. Усі шукають винних у тому, що компанія не приносить прибутку
Керівництво робить радикальні кроки: швидко знижує ціни, скорочує штат, закриває проекти
Компанія може існувати лише рахунок зовнішньої фінансової підтримки. Фірма не задовольняє
потреби клієнтів чи робить це неэффективно.
Нічого не змінюється, все зав'язано на старих регламентах та правилах. Люди не порушують
встановлений порядок.
Живого спілкування майже немає, у колективі панує «нездорова» атмосфера. Більшість питань
вирішують письмово, а зони відповідальності працівників чітко розмежовані
Якщо діяльність організації залежить від клієнтів, то в момент їх повної відмови від її послуг може
наступити смерть організації
Наступ етапу смерті може на якийсь час відстрочено, якщо організація виробляє якийсь
монопольний продукт або має підтримку держави

27.

Етапи розвитку Полювання на відьом, бюрократія
та смерть
На стадіях "Полювання на відьом" (0Ai0) і "Бюрократії"
(0A00) компанію можна врятувати, але це займе багато
часу і вимагатиме сил. Рецепт - та ж вітамінна терапія по
PAEI
«Наближаючись до зеніту, компанія як ніколи потребує
підприємництва. Їй терміново необхідно активізувати (Е)функцію. Єдина альтернатива – зміна управлінської
команди.
Після цього компанія довго проходитиме реабілітацію та
відновлюватиметься. Саме це допоможе воскресити Рфункцію»

28.

Рекомендації
https://adizes.by/testyi/

29.

Рекомендації
https://adizes.by/testyi/

30.

Рекомендації

31.

ЗАВДАННЯ №1
1. Визначити етап розвитку вашого бізнесу/вашої справи
2. Сформулювати цілі по SMART відповідно до етапу
розвитку
3. Визначити склад вашої поточної команди керівників
(ролі PAEI), наскільки він відповідає етапу розвитку
4. Визначити, яких ролей вам не вистачає

32.

Модуль: Персонал та процеси

33.

Заняття №1
З чого починати, коли
потрібен новий співробітник:
• цілі посади
• які результати хочемо від
людини
• портрет кандидата

34.

Як часто проходить пошук персоналу
в компаніях?
Ми часто чуємо, що на ринку немає кваліфікованих
кандидатів, що вакансії не закриваються місяцями, що ніхто
не хоче працювати.
Разом з тим керівники або власники бізнесу вважають, що
пошук потрібної людини починається з публікації вакансії.
Вирішили, що потрібна нова людина, одразу ж виклали
вакансію на портали пошуку і побігли проводити співбесіди.
Люди приходять, але всі не ті. Витрачено багато ресурсів і
часу на пошук, але результату немає. І робиться висновок,
що на ринку немає гідних кандидатів.

35.

Наш досвід у пошуку і адаптації персоналу
Але ми знаємо, що майже будь-яку вакансію можна закрити
за місяць. При чому закрити, ще й обираючи серед декількох
гідних кандидатів.
В АСП ми створили свою, перевірену в багатьох проектах та
діючу систему підбору і адаптації персоналу, яка гарантує
закриття будь-якої вакансії від комірника або менеджера з
продажу до генерального директора протягом місяця,
незалежно від регіону
Застосовуючи нашу систему, ми в проектах не тільки
знаходимо найкращих, а й успішно їх адаптуємо. Кандидати
не «зливаються» на протязі випробувального терміну, а
продовжують працювати та зростати разом з компанією.

36.

З чого починати
відбір кандидата?
З розуміння, для яких цілей ви готові відкрити нову штатну
одиницю:
-
Новий функціонал
Передача функціоналу або його частини
Новий напрямок
Актуалізація функціоналу та задач для діючої вакансії
Для чого це вам:
-
Ви зрозумієте, яку саме вакансію створювати
Зрозумієте, що отримає компанія від появи нового праціника
Визначитеся, що саме повинна робити нова людина на створеній посаді у вашій компанії
Зрозумієте, чи достатньо функціоналу для створення нового робочого місця
Якщо ви шукаєте заміну на вже діючу посаду, зрозумієте, як актуалізувати цілі і задачі для нового співробітника

37.

Визначаємо, які результати
ми хочемо отримати від нової людини
Чим чіткіше ви будете розуміти, які ціли ви ставите перед новим
співробітником та які функції він буде виконувати у вашій компанії (на
протязі ВТ та після закінчення ВТ),
Тим краще ви зможете пояснити працівнику, що ви від нього очікуєте і що
саме йому потрібно буде робити
На співбесіді вам буде на що спиратись
Ви зможете розпитати кандидата не тільки про його минулий досвід і
майбутні фантазії, а поставити чіткі питання, як він бачить виконання ваших
конкретних завдань

38.

Хто складає портрет кандидата
Портрет кандидата складає замовник.
В залежності від розміру бізнесу і структури компанії це може бути:
-
ФОП/власник бізнесу
Керівник підприємства
Керівник напрямку
Керівник відділу
Це та людина, яка буде проводити фінальну співбесіду, навчати і
адаптувати нового працівника
Не передавайте функцію складання портрета кандидата HR-у.
Тільки ви знаєте, яка людина вам потрібна
А задача HR-а – допомогти з оформленням портрету та знайти
максимально відповідну вашому запиту людину.

39.

Як скласти портрет кандидата
Портрет кандидата – це максимально повний опис очікуваних даних кандидата, його знань, умінь, навичок.
В портреті кандидата відображаються ті задачі та цілі посади, яких очікує компанія.
Також тут відображаємо умови працевлаштування, проходження ВТ, ресурси від компанії тощо
Портрет кандидата – це ще не вакансія.
На етапі складання портрету потрібно максимально детально пропрацювати всю інформацію щодо очікувань по
кандидату, а в вакансію включати тільки найголовніші вимоги, які потім ви будете розкривати на співбесіді.
Перша частина – Особисті дані
Стать, вік
Громадянство
Освіта (основна, додаткова)
Знання мов
Наявність авто
Особисті якості
Стиль одягу
Тощо

40.

Як скласти портрет кандидата
Друга частина – Освіта, знання, навички. Попередній досвід
Освіта (основна, додаткова)
Довід роботи (посади)
Досвід роботи (галузі)
Обмеження за досвідом
Компетенції (вміння)
Комп’ютерна грамотність. Навички роботи в програмах
Що буде перевагою?
Чи треба надавати рекомендації
Тестове завдання
Питання для прескрінінга

41.

Як скласти портрет кандидата
Третя частина – Цілі, функціонал, очікувані результати,
мотивація, проходження ВТ
Назва посади
Аргументи для відкриття посади
Цілі посади
Результати, на які береться людина
Основний функціонал
Задачі на ВТ/після закінчення ВТ
KPI на ВТ/після ВТ

42.

Як скласти портрет кандидата
Четверта частина – Умови роботи та ресурси компанії
Умови працевлаштування
Тривалість ВТ
Хто приймає рішення по результатах ВТ
ЗП на період ВТ/після закінчення ВТ (оклад, KPI, бонуси)
Хто буде виступати наставником та як це буде відбуватися
Хто приймає рішення по результатах ВТ
Які матеріали є для навчання
Місце роботи
Графік роботи
Соц.пакет та бенефіти компанії

43.

Модуль: Продажі. Відділ
продажу

44.

Що таке відділ продажів?
Відділ продажів — це підрозділ компанії, в
завдання якого входить супровід клієнта від
першого контакту до моменту укладення угоди.
Його головна мета — збільшити кількість
реалізованих товарів або послуг.
Системність у відділі продажів – це продуманість, регламентованість і контроль над
організацією роботи.
У системному відділі продажів кожен менеджер чітко знає, яка в нього позиція, які його
завдання та якого результату від нього очікують.

45.

Як з’являється відділ продажів?
Відділ продажів є в кожній компанії. Він з'являється в день відкриття бізнесу
і еволюційно розвивається приблизно так:
1. власник
сам шукає клієнтів та продає свій
продукт;
2. у компанії з'являються перший менеджер з
продажу;
3. формується перший відділ продажів з найманим
керівником продажів на чолі;
4. відділів продажів в компанії стає кілька і вони
набувають певну ієрархічну структуру.

46.

Як з’являється відділ продажів?
Рекомендація:
● Спочатку створювати однорівневий відділ
продажів з повним циклом продажу.
● Розрахувати можливу кількість клієнтів для
того щоб менеджер був завантажений на
100%
● Після заповнення норми клієнтів на одного
менеджера залучати другого менеджера і т.д.
● Найманого керівника рекомендовано
залучати коли у відділі 5+ менеджерів( в
деяких випадках 3+ менеджера)

47.

Кому потрібен відділ продажів?
● Підприємець який вийшов на інший рівень і
вже не може продавати сам
● Підприємець який зрозумів що своїми
продажами не дає достатнього прибутку та
зливає клієнтів
● Підприємець який хоче повністю вийти з
продажів і налагодити цей процес без його
втручання

48.

Види та структура відділів продажу
При побудові відділу необхідно виділити принципи, які допоможуть
правильно організувати роботу менеджерів
Обов'язки менеджерів можна розділити:
1.
2.
3.
4.
за функціями менеджерів (hunter, closer,
farmer);
за каналами продажів(інтернетмагазин,офлайн магазини, продажі через
дилерів.)
за продуктом
за територіальною ознакою.(регіон, область)

49.

Види та структура відділів продажу
Існує три типи менеджерів з продажу: hunter, closer, farmer
Hunter — залучає нових клієнтів.
Closer — закриває угоди.
Farmer — працює з поточною клієнтською базою.
Один співробітник може поєднувати, наприклад, функції hunter і closer. Це нормально.
Неправильно, коли один співробітник поєднує функції hunter і farmer.

50.

Види та структура відділів продажу
Щоб почати розділяти менеджерів по функціоналу, треба щоб менеджери відпрацювали хоча б 1 рік:
Пройшли всі сезони(якщо бізнес має такий розподіл)
Набили базу постійних клієнтів(які будуть брати кожного місяця)
Досконально вивчили продукт, та весь ланцюг від першого дзвінка до
відгрузки товара клієнту.
Кейс: компанія займається продажем профнастилу, і менеджер працює з поточною базою і паралельно
залучає нових клієнтів:
● Дуже багато часу витрачають на розрахунки, супроводження діючих клієнтів
● Не може переключитися з прозвону холодної бази на дзвінкі поточним клієнтам яких потребують дій
!!! Тому що різні скрипти та структура дзвінків.
● Не може орієнтуватися , плутає клієнтів з холодної бази та поточної бази діючих.
Ризик: якщо не розробляти нових клієнтів в наступний період менеджер може залишитися без продажів,
т.я діючі клієнти не можуть гарантувати на 100% що будуть купувати товар саме у вас!

51.

Види та структура відділів продажу
Поділ за каналами продажів
Залежно від бізнес-процесу менеджерів можна
розділити також за каналами продажів:
• хто працює з холодними дзвінками
• Хто працює з заявками з сайту
• Хто працює з роздрібом
• Хто працює з дистрибьюторами

52.

Види та структура відділів продажу
Це в тому випадку коли, відділ продажу
Вже існує більше ніж рік
В ньому 5+ менеджерів
Є керівник
Налагоджена робота через CRM
Рекомендація:
канали продажів треба включати поступово, щоб потік лідів міг бути якісно відпрацьований тими
менеджерами які у вас уже є.
Тобто коли менеджер не встигає відпрацьовувати заявки з сайту а ви даєте ще холодну базу для
прозвону, то почнуть втрачатися ті ліди які йдуть по заявкам, а холодна база не дасть того
результату тому що конверсія у неї дуже мала до 3%.
Тому треба зрозуміти який менеджер може працювати с заявками, а якому дати холодну базу для
прозвону.

53.

Види та структура відділів продажу
Поділ за продуктом
Цей варіант відмінно працює в компаніях, в яких є прості та складні продукти.
Наприклад, ви продаєте як камери для відеоспостереження, так і будуєте
системи відеоспостереження.
Перший продукт — простіший, другий — вимагає складання проекту та
залучення експертів. Тому в такому разі ми б рекомендували
менеджерів за продуктом.
розділити

54.

Види та структура відділів продажу
Кейс:
Компанія з продажу метало конструкцій із нержавіючої сталі
Є менеджер який продає продукт , а є бригада будівельників
яка монтує.
В одному випадку якщо клієнт звернувся за покупкою поручнів
стандартних розмірів це одна продажа, а якщо треба
зробити поручні в середній школі (входна група, 3 поверхи ,
підвал) то тут треба вже розрахунки, навантаження та
інше.

55.

Види та структура відділів продажу
Поділ за територіальною ознакою
Цей принцип можуть використовувати компанії з великою
кількістю торгових точок у регіоні, або база фермерів в регіоні
Тут все просто: необхідно закріпити за одним менеджером
конкретну територію (місто, область, район), щоб він не
дзвонив клієнтам з якими ви вже працюєте, та не демпінгував
по ціні наприклад.

56.

Види та структура відділів продажу
Приклад:
Компанія займається гуртовими продажами м’яса та
риби по всій території України
1. Розподіл менеджерів по областям
2. Розподіл менеджерів по об'єму

57.

Види та структура відділів продажу
Однорівнева структура – коли на всіх етапах(від першого дзвінка до відгрузки товара)
угоду веде один менеджер з продажу. Така модель добре підійде для коротких угод, де не
витрачається багато зусиль на підготовку й супровід. Для довгих угод однорівнева модель
не підійде, тому що ресурс менеджера обмежений,і він буде зайнятий не стільки
продажами, скільки супроводом клієнтів.
Цикли угод
1. Цикл угоди короткий - від дня до тижня, готовий продукт, короткий термін обробки
заказу та доставки.
2. Цикл угоди довгий від одного тижня до декількох місяців, тут буде присутній і сезон і
зовнішні фактори (продаж власної продукції покупцем, і наявність складів тощо).

58.

Види та структура відділів продажу
Коли продукт простий(купив-продав) і клієнтська база постійна, і в
найближчий час вона мало вірогідно що зміниться,наприклад магазини
секонд-хенд, фермери, лікарні то в цьому випадку треба:
Будувати однорівневу структуру
● Виставляти нормативи клієнті на кожного менеджера( наприклад 50
діючих клієнтів)
● Ставити плани на повернення втрачених та залучення нових клієнтів,
но цифри там будуть реальні- 2 клієнта в місяць, тому що ресурс не
великий
● Розділяти менеджерів територіально.

59.

Види та структура відділів продажу
Дворівнева структура – коли продаж ведуть два фахівці. Залежно від
специфіки вашого бізнесу:
Зачастую це call-center - лідогенератори (Hunter) які “фільтрують”
клієнтів на першому контакті і передають тільки тих хто відповідає
вимогам (об”ем, територія, продукт)
Далі вступають вже менеджери які закривають угоду (Closer) у
більшості випадків вони потім і супроводжують цих клієнтів надалі,
тобто виконують функцію Farmer - працює вже з поточною
клієнтською базою

60.

Види та структура відділів продажу
Кейс:
компанія займається продажем м’яса та риби та ціль
перейти з мало маржинальних на високомаржинальні
клієнтів. Впроваджуємо паралельно з діючим відділом
продажів відділ із двох рівнів з новими портретами
клієнтів.
1 рівень максимально швидко опрацьовує лідів який
дає маркетинг
2 рівень не витрачаючи часу на (не наших) клієнтів
працює тільки з теплою базою яку передає
лідогенератор

61.

Види та структура відділів продажу
Кейс:
Компанія займається продажем профнастилу, 2
завода, по всій україні, цикл угод довгий від 3 тижнів.
Клієнтська база 40+ тис клієнтів.
Був побудований дворівнева структура продажів:
1 рівень - Hunter -задача конвертувати 1 якісний лід
в день.
2 рівень - Closer -задача конвертувати якісного ліда в
угоду.

62.

Формування відділу продажів
1. Відбір кандидатів та адекватне очікування результатів
-
Чітко сформувати функціонал, знань та вмінь кандидатів
Спланувати терміни підбору та адаптації кандидатів
Не шукайте готових менеджерів, іноді краще навчити ніж перенавчити, тим паче якщо людина наприклад з
офлайн роздрібу, а ви його плануєте на гуртові продажі, це можливо але не дуже часто.
2.
-
Навчання та адаптація менеджерів
Менеджер повинен знати та вміти робити те щоб досягти результатів і в цьому йому дуже допоможить програма
навчання та адаптації( матеріали по продукту, скрипти, інструкції, техніки продажів та інше)
Підготовьте весь матеріал по продукту та продажам, для цього потрібно мати:
Програму навчання яка буде розрахована на декілька днів (чим простіше продукт тим менше часу потрібно
на навчання)
Зробіть ітогови тести по виченому матеріалу.
Підвести ітоги навчання та тестування

63.

Формування відділу продажів
3. Розподіл на рівні відділу
-
Однорівневий
Дворівневий
Стартуйте з однорівневого відділу за подальшою можливістю створення дворівневого (якщо це буде
потрібно)
4.
Нормативи, плани, та мотивація
-
Менеджер повинен чітко знати що треба робити, скільки дзвінків робити на день, скільки треба
продати тонн товару, та що врешті він получить виконуючи ці нормативи.
Розробіть нормативи для кожного менеджера, поставьте плани на випробувальний термін та після
нього, Розробіть мотивацію яка буде включати в себе необхідні KPI показники(нормативи, плани
тощо)

64.

Формування відділу продажів
5.
CRM and IP – телефонія як інструменти контролю
-
Якщо процес не фіксується ніде то його не можливо проконтролювати і це залог того
що в кінці періода ми будемо знаходитися не в той «точці» де потрібно було нам
опинитись.
Знайдіть CRM яка буде відповідати вашому бізнесу, нормативам, та мотивації. Підключить
IP телефонію для контролю якості дзвінків та покращення телефонних переговорів
менеджером вашої компанії!

65.

Що буде результатом роботи відділу продажів?
● Виконання плану продаж і цільових
показників
● Відділ продажу, який працює без
вашої участі
● Збільшення продажів та прибутку
компанії
● Визволення часу власника для інших
справ
● Відсутність ризиків втрати клієнтів та
продажів.

66.

Модуль: Бухгалтерія та Фінанси

67.

Визначення оптимальної
форми власності для
масштабування бізнесу
Або з чого почати?

68.

«Я не розумію, що мені обрати,
ФОП чи ТОВ?» — нерідко з
таким запитанням до мене
звертаються клієнти.
ФОП — фізична особа
підприємець.
ТОВ — товариство з обмеженою
відповідальністю.

69.

Питання, на які потрібно відповісти перед тим, як обрати
форму реєстрації та/або ставши на шлях маштабування:
1. Якою діяльністю ви будете займатись( займаєтесь вже)?
2. Чи є у вас партнери, з ким ви б хотіли офіційно
задекларувати партнерство у вашому бізнесі?
3. Ким будуть ваші клієнти: підприємства або населення?
4. Чи є у вашій власності майно великої вартості?
5. Чи збираєтесь ви долучати інвесторів до свого бізнесу або
продавати його?

70.

Зазвичай ФОП обирають підприємці:
— діяльність яких пов’язана з послугами;
— відсоток офіційних витрат у них дуже незначний;
— які вперше починають вести підприємницьку
діяльність;
— хто працює переважно з населенням та має обсяг
доходів до 1-5,5 млн грн або до 7,8 млн грн.
— кому вигідно, що ФОП дешевий у обслуговуванні;
— кому вигідніше з огляду на сплату податків.

71.

Переваги ФОП
- Легкість у реєстрації та веденні бухгалтерії. Деякі ФОП самостійно
ведуть свою бухгалтерію. Бухгалтерія ТОВ складніша — там
потрібно долучати спеціаліста.
- Легкість у отриманні прибутку на руки. Це важлива перевага,
тому що всі кошти, які надходять на рахунок ФОП, він може
знімати, і не потрібно за них звітувати. Головне — своєчасно
сплачувати податки та подавати звітність.
- Легкість у закритті ФОП. Зробити це набагато простіше, ніж з ТОВ.
- Офіс необов’язковий, тому що ФОП реєструють за місцем
реєстрації фізичної особи.

72.

Недоліки ФОП
Ризик власним майном. Це основний недолік. Якщо
виникають суперечні ситуації із заборгованостями або
починається судовий процес, коли ФОП винен комусь кошти,
ФОП несе відповідальність майном, яке на нього
зареєстроване. Але якщо вести діяльність у правовому полі, на
такі ситуації можна ніколи не натрапити.
Не всі підприємства хочуть працювати з ФОП. Особливо якщо
це великі компанії. Хтось внаслідок недовіри, хтось — зі своїх
внутрішніх корпоративних причин

73.

Переваги ТОВ
Відповідальність перед боржниками тільки капіталом ТОВ.
Тобто тими активами, які є у власності ТОВ.
Можливість будувати великий бізнес і залучати інвесторів та
кредиторів. Для ТОВ це є можливим і значно легше, ніж у ФОП.
Можливість працювати з великим бізнесом.
Кожен із засновників має зробити внесок у статутний капітал.
Ця сума заздалегідь обговорюється та прописується у статуті.
Внески можливо робити грошами або майном. Потім ці кошти
та майно можна використовувати у господарській діяльності
підприємства.

74.

Недоліки ТОВ у порівнянні з ФОП
Складніша й дорожча реєстрація. Потрібен статутний капітал,
підготовка пакету документів: статуту, протоколу, наказу
тощо. Дорожче в обслуговуванні бухгалтерії. Тому що ведення
самої бухгалтерії потребує більше уваги і є складнішим, ніж у
ФОП.
Обов’язково потрібна юридична адреса, за якою ТОВ буде
значитись. Це також може бути адреса одного із засновників або
потрібно орендувати офіс.

75.

Хто найчастіше обирає ТОВ:
— підприємці, які «виросли» з ФОП, і прийшла пора
розширятись;
— у кого є партнери по бізнесу і необхідно офіційно розподілити
частки бізнесу, а у ФОП цього зробити не можна;
— вид діяльності обумовлює необхідність реєструвати ТОВ,
наприклад, туристичні агентства, страхова, фінансова діяльність
тощо;
— підприємці, які хочуть згодом продати бізнес або залучити
інвесторів у частку бізнесу;
— підприємці, що працюють переважно з крупним бізнесом і
компаніями.

76.

77.

Яку систему оподаткування вибрати для
ТОВ?
Відповідно до Податкового кодексу України (ПКУ) ТОВ може
вибрати різні системи оподаткування:
- загальну;
- спрощену;
- пільгову.
Крім того, в ПКУ викладено всі терміни і наведені норми для
бухгалтерського обліку

78.

Яку систему оподаткування вибрати для
ФОП?
Відповідно до Податкового кодексу України (ПКУ) ТОВ може
вибрати різні системи оподаткування:
- загальну;
- спрощену;

79.

При загальній системі головним обов’язковим платежем є
податок на прибуток (розділ III ПКУ), який розраховується так:
(дохід – витрати) * 18%.
Також оплачуються:
- податок на дивіденди (розділ IV ПКУ) в розмірі 5%;
- ПДВ (розділ V ПКУ) в розмірі 20% (обов’язковий при доході
понад 1 млн. грн. За останній рік; за власним бажанням – тут
часто залежить від контрагентів, з якими співпрацює
підприємство);
- нарахування на зарплату (ЄСВ);
- інші збори та податки, передбачені при певних видах діяльності.

80.

При спрощеній системі головним обов’язковим платежем є
єдиний податок, який розраховується так:
дохід * 3% (в разі сплати ПДВ) або
дохід * 5% (в разі включення ПДВ до складу єдиного податку) –
для платників єдиного податку третьої групи (ст.ст. 291, 293 ПКУ).
Дохід при такому оподаткуванні не повинен перевищувати
7,5млн. Грн. на рік;
дохід * ставка податку з одного гектара земель – для платників
єдиного податку четвертої групи (ст.ст. 291, 293 ПКУ).

81.

ФОП як і ТОВ самостійно обирає, на якій системі оподаткування
він буде перебувати.
При цьому, якщо загальна система оподаткування не має ніяких
обмежень, то спрощену систему можуть обрати не всі ФОП,
оскільки така система має свої обмеження та заборони.
На загальній системі дозволені всі види діяльності, що передбачені
КВЕДом. Також не обмежується кількість найманих працівників та
обсяг доходу.

82.

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean
commodo ligula eget dolor. Aenean massa. Cum sociis natoque
penatibus et magnis dis parturient montes, nascetur ridiculus mus.
Donec quam felis, ultricies nec, pellentesque eu, pretium quis, sem.
Nulla consequat massa quis enim. Donec pede justo, fringilla vel,
Aliquet nec, vulputate eget, arcu. In enim justo, rhoncus ut,
imperdiet a, venenatis vitae, justo.

83.

Крім того, додатково до перелічених умов, визначені обмеження, коли
ФОП не можуть бути платниками єдиного податку:
•для ФОП на 1-3 групах такі обмеження зазначені у п. 291.5 – п. 291.6
Податкового кодексу України (далі – ПКУ). Зокрема, це стосується
діяльності проведення азартних ігор, обміну іноземної валюти, проведення
гастрольних заходів, діяльності у сфері аудиту тощо. Також
потрібно здійснювати розрахунки за відвантажені товари (виконані роботи,
надані послуги) виключно в грошовій формі (готівковій та/або
безготівковій). Тобто, бартер під забороною.
•для ФОП на 4 групі – обмеження визначені у п. 291.5-1 ПКУ.
Зверніть увагу! Платнику єдиного податку не можна мати податковий
борг у розмірі, що перевищує суму, визначену абз. 3 п. 59.1 ПКУ (180
неоподатковуваних мінімумів доходів громадян, тобто 3060 грн). Виняток –
безнадійний податковий борг, який виник внаслідок дії обставин
непереборної сили (форс-мажорних обставин).

84.

ПОДАТКИ ФОП НА ЗАГАЛЬНІЙ СИСТЕМІ ОПОДАТКУВАННЯ