Управление эффективностью деятельности (УЭД)

1.

Управление
эффективность
ю деятельности
(УЭД)
Ведущий:
Москва 2019

2.

Правила
Участвуют все —
говорит один
Наше время:
9.30 — 17.30
Пожалуйста,
отключите звук
Позитив и
уважение
Активность —
залог успешного
обучения
?
Все вопросы
приветствуются
2

3.

Акценты тренинга
Цели системы
В чем суть подхода управления эффективностью деятельности (УЭД)?
Зачем отрасли/руководителям/сотрудникам нужна система УЭД?
Инструменты управления эффективностью
Какие инструменты УЭД используются в Росатоме?
Как правильно применять инструменты УЭД?
Процедуры и процессы управления эффективностью
Какие шаги в ближайшее время нужно сделать?
Какие документы необходимо заполнить в ближайшее время?
3

4.

Знакомство
Шаг 1
Шаг 2
• Представьтесь
: имя,
предприятие,
должность
• Насколько вы
знакомы с
системой
УЭД?
Шаг 3
• Закончите
фразу:
«Тренинг для
меня будет
полезным,
если…»
4

5.

Содержание
1. Введение
1.1 Что такое эффективность
1.2 Система управления эффективностью
2.• Оценка
результативности (КПЭ)
2.1 Связь стратегии и КПЭ
2.2 Структура управления отрасли и типы КПЭ
2.3 Документы, регламентирующие процесс постановки КПЭ
2.4.Принципы постановки КПЭ
2.5 Паспорт и Карта КПЭ
3.1 Процесс оценки и Оценка по ценностям
3.2 Оценка профессионально-технических знаний
3.3 Итоговая оценка
3. Оценка по ценностям и ПТЗН
4. Управление карьерой
4.1 Планирование карьеры
4.2 Составление индивидуального плана развития
5. Подведение итогов оценки
5.1 Подготовка и проведение круглых столов
5.2 Обратная связь сотруднику
5.3 Мониторинг эффективности в течение года
5

6.

1
Вводная часть
1.1 Что такое
эффективност
ь?
6

7.

Эффективность при замене шин
Пример 1
Пример 2
Мои друзья в ситуации прокола
шины
Команда Формулы 1 в ситуации
пит-стопа
Количество: 8 человек
Количество: 6 человек
7

8.

Термин «эффективность»
Эффективность - это соотношение полученного
результата
к затраченным ресурсам
РЕЗУЛЬТАТ
ЗАТРАТЫ
8

9.

Процесс управления
карьерой и
преемственностью
Подбор и
адаптация
УЭД
Партнерство с
ВУЗами
Разработка
карты КПЭ
Привлечение
Внутренний
подбор
Оценка и отбор
Адаптация
Оценка по КПЭ
Оценка по
Ценностям
Оценка ПТЗН
Итоговая
оценка
Разработка
ИПР
Обратная связь
Карьера и
преемственность
Обучение и
развитие
Круглые столы
Планирование
обучения
Карьерные
маршруты
Проф и
фукнциональн
ое обучение
Утверждение
преемников
Отбор в УКР из
преемников
Утверждение
преемников
КВД
Программы
развития УКР
Менторинг и
наставничеств
о
Обязательное
обучение
Оценка
эффективности
9

10.

1
Вводная часть
1.2 Система
управления
эффективност
ью
10

11.

Как управлять эффективностью?
Измерять результат, ставить
и добиваться амбициозных
целей
• Цели и КПЭ
«На том уровне конкуренции, который
есть
сегодня
в
мире,
победа
складывается из 1-2% более высоких
результатов»
• Ценности
«Что
лежит
в
основе
принятых
решений? Как сделать так, чтобы
решения, которые мы принимаем в
огромной
300-тысячной
отрасли
работали на одну цель, одну задачу?
Решение, которое я вижу, не мы его
придумали,
решение
реализует
большинство
крупных
успешных
компаний в мире… Это то, что сначала
нужно договориться о ценностях»
С. В. Кириенко
11

12.

УЭД в России и в мире
Назначение подхода — повышение мотивации через
более справедливое распределение доходов в
соответствии с вкладом каждого сотрудника
12

13.

Задание
• Что дает УЭД Росатома
сотрудникам отрасли?
• Что дает УЭД Росатома
руководителям и отрасли в
целом?
ин
5м
13

14.

Преимущества УЭД
Для сотрудника
Для руководителя и
отрасли
Понимание результата своего
труда
и его влияния на задачи отрасли
Усилия и фокус внимания
сотрудников отрасли - на ключевых
стратегических целях Росатома
Понимание перспектив своего
профессионального и карьерного
развития
Возможность заключить «твердые
договоренности» с сотрудником,
отслеживать и четко оценивать
выполнение договоренностей
Возможность получения
объективной обратной связи по
результатам работы за год
Культура, базирующаяся на общих
ценностях и ориентированная на
развитие сотрудников и
достижение результата
14

15.

Ключевые составляющие УЭД
ЧТО?
1
2
КПЭ
• постановка КПЭ
до 31.03
• оценка КПЭ
до 31.03
КАК?
ЦЕННОСТИ и ПТЗН
• оценка по ценностям
• оценка профессиональнотехнических знаний и
навыков
до 31.03
Карта КПЭ
3
Форма по
РЕКОРД
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА А, В, С, D, E
• круглый стол
• итоговая встреча с сотрудником
до 30.04
Протокол
Круглого
стола
15

16.

Итоговая оценка
Оценка
результативност
и
Оценка по
ценностям и ПТЗН
Годовой бонус по
КПЭ
Индивидуальный
план развития
Итоговая
оценка
(А, В, С, D, E)
Изменение
переменной части
зарплаты
Рекомендация
в преемники/
кадровый резерв/
решения о
назначениях
16

17.

Календарь УЭД
КЛЮЧЕВЫЕ ЭТАПЫ
СРОКИ
ДЕК
ЯНВ
ФЕВР
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1. Обучение
с 11.01
до
31.03
2. Постановка КПЭ
на 2018
до
31.03
3. Оценка за 2017:
• достижения
КПЭ
• уровня развития
ПТЗН
• по ценностям
с 11.01
до
31.03
4. Проведение
круглых столов
с 01.03
до
30.04
5. Планирование
карьеры
с 01.03
до
30.04
6. Обратная связь
с 01.03
1
1
МАРТ
1 1 1
2 3 4
АПР
1 1 1 1 1 2 2
5 6 7 8 9 0 1
17

18.

Содержание
1. Вводная часть
1.1 Что такое эффективность
1.2 Система управления эффективностью
2.• Оценка
результативности (КПЭ)
2.1 Связь стратегии и КПЭ
2.2 Структура управления отрасли и типы КПЭ
2.3 Документы, регламентирующие процесс постановки КПЭ
2.4. Принципы постановки КПЭ
2.5 Паспорт и Карта КПЭ
3.1 Процесс оценки и Оценка по ценностям
3.2 Оценка профессионально-технических знаний и навыков сотрудника
3.3 Итоговая оценка сотрудника (АВСDЕ)
3. Оценка сотрудников по ценностям и ПТЗН
4. Управление карьерой сотрудников
4.1 Планирование карьеры
4.2 Составление индивидуального плана развития
5. Подведение итогов оценки
5.1 Подготовка и проведение круглых столов
5.2 Обратная связь сотруднику
18

19.

2
Оценка
результативности (КПЭ)
2.1 Связь
стратегии
Росатома и
КПЭ
сотрудников
19

20.

Данные для карт КПЭ
Стратегические
цели
Бизнес-план
Карты КПЭ
Дерево
целей
20

21.

КПЭ ставятся на основе
стратегии
Стратегическ
ие цели
Стратегические
задачи
Показатели в картах КПЭ
К
П
Э
ГД
Повышение
доли на
международны
х рынках
Сохранить лидирующую
долю в энергобалансе
РФ
Объем выработки электроэнергии,
млрд кВт·ч
Исполнение инвестпрограммы
Концерна РЭА, %
Достичь объема
зарубежного бизнеса
более 2/3 от выручки
(глобальная экспансия)
Зарубежная выручка, млрд долл.
ТО
П5
Обеспечить исполнение
международных
контрактов в
установленных
параметрах
Интегральный показатель по
портфелю зарубежных заказов, %:
• Портфель заруб. заказов на 10летний период, млрд долл.
• Портфель заруб. заказов на весь
жизненный цикл, млрд долл.
Обеспечить рост ССДП
до 427 млрд руб. (в
ценах 2014 года)
ССДП ГК, млрд руб.
Консолидированная
производительность труда (в
действующих ценах без ЯОК и
иностранных ДЗО)
21

22.

КПЭ ставятся на основе
стратегии
Снижение
себестоимост
и продукции
и сроков
протекания
процессов
Новые
продукты для
российского и
международны
х рынков
Обеспечить
конкурентоспособност
ь ключевых продуктов
Удельные условно-постоянные
затраты (от выручки), %
Повысить
эффективность
инвестиций
Соблюдение сроков и стоимости по
сооружению АЭС, %
Оптимизировать
внутреннюю структуру и
систему управления ГК
(проект «Горизонт»)
-
ТО
П30
Создать долгосрочный
портфель заказов на
новые продукты
Интегральный инновационный КПЭ,
%
Нарастить вклад новых
бизнесов до 30% от
выручки ГК
Интегральный показатель по новым
продуктам:
• Выручка по новым продуктам (вне
контура), млрд руб.
• Портфель заказов ГК на 10 лет по
новым продуктам (вне контура),
млрд руб.
Обеспечить исполнение
контрактов по новым
продуктам в
установленных
параметрах
22

23.

КПЭ ставятся на основе
стратегии
Обеспечение
обороноспособности
РФ
Обеспечить 100%
выполнение ГОЗ в сфере
ответственности
Росатома и прямых
контрактов иных
Госзаказчиков по
осуществлению
поставки продукции
(товары, работы, услуги)
Выполнение государственных
заданий, %
Обеспечение
безопасности
-
Отсутствие нарушений по шкале
INES уровня 2 и выше
23

24.

Карта КПЭ А.Е. Лихачева
1
Скорректированный свободный денежный поток Госкорпорации
«Росатом»
2
Консолидированная производительность труда (в действующих ценах
без ЯОК и иностранных ДЗО)
3
Интегральный показатель по портфелю зарубежных заказов:
1. Портфель зарубежных заказов на 10-летний период
2. Портфель зарубежных заказов на весь жизненный цикл
4
Интегральный показатель по новым продуктам:
4.1 Выручка по новым продуктам (вне контура)
4.2 Портфель заказов ГК на 10 лет по новым продуктам (вне контура)
5
Объем выработки электроэнергии
6
Исполнение инвестпрограммы КО «Концерн Росэнергоатом»
7
Удельные условно-постоянные затраты (от выручки)
8
Интегральный инновационный КПЭ
9
Отсутствие нарушений выше 2 по шкале INES по отрасли
10
Выполнение государственных заданий
Выполнение заданий по срокам и стоимости сооружения АЭС
24

25.

Задание
• Выпишите КПЭ из вашей карты за
прошлый год
• Определите, на какие цели
верхнего уровня они влияют?
мин
0
1
• Приведите 2-3 примера от группы
25

26.

2
Оценка
результативности (КПЭ)
2.2 Структура
управления
отрасли и
типы КПЭ
26

27.

Структура управления
Уровень 1
ГК «Росатом»
Уровень 2
АО «ТВЭЛ»
АО «Концерн Росэнергоатом»
АО «Атомэнергомаш»
АО «Техснабэкспорт»
АО «Атомредметзолото»
АО «Наука и инновации»
АО Инжиниринговая компания «АСЭ»
АО «Русатом Оверсиз»
АО «ФЦЯРБ»
ЯОК
АО «НПК «Химпроминжиниринг»
АО «Русатом Энерго Интернешнл»
АО «Русатом Автоматизированные системы
управления»
АО «Русатом Хэлскеа»
АО «Объединенная теплоэнергетическая
компания
АО «НоваВинд»
Уровень 3
Управляющие
компании
Организации
27

28.

Разделение по функциям
Бизнес-функции
Функции, которые относятся
к операционному управлению
организациями
или
к
производственной деятельности
организаций
(не
имеют
функционального руководителя)
Пример:
Отраслевые функции
Объединение
структурных
подразделений и должностей на
разных
уровнях
управления,
которые
осуществляют
деятельность в составе одной
или
нескольких
групп
процессов,
и
имеют
функционального
руководителя со стороны ГК
Пример:
28

29.

Связь структуры управления
Госкорпорации и системы КПЭ
Генеральный директор Отраслевые функции
ГК
Бизнес-функции
Директора Дирекций/
блоков
(ЯОК, ДЯРБ, БУИ, БРМБ)
ЗГД и департаменты
прямого подчинения
Руководители организаций
Заместители
руководителей
организаций
Заместители
руководителей
организаций
Начальники отделов
Начальники отделов
Сотрудники
Сотрудники
Декомпозированные КПЭ
Декомпозированные КПЭ
Функциональные КПЭ
29

30.

Типы КПЭ
Для определения
лимитов весов
Командные
Функциональные
Декомпозированные
Оценка руководителя
30

31.

КПЭ для определения лимитов
весов
Тип КПЭ
Описание
Командные
КПЭ, отражающие достижение целей ГК и ее
организаций. Ежегодно генеральный директор
ГК, руководители управляющих компаний и
организаций определяют единый командный КПЭ
для всех сотрудников
Функциональные
КПЭ руководителей, выполняющих отраслевые
функции (в соответствии с утвержденными
паспортами должностей при их наличии)
Декомпозированн
ые
КПЭ, которые устанавливает непосредственный
руководитель
Оценка
руководителя
КПЭ,
который
отражает
степень
удовлетворенности
непосредственного
руководителя тем, как сотрудник выполнял
поставленные перед ним задачи в течение года
31

32.

Структура карты КПЭ
Оргция
Тип
функции
Командны
е КПЭ
ГК
все
сотрудники
УК
Оргция
Функцио
нальные
КПЭ
Декомпоз
ированны
е
КПЭ
Оценка
руководи
теля*
Источник
(карта)
командного
КПЭ
20%
60%
20%
Генеральный
директор
руководитель
УК
20%
60%
20%
Непосредственн
ый руководитель
руководители
(отраслевые
функции)
20%
20%
20%
Руководитель УК
руководители
(кроме
отраслевых
функций)
20%
60%
20%
Руководитель УК
работники, не
являющиеся
руководителями
10%
70%
20%
Руководитель УК
руководитель
организации
20%
60%
20%
Непосредственн
ый руководитель
руководители
(отраслевые
функции)
20%
0-20%
20%
Руководитель
организации
руководители
(кроме
отраслевых
функций)
20%
60%
20%
Руководитель
организации
32
40%
40% - ГК,
20% - УК
(если есть)

33.

Командный КПЭ
33

34.

КПЭ по способу формирования
оценки
Тип КПЭ
Описание
Экономические
КПЭ, которые отражают экономические результаты
деятельности Госкорпорации и/или ее организаций
Не
экономические
Все прочие КПЭ
34

35.

КПЭ по способу измерения
Тип КПЭ
Описание
Количественные
КПЭ, которые могут быть измерены количественно
(например, прибыль, производительность труда,
среднесписочная
численность
и
др.).
Количественные КПЭ могут быть как непрерывными,
так и дискретными)
Качественные
КПЭ,
которые
не
могут
быть
измерены
количественно, а выражаются в качественных
показателях
(например,
внедрение
проекта).
Качественные КПЭ могут быть только дискретными
35

36.

КПЭ по методологии расчета
коэффициента выплат премии
Тип КПЭ
Описание
Отсекающи
е
КПЭ, при невыполнении которых итоговый коэффициент
выполнения
всех
КПЭ
считается
равным
нулю
!
Только
для
КПЭ
в
области
ядерной
и
радиационной безопасности и ГОЗ
Непрерывны
е
КПЭ, для которых коэффициент выполнения может
принимать любые значения в промежутке между
нижним и верхним уровнями выполнения КПЭ
Дискретные
КПЭ, для которых коэффициент выполнения может
принимать лишь четыре значения: «не выполнено»,
«соответствует
нижнему
уровню»,
«соответствует
целевому уровню», «соответствует верхнему уровню»
Понижающи
е
КПЭ, которые не имеет веса, а имеют процент
понижения. При невыполнении понижающего КПЭ
итоговый коэффициент выполнения КПЭ уменьшается на
вес
понижающего
КПЭ
Например для КПЭ в области охраны труда
36

37.

Шкалы КПЭ
1. Шкала значений КПЭ
Нижний уровень
Целевое значение
Верхний уровень
нижнее пороговое
значение
(чуть хуже, чем
целевое)
ожидаемый /
планируемый
результат
верхнее пороговое
значение
(лучше, чем целевое)
2. Шкала премирования
За достижение
нижнего уровня
КПЭ
За достижение
целевого уровня
КПЭ
За достижение
верхнего уровня
КПЭ
0,7
1
1,2
37

38.

Непрерывный и дискретный КПЭ
Непрерывный КПЭ
фактическое
значение
Шкала
значений КПЭ
Шкала
премирования
коэффициент
премирования
Дискретный КПЭ
Шкала
значений КПЭ
Шкала
премирования
фактическое
значение
коэффициент
премирования
38

39.

Расчет дискретного КПЭ
Уровень выполнения КПЭ совпадает с уровнями шкалы
премирования и может быть равен 4-м значениям: 0;
0,7; 1; 1,2
Нижний уровень Целевое значение Верхний уровень
0,7
1
1,2
39

40.

Задание
• Рассчитайте коэффициент
премирования для каждого из
типов КПЭ
• Задание выполняется в рабочей
тетради
ин
5м
40

41.

Ответ
КПЭ
Нижни
й
уровен
ь
Производ
ительнос
ть труда,
тыс.
руб.
КПЭ
90
Производ
ительнос
ть труда,
тыс. руб.
Нижни
й
уровен
ь
90
Целево Верхний Тип КПЭ
е
уровень
значени
е
100
120
Целево Верхний
е
уровень
значени
е
100
120
Фактически
й уровень
Непрер
ывный
110
Тип КПЭ
Фактически
й уровень
Дискрет
ный
110
Коэффициен
т
премировани
я
1,1
Коэффициен
т
премирован
ия
1,0
41

42.

2
Оценка
результативности (КПЭ)
2.3 Принципы
постановки
КПЭ
42

43.

Основные регламентирующие
документы
1. Единая отраслевая политика управления эффективностью
деятельности работников Госкорпорации «Росатом» и её организаций
(приказ от 11.01.2017 №1/3-П)
2. Единый отраслевой порядок процесса «Управление эффективностью
деятельности» работников Госкорпорации «Росатом» и её организаций
(приказ от 1.03.2017 №1/184-П)
3. Методические рекомендации по разработке и декомпозиции КПЭ
(письмо Терентьевой Т.А. и Реброва И.В.)
4. Методические рекомендации по формированию карт КПЭ на уровне
дивизиона и предприятия
5. Методические указания по расчету итогового коэффициента
выполнения КПЭ
(приказ от 22.03.2013 №1/291-П)
43

44.

Ключевые принципы постановки КПЭ
1. Принцип соответствия критериям SMART
2. Принцип амбициозности целей
3. Принцип декомпозиции КПЭ
4. Принцип фокусности
5. Принцип сбалансированности
6. Принцип периодичности
7. Принцип обоснованности оценки достижения КПЭ
44

45.

Принцип соответствия критериям
SMART
S
Specific
КОНКРЕТНА
M
Measurable
ИЗМЕРИМА
A
Achievable +
Ambitious
ДОСТИЖИМА
АМБИЦИОЗНА
R
Relevant
СОГЛАСОВАНА
T
Time Bound
ОГРАНИЧЕНА
ВО ВРЕМЕНИ
45

46.

Задание
мин
0
1
Оцените предложенные КПЭ на
соответствие критериям SMART
В случае, если КПЭ не
соответствует SMART, укажите,
какому именно критерию он не
соответствует, и почему
Переформулируйте КПЭ, чтобы он
соответствовал всем критериям
SMART
46

47.

Примеры «не SMART» КПЭ
Директор по правовым и корпоративным вопросам (юрист)
КПЭ
Реструктуризация
непрофильных
выявленных по состоянию на 01.01.2014
активов,
Нижний уровень
Целевое значение
Верхний уровень
Реструктуризация
непрофильных
активов осуществлена
частично
Реструктуризация
непрофильных
активов осуществлена
полностью
Наличие
благодарности
от ГК «Росатом» за
осуществление
реструктуризации
непрофильных
активов
47

48.

Примеры «не SMART» КПЭ
Внутренние контролеры/ аудиторы
Почти все дивизионы и организации
КПЭ Проведение проверок согласно списку проверок
особой
важности,
утвержденному
Генеральным
директором
Нижний уровень Целевое значение Верхний уровень
100%
48

49.

Примеры «не SMART» КПЭ
Директор Департамента нормативно-правового
обеспечения
КПЭ Профилактика коррупционных и иных
Нижний
Целевое значение
правонарушений:
уровень
Верхний
уровень
Участие в подготовке проектов нормативных
правовых актов о противодействии коррупции;
организация
правового
просвещения
сотрудников путем проведения семинаров,
совещаний,
подготовка
обзоров
законодательства в сфере противодействия
коррупции
49

50.

Примеры «не SMART» КПЭ
Директор по безопасности
КПЭ Отсутствие возгораний на объектах
Нижний уровень
Целевое значение
1 возгорание без
пострадавших
и утраты имущества
0 возгораний
Верхний уровень
50

51.

Примеры «не SMART» КПЭ
Директор организации
КПЭ Выручка от новых продуктов, млн. руб.
Нижний уровень
Целевое значение
Верхний уровень
0,323
0,340
0,357
51

52.

Задание
мин
0
1
Изучите статистические данные,
касающиеся количества
собранных станков с ЧПУ
Предложите нижний, целевой и
верхний уровень значения КПЭ в
соответствии с принципом
амбициозности
52

53.

Принцип амбициозности целей
Нижний уровень
Целевое значение
Верхний уровень
выше факта
предыдущего года
= стратегии или
бизнес-плану
(+ могут
использоваться
бенчмарки или
нормативы)
превосходит
стратегию/ бизнесплан
1.
Для повышения амбициозности цели отклонение верхнего уровня
КПЭ от целевого значения, как правило, должно быть больше, чем
отклонение нижнего уровня
2.
Верхний уровень КПЭ не устанавливается, если его достижение не
влечет ощутимой пользы для организации / процесса / деятельности
КПЭ
Нижний
уровень
Целевое
значение
Верхний
уровень
Внедрение
ИТ-системы
1 октября
1 июля
1 июня
не устанавливается —
систему надо
внедрить
в плановый срок
53

54.

Ответ
Нижний уровень
Целевое значение
Верхний уровень
Порог —
реалистично
ПРЕВОСХОДИТ
прошлый год
Цель равна
СТРАТЕГИИ
(могут быть также
использованы
бенчмарки или
нормативы)
Вызов —
ИДЕАЛЬНОЕ
состояние
Нижний уровень
Целевое значение
Верхний уровень
50
70
80
54

55.

Декомпозиция и
каскадирование
Декомпозиция - разделение верхнеуровневого КПЭ на два
и
более
КПЭ
так,
чтобы
декомпозируемые
КПЭ
обеспечивали выполнение исходного КПЭ
Каскадирование - копирование верхнеуровневого КПЭ в
карты
КПЭ
других
сотрудников
без
изменения
наименования,
паспорта
и
целевого
значения
каскадированных КПЭ
55

56.

Принцип декомпозиции
КПЭ должны обеспечивать:
• выполнение целей и задач ГК и ее организаций
• достижение КПЭ вышестоящих сотрудников через
выполнение КПЭ нижестоящих сотрудников
КАСКАДИРОВАНИЕ
ДЕКОМПОЗИЦИЯ
ПРЕИМУЩЕСТВЕННО
ДЛЯ КОМАНДНЫХ КПЭ
ЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ СПОСОБ
ПОСТАНОВКИ КПЭ
56

57.

Типы декомпозиции
Декомпозиция по
показателям
ССДП
EBITDA
Генеральный
директор
Зам.
генерального
директора 1
Изменение
оборотного
капитала
Зам.
генерального
директора 2
Объем
инвестиций в
поддержание
Зам.
генерального
директора 3
Декомпозиция по целевому
значению
ССДП
100 млн руб.
ССДП 10 млн
руб.
Генеральный
директор
управляющей
компании
Генеральный
директор
Организации 1
ССДП 40 млн
руб.
Генеральный
директор
Организации 2
ССДП 50 млн
руб.
Генеральный
директор
Организации 3
57

58.

Полнота декомпозиции
КПЭ должен декомпозироваться таким образом, чтобы
обратное сложение его компонент обеспечивало
выполнение верхнеуровневого КПЭ
Исходный КПЭ
Декомпозированный КПЭ 1
Декомпозированный КПЭ 1.1
Декомпозированный КПЭ 1.2
Декомпозированный КПЭ 2
Декомпозированный КПЭ 2.1
Декомпозированный КПЭ 2.2
58

59.

Пример декомпозиции целей
Рост
выручки,
млн.руб.
Увеличение объема заказов
на производство, ед.изд.
ГД
предприятия
Повышение
производитель
ности труда,
млн.руб./чел.
Нормативная
выработка на 1
сотрудника,
ед.изд./чел.
ЗГД
производство
=
ГД дивизиона
ГД
предприятия
ЗГД по
персоналу
Начальник
цеха
ЗГД
Продажи
Рост планового
объема
производства,
ед.изд.
Оптимизаци
я
численности
персонала,
чел.
Поставка «точно
вовремя», ед.изд.
Сокращение
нормативов
численности Технический
персонала, чел. директор
=
директор
Отклонение от нормативов
численности
производственного персонала,
чел.
Начальники
цехов
Высвобождаемая
численность
персонала,ЗГД
чел.
по функциям
+
Отклонение
от нормативов
численности
административноуправленческого персонала,
чел.
ЗГД по функциям
Обеспечение
занятостью, %
Норма управляемости (колво рабочих на 1 ИТР), ед.
+
=
Технический
директор
Оптимизация
нормативов
выработки на 1
сотрудника,
ед.изд./чел.
Технический
х
ЗГД по персоналу
59

60.

Учет зон ответственности
при декомпозиции КПЭ
1. В карту КПЭ, как правило, должны включаться КПЭ,
за которые сотрудник несет преимущественную
ответственность (за исключением командных КПЭ)
2. Конфликтом интересов может являться совмещение
ответственности по контролю за достоверностью
показателя и ответственностью за достижение
целевого значения показателя
60

61.

Задание
• Кому из подчиненных правильно
установить КПЭ УУПЗ?
• Кому из подчиненных правильно
установить КПЭ LTIFR
(коэффициент частоты травм)?
ин
5м
61

62.

Задание
Кому из подчиненных правильно установить КПЭ УУПЗ?
Удельные условнопостоянные
затраты (УУПЗ)
Генеральный
директор
организации
Генеральный директор
филиала
Заместитель ГД по экономике и
финансам
Главный инженер филиала
62

63.

Задание
Кому из подчиненных правильно установить КПЭ LTIFR
(коэффициент частоты травм)?
LTIFR
Генеральный
директор
организации
Генеральный директор
филиала
Инспектор (контрольные
функции)
Главный инженер филиала
63

64.

Принцип фокусности КПЭ
1. Минимальное количество КПЭ – 3
2. Максимальное количество КПЭ (без учета отсекающих
и понижающих) — 8
3. Количество отсекающих и понижающих КПЭ — не
более 4
4. Чем ниже уровень управления, тем меньше количество
отсекающих и понижающих КПЭ в карте
64

65.

Принципы КПЭ (продолжение)
• Принцип сбалансированности
КПЭ должны быть согласованы между собой,
достижение одного КПЭ не должно автоматически
обеспечивать или исключать достижение других КПЭ
• Принцип периодичности
КПЭ устанавливаются не менее чем на 1 календарный
год. Анализ достижения КПЭ проводится не реже 1
раза в полгода
• Принцип обоснованности оценки достижения КПЭ
Для расчета фактических значений КПЭ используются
данные
бухгалтерской,
управленческой
и
статистической отчетности, в том числе отчеты об
исполнении бизнес-планов, программы деятельности,
инвестиционной программы
65

66.

2
Оценка
результативности (КПЭ)
2.4 Паспорт и
карта КПЭ
66

67.

Паспорт КПЭ
Паспорт КПЭ — документ, определяющий:
• полное наименование КПЭ
• единицу измерения КПЭ
• периодичность предоставления отчетности
• методику оценки выполнения КПЭ
Принципы разработки и утверждения паспорта КПЭ:
• паспорт КПЭ разрабатывается до включения данного
КПЭ в карту
• паспорт КПЭ имеет строго установленную форму
67

68.

Паспорт КПЭ
Паспорт КПЭ содержит
следующие разделы:
1. Стратегическая цель
2. Наименование КПЭ
3. Формула расчета
4. Тип КПЭ
5. Источник данных для расчета
КПЭ
6. Порядок агрегации данных
7. Комментарии
8. Роли в рамках процесса
разработки паспорта
68

69.

Карта КПЭ
КАРТА КПЭ
За разработку карты КПЭ отвечает непосредственный
руководитель
Карта КПЭ — документ, в котором отражены КПЭ
работника:
• их веса
• верхний, целевой и нижний уровни выполнения КПЭ
Карту КПЭ согласовывает:
• непосредственный руководитель
• служба управления персоналом
• финансово-экономическая служба, если в карте есть
экономические КПЭ
69

70.

Ключевые требования к карте
КПЭ
• Для нового сотрудника разрабатывается в течение 2-х
недель и действует с даты приема на работу
• Если работник принят позже 1 октября, то карта не
разрабатывается
• Не
должна
содержать
государственную тайну
сведений,
содержащих
• Верхний и нижний уровни могут не устанавливаться
• Целевые
значения,
верхний
и
нижний
указываются в абсолютных величинах
уровни
• Минимальный вес КПЭ – 10%. Суммарный вес всех КПЭ 100%. Вес КПЭ кратен 5
70

71.

Изменение карты КПЭ
• Карта КПЭ после ее утверждения может
изменена лишь в исключительных случаях
быть
• Изменение карты КПЭ может касаться пересмотра
целевых значений КПЭ, исключения КПЭ из карты,
постановки нового КПЭ
• Новый КПЭ можно добавить до 31.07 текущего года
• При потере актуальности КПЭ может быть заменен на
новый до 31.07 текущего года
• При исключении КПЭ из карты после 31.07 новый КПЭ
не устанавливается. Его вес распределяется между
оставшимися КПЭ того же типа
71

72.

Содержание
1. Вводная часть
1.1 Что такое эффективность
1.2 Система управления эффективностью
2.• Оценка
результативности (КПЭ)
2.1 Связь стратегии и КПЭ
2.2 Структура управления отрасли и типы КПЭ
2.3 Документы, регламентирующие процесс постановки КПЭ
2.4.Принципы постановки КПЭ
2.4 Паспорт и Карта КПЭ
3.1 Процесс оценки и Оценка по ценностям
3.2 Оценка профессионально-технических знаний и навыков сотрудника
3.3 Итоговая оценка сотрудника (АВСDЕ)
3. Оценка сотрудников по ценностям и ПТЗН
4. Управление карьерой сотрудников
4.1 Планирование карьеры
4.2 Составление индивидуального плана развития
5. Подведение итогов оценки
5.1 Подготовка и проведение круглых столов
5.2 Обратная связь сотруднику
72

73.

3
Оценка по ценностям и
ПТЗН
3.1 Ценности
Росатома и
шкала оценки
73

74.

Основные шаги оценки
Сотрудник
Шаг
1
Проводит самооценку по профессионально-техническим
знаниям и навыкам
Проводит самооценку по ценностям и оценку выполнения
плана развития
При наличие ETWeb — заполняет свой карьерный план,
отправляет его руководителю на согласование
Руководитель
Шаг
2
Оценивает профессионально-технические знания и навыки
подчиненного
Оценивает подчиненного по ценностям и выполнение плана
развития
Выставляет предварительную итоговую оценку
Отмечает варианты дальнейшего карьерного развития
сотрудника
При наличие ETWeb – согласовывает карьерный план
сотрудника
Финальное подтверждение происходит на круглом
столе
74

75.

Ценности Росатома
• Ценности Росатома — основа
корпоративной культуры отрасли,
нацеленной на достижение
стратегических целей
• Ценности Росатома — основа для
принятия верных решений в
ситуациях, не прописанных в
регламентах или инструкциях
• Ценности Росатома — система
координат, критерии оценки,
коллективная договоренность, что
такое хорошо и что такое плохо
75

76.

Модель запоминания
ценностей
Уважение
•Самый маленький палец мы уважаем не меньше, чем
остальные
Ответственность за результат
•На этом пальце мы носим символ ответственности
Безопасность
•Этот палец с обоих сторон надежно защищен другими
На шаг впереди
•«Укажи нам путь!»
Эффективность
•Покажи «класс!»
Единая команда
•Ну, а вместе мы…
76

77.

О ценностях Росатома
77

78.

Применение шкалы оценки
ШАГ 1.
Изучите индикатор
ШАГ 2.
Вспомните поведение оцениваемого в рабочих
ситуациях, связанных с данным индикатором
ШАГ 3.
Оцените поведение сотрудника в соответствии со шкалой
Оценк
а
Нулевой
уровень
Базовый
уровень
Высокий
уровень
Лидерский
уровень
Сотрудник
не действует
так, даже
когда
сделать это
было бы
легко
Сотрудник
ведет себя так
в простых,
привычных
ситуациях,
либо если
этого требует
руководитель,
просят
коллеги,
предписывают
регламенты
Сотрудник
действует
подобным
образом по
собственной
инициативе,
не дожидаясь
просьб и
указаний
Сотрудник
является
эталоном
данного
поведения.
Превосходит
ожидания
Игнорирует
данное
требование
ценности,
либо ведет
себя вразрез
с ним
Баллы
0
0,
5
1
Ведет себя
так даже в
нестандартны
х или сложных
ситуациях
1,
5
2
2,
5
3 78

79.

Задание
Оцените себя по ценностям в
рабочей тетради
мин
0
1
79

80.

Принципы оценки по
ценностям
• Принцип объективности
Объективность достигается на круглом столе за счет
калибровок
оценок (выравнивания критериев оценки работников
разных
подразделений,
подчиненных
вышестоящему
руководителю)
• Принцип релевантности
Оценка по ценностям производится только по отношению
к поведенческим индикаторам работника, связанным с
его профессиональной деятельностью и влияющим на
эффективность его работы
80

81.

3
Оценка по ценностям и
ПТЗН
3.2 Оценка
ПТЗН
сотрудника
81

82.

Оценка ПТЗН
Оценк
а
Баллы
Нулевой
уровень
Базовый
уровень
Высокий
уровень
Лидерский
уровень
Работник
не
действует
так, даже
когда
сделать это
было бы
легко
Работник
ведет себя
так в
простых,
привычных
ситуациях,
либо если
этого
требует
руководител
ь, просят
коллеги,
предписыва
ют
регламенты
Работник
действует
подобным
образом по
собственной
инициативе,
не дожидаясь
просьб и
указаний.
Ведет себя
так даже в
нестандартны
х или
сложных
ситуациях
Работник
является
эталоном
данного
поведения.
Превосходит
ожидания
0
0,
5
1
1,
5
2
2,
5
3
82

83.

Общие принципы оценки ПТЗН
При оценке необходимо ориентироваться:
• на перечень знаний и навыков,
должностной инструкции работника
отраженных
в
• на навыки работы с автоматизированными системами
• на полноту
области
знаний
и
навыков в профессиональной
Важно:
• высокая оценка
- сотрудник является экспертом,
примером для остальных
• низкая оценка
- ПТЗН работника не соответствуют
занимаемой им должности, приводят к существенному
невыполнению поставленных задач
83

84.

ПТЗН и отраслевая оценка
• Если сотрудник в течение года проходил отраслевую
оценку ПТЗН, то итоговые результаты отраслевой оценки
ПТЗН указываются в разделе 2.1 «Профессиональнотехнические знания и навыки - Самооценка»
• Возможна корректировка итоговой оценки уровня развития
ПТЗН, полученной в ходе отраслевой оценки ПТЗН,
на 0,5 балла, как в меньшую, так и большую сторону
• Если работник получил оценку уровня ПТЗН равную 1 и
ниже, то итоговая оценка эффективности не может быть
выше D
84

85.

3
Оценка по ценностям и
ПТЗН
3.3 Итоговая
оценка
85

86.

Матрица оценки потенциала
Выполнение Итоговы
КПЭ
й коэф.
по карте
КПЭ
значительно выше
целевого уровня
115 и
выше
выше целевого
уровня
106-114
выполнены на
целевом уровне
86-105
выполнены
частично
51-85
цели не
выполнены
0-50
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ИТО
ГОВ
ЫЙ
КОЭ
ФФ
ИЦИ
ЕНТ
ВЫП
ОЛН
ЕНИ
Е
КПЭ
Е
D
С
В
А
А
Е
D
С
В
А
А
Е
D
D/C
C/B
В
В
E
D
D/C
С
C
С
E
E
E
E/D
D
D
ОЦЕНКА ПТЗН И ОЦЕНКА ПО ЦЕННОСТЯМ*
(Ц*0,7)+(ПТЗН*0,3)нулевой
[0 ; 0,5)
базовый
[0,5; 1)
высокий
[1; 1,5)
[1,5; 2)
лидерский
[2; 2,5)
Рекомендованное распределение весов – 30% ПТЗН и 70% - ценности
[2,5; 3]
86

87.

Задание
1. Оцените сотрудника по:
• профессиональнотехническим знаниям и
навыкам
• ценностям
мин
0
2
2. В соответствии с матрицей
определите итоговую оценку
87

88.

Типовые сценарии пересмотра
ИСН*
Оценка
«А»
Оценка
«В»
Оценка
«С»
Оценка
«D»
Оценка
«Е»
• Увеличение/сохранение ИСН
Предельный размер роста ИСН зависит от
бюджета в организации и текущего
размера ИСН
• Отсутствие роста или снижение размера
ИСН
*ИСН – интегрированная стимулирующая
надбавка
88

89.

Оценка и уровень дохода
• Чем выше результаты оценки, тем выше ИСН
• При снижении результатов оценки ИСН может быть
снижен либо оставлен при общем пересмотре без
изменений
• Диапазоны ИСН устанавливаются каждой организацией.
Как правило, максимальный размер ИСН составляет 80%
от должностного оклада
89

90.

Содержание
1. Вводная часть
1.1 Что такое эффективность
1.2 Система управления эффективностью
2.• Оценка
результативности (КПЭ)
2.1 Связь стратегии и КПЭ сотрудников
2.2 Структура управления отрасли и типы КПЭ
2.3 Документы, регламентирующие процесс постановки КПЭ
2.4 Принципы постановки КПЭ
2.5 Паспорт и Карта КПЭ
3.1 Процесс оценки и Оценка по ценностям
3.2 Оценка профессионально-технических знаний и навыков сотрудника
3.3 Итоговая оценка сотрудника (АВСDЕ)
3. Оценка сотрудников по ценностям и ПТЗН
4. Управление карьерой сотрудников
4.1 Планирование карьеры
4.2 Составление индивидуального плана развития
5. Подведение итогов оценки
5.1 Подготовка и проведение круглых столов
5.2 Обратная связь сотруднику
90

91.

4
Управление карьерой
сотрудников
4.1
Планирование
карьеры
91

92.

Процесс управления
карьерой и
преемственностью
Подбор и
адаптация
УЭД
Карьера и
преемственность
Оценка по КПЭ
Круглые столы
Оценка по
Ценностям
Карьерные
маршруты
Оценка ПТЗН
Утверждение
преемников
Итоговая
оценка
Отбор в УКР из
преемников
Разработка
ИПР
Обратная связь
Утверждение
преемников
КВД
Обучение и
развитие
92

93.

Задачи процесса управления
карьерой и
преемственностью
1. Сформировать
преемников
должности
пул
на
отраслевых
руководящие
2. Предоставить возможность сотруднику
планировать свою карьеру и развитие в
рамках всей отрасли
3. Создать единую информационную базу
по характеристикам сотрудников и
требованиям к должностям
93

94.

Преимущества для
руководителя
1. Руководитель видит позиции, на которые нет
преемников
2. Руководитель знает о карьерных предпочтениях
своих сотрудников
3. Руководитель может планировать карьерный рост
сотрудников
4. Руководитель знает области для развития
сотрудников и может планировать их развитие
5. У руководителя есть план преемственности, что
повышает шансы на успешное построение собственной
карьеры
94

95.

Преимущества для
сотрудника
У сотрудника есть карьерный план
Сотрудник знает, на какие
организации,
дивизиона
и
претендовать
должности в
отрасли
он
рамках
может
Сотрудник может оценить, насколько он соответствует
требованиям к этим должностям
Сотрудник знает свои сильные стороны и области для
развития
Сотрудник знает, какие знания и навыки ему
необходимо развивать для следующего назначения
95

96.

Планирование карьеры
Варианты
карьерного
развития
Действия
Дополнительная
информация
Сохранение
текущей
должности
-
-
Выбор
следующего
карьерного шага
1. Самооценка
сотрудника и выбор
группы должностей
2. Руководитель
подтверждает или
редактирует
заполненные
сотрудником данные
1. Оценка производится в
соответствии с
профилем желаемой
группы должностей
2. Определяется уровень
готовности к новой
должности
96

97.

Шкала степени готовности к
следующей должности
Степень
готовнос
ти
Описание
Готов
Поведение работника соответствует ценностям, работник — эксперт в
своей области и сложившийся лидер, готов к перемещению на более
высокий уровень в текущем году без дополнительной подготовки
Сохранение
текущей
должности
Поведение работника соответствует ценностям, работник вносит
вклад в общее дело, он реализует свой потенциал в текущей
деятельности, в рамках своей должности
До 1 года
Работник достигает высоких результатов деятельности, его поведение
соответствует ценностям, его управленческие знания и навыки имеют
высокий уровень развития и после участия в ключевых проектах для
отрасли в качестве руководителя сможет занять позицию выше
текущей
До 3-х лет
Работник достигает высоких результатов деятельности, его поведение
соответствует ценностям, обладает лидерскими качествами и после
развития некоторых управленческих знаний и навыков сможет занять
позицию выше текущей
Более 3-х
лет
Работник — эксперт в своей области, его поведение соответствует
ценностям, он обладает лидерскими качествами и после некоторой
подготовки сможет занять позицию выше текущей
97

98.

4
Управление карьерой
сотрудников
4.2
Составление
индивидуальн
ого плана
развития
98

99.

Ответственность за развитие
• Постановка
на обучение
• Помощь
ИПР
в
целей
• Разработка ИПР
создании
• Демонстрация
ролевой
модели
Ру
ко
во
33 ди
% те
ль
:
• Поддержка
намерения обучаться
и меняться
Со
тр
33 удн
% ик
:
• Мотивация
получение
знаний
на
новых
• Мотивация
изменение
поведении
на
в
Компания:
33%
• Создание условий для обучения
• Организация обучения
• Учет различий в стилях обучения
99

100.

Индивидуальный план
развития
Индивидуальный план развития (ИПР) — это план
действий, описывающий этапы обучения и развития
сотрудника
• Составляется на 1 год
• Пересматривается по итогам года с учетом достижений
в развитии и новых задач
Ценность, знание или
навык, который
необходимо
развивать
Рекомендованный
метод развития
Ответственные
Сроки
(дд.мм.гг)
100

101.

Методы развития
Обучение на
Обратная связь
Развивающие
опыте других
проекты,
Самообучение
стажировки
Развитие на
Тренинги и
рабочем месте
семинары
Методы
развития

102.

Принцип составления ИПР
10%
тренинги, семинары,
вебинары, дистанционное
обучение
литература
70%
развитие
на рабочем месте
20%
участие в проектах,
помощь наставника,
обратная связь,
стажировки,
менторинг,
наблюдение
10
2

103.

Алгоритм составления ИПР
1. Выберите от 1 до 3 ценностей
2. Определите, какие профессионально-технические
навыки и знания нуждаются в развитии
3. Определите для каждой ценности/навыка методы
развития с учётом принципа 70-20-10
4. Определите ответственных за реализацию метода
5. Установите сроки получения результата
103

104.

Задание
Составьте ИПР для сотрудника из
Снежинска в соответствии с
проведенной ранее оценкой
мин
5
1
104

105.

Итоги дня
Что для вас было самым
• важным
• полезным
• интересным
сегодня?
105

106.

Управление
эффективность
ю деятельности
(УЭД)
Ведущий:
Москва 2018

107.

Правила
Участвуют все —
говорит один
Наше время:
9.30 — 17.30
Пожалуйста,
отключите звук
Позитив и
уважение
Активность —
залог успешного
обучения
?
Все вопросы
приветствуются
107

108.

Задание
• Подготовьте 3
группы
по
вчерашнего дня
вопроса от
материалам
• Адресуйте
свои
другой группе
вопросы
мин
0
1
108

109.

Содержание
1. Вводная часть
1.1 Что такое эффективность
1.2 Система управления эффективностью
2.• Оценка
результативности (КПЭ)
2.1 Связь стратегии и КПЭ
2.2 Структура управления отрасли и типы КПЭ
2.3 Документы, регламентирующие процесс постановки КПЭ
2.4 Принципы постановки КПЭ
2.5 Паспорт и Карта КПЭ
3.1 Процесс оценки и Оценка по ценностям
3.2 Оценка профессионально-технических знаний и навыков сотрудника
3.3 Итоговая оценка сотрудника (АВСDЕ)
3. Оценка сотрудников по ценностям и ПТЗН
4. Управление карьерой сотрудников
4.1 Планирование карьеры
4.2 Составление индивидуального плана развития
5. Подведение итогов оценки
5.1 Подготовка и проведение круглых столов
5.2 Обратная связь сотруднику
5.3 Мониторинг эффективности в течение года
109

110.

5
Подведение итоговой
оценки
5.1
Подготовка и
проведение
круглых
столов
11
0

111.

Круглые столы
Круглый стол — это коллегиальный орган, целью
которого является обсуждение и утверждение итоговых
оценок (А, B, C, D, E) и принятие решений по карьерному
планированию сотрудников
Цель — применение единых критериев оценки,
выставление объективных и согласованных оценок
сотрудникам подразделения
11
1

112.

Участники круглого стола
Вышестоящий руководитель
Непосредственный
руководитель
Руководители одного
уровня (при необходимости)
Утверждение решений
Решение спорных вопросов
Представление подчиненных
Аргументация оценок и кадрового развития
Работа с кривой распределения в своем
подразделении
Обратная связь по подчиненным других
руководителей
Обсуждение оценок
Предоставление информация для корректировки
оценок
СУП
Организация мероприятия
Модерация выступлений и дискуссий
Соблюдение регламента
Ментор
Обратная связь о взаимодействии с сотрудником
Потенциал к развитию
Рекомендации при карьерном продвижении
11
2

113.

Результат круглых столов
• Утверждение итоговых оценок эффективности (ABCDE)
по единым критериям
• Предоставление
непосредственному
руководителю
обратной связи о его сотрудниках со стороны коллег и
вышестоящего руководителя
• Определение следующих карьерных шагов сотрудников
• Подписанный протокол и оценочные формы (если
оценка проходит в Excel)
* Одним
из
критериев
правильности
калибровки
оценок
служит
закон
нормального
распределения
E
D
C
B
A
2% 14% 68% 14% 2%
Количество сотрудников
113

114.

Процесс проведения круглого
стола
2. Отправка
протокола
руководителю
3. Приглашение на
1. Подготовка
круглый стол
протокола
6. Внесение
4. Проведение
изменений в
соответствующие
документы
круглого стола
5. Утверждение
протокола
114

115.

Подготовка к круглому столу
• Распечатайте форму оценки подчиненного из SAP и
ETWeb
(если есть)
• Распечатайте форму оценки по 3600 (если есть)
• Подготовьтесь представить своего подчиненного за 5
минут, назвав его оценки и, приведя краткие примеры
115

116.

Задание
• Изучите ситуацию, описывающую
деятельность персонажа
• Выделите аргументы, которыми вы
будете
подтверждать
свою
позицию на круглом столе
мин
0
1
116

117.

Сценарий проведения круглого
стола
10-15 мин. на одного
руководителя
1
Слова председателя совещания
Представление руководителем
2 результатов
оценки деятельности
3
Обсуждение
4
Принятие решения
117

118.

Алгоритм представления
оцениваемого
1
2
3
4
5
Назовите имя, должность оцениваемого
Назовите уровень выполнения КПЭ
Перечислите основные достижения и неудачи
подчиненного
Перечислите сильные стороны (2-3) и зоны
развития в рамках оценки по ценностям
Дайте характеристику его профессиональнотехническим знаниям и навыкам
Назовите итоговую оценку, которую вы
предлагаете поставить подчиненному (А-Е)
Оцените перспективы карьерного развития
подчиненного
Озвучьте предложения по включению
подчиненного в УКР
Расскажите, что он отметил в графе
118
«мобильность»

119.

Задание
Представьте
сотрудника,
используя алгоритм представления
оцениваемого
мин
0
1
119

120.

Решения круглого стола
Решения круглого стола
Измененная
итоговая
оценка по
итогам
круглого стола
Планируемы
й следующий
карьерный
шаг
Степень
готовнос
ти
На круглом столе руководители
могут изменить итоговую
оценку эффективности и
следующий карьерный шаг
работника
Комментарии
(решение о номинировании
в кадровый резерв, следующая
должность в рамках ротации и
др.)
Все решения по итогам
круглого стола вносятся
в данный раздел для
последующего анализа и
корректировки
документов
120

121.

Результаты круглого стола
1. Протокол круглого
стола
с итоговыми оценками
деятельности
2. План преемственности
3. Список работников
рекомендованных к
отбору в Кадровый
резерв
4. План по ротации
работников
121

122.

5
Подведение итогов
оценки
5.2 Обратная
связь
сотруднику
12
2

123.

Задание
• Посмотрите видеоролик
• Насколько эффективна была
предоставлена обратная связь?
ин
5м
123

124.

Обратная связь. Анализ
Информация о фильме
«Служебный
роман»,
1977г.,
реж. Э. Рязанов
СССР,
Информация о героях
Кулагина Людмила Прокопьевна
– руководитель управления
Анатолий
Ефремович
Новосельцев
–
сотрудник
управления
Описание сюжета
Кулагина
вызывает
Новосельцева, чтобы оценить
выполнение задачи
124

125.

Служебный роман
12
5

126.

Обратная связь
Обратная связь — информация о поведении человека в
прошлом, которую вы сообщаете ему в настоящем,
рассчитывая, что она повлияет на его поведение в
будущем
Правила обратной связи:
1. Один — на один
2. Двусторонняя
3. Конкретная, с примерами поведения
4. Сбалансированная
5. Своевременная
6. Ограниченная по количеству тем
7. Ведущая к обсуждению будущих действий
126

127.

Примеры обратной связи
ДА (говорить)
НЕТ (не говорить)
Какими своими достижениями за
прошлый год ты можешь гордиться?
Какие у тебя были неудачи?
Работник ты средний. Как специалист
— ничего, но как руководитель
посредственный. Если с другими тебя
сравнивать — выглядишь бледно
Мне очень понравилось, как ты делал
… в январе. Тем не менее, Результаты
проекта ХХХ не совсем удачные, и к
этому привели твои действия: 1, 2, 3.
Голову не включаешь; работаешь, не
стараясь. Работай лучше в следующем
году, а то так нельзя
Ты поставил себе такую-то оценку по
ценности ХХХ? Приведи, пожалуйста,
конкретные примеры — почему ты
поставил такую оценку
Ценности у тебя все развиты слабо,
оценки нечего обсуждать. Оценки
такие, потому что работник ты такой.
Работай лучше — оценки будут лучше
Тебе по ценности «На шаг впереди»
Как ты считаешь, какие ценности тебе надо развиваться. Потому что ты все
стоит развивать в первую очередь?
время, как будто, на два шага позади
Я поставил тебе по ценности ХХХ
оценку У. Потому что во время
работы
над
проектом
ты
неоднократно делал ZZZ
Ты молодец! Оценки все хорошие. Не
важно — какие там шкалы — просто
хороший ты человек, и ценности у
тебя хорошие
127

128.

Алгоритм встречи по итогу
оценки
1
• Попросите сотрудника охарактеризовать прошедший
год: какие были достижения и неудачи
2
• Попросите сотрудника пояснить его самооценку по
ценностям (с примерами)
3
• Дайте обратную связь по КПЭ и ценностям сотрудника
(с примерами)
4
5
6
• Озвучьте финальную оценку ABCDE
• Скорректируйте карьерные планы сотрудника и ИПР
• Обсудите цели и КПЭ сотрудника на текущий год
128

129.

Задание
Подготовьтесь
и
проведите
встречу по итогам ежегодной
оценки
мин
0
2
129

130.

5
Подведение итогов
оценки
5.3
Мониторинг
эффективност
и в течение
года
130

131.

Мониторинг эффективности
Реализация ИПР
• Как продвигается выполнение ИПР?
• Какие мероприятия были наиболее / наименее
полезны?
• Нужна ли какая-то помощь руководителя для
реализации плана?
Соответствие
ценностям Росатома
• Каких изменений в своем поведении ты добился?
• Что ты планируешь делать по-другому?
Выполнение КПЭ
• По каким КПЭ на данный момент максимальный /
минимальный прогресс?
• По каким КПЭ существует риск невыполнения? Что
ты планируешь делать, чтобы КПЭ были
достигнуты?
131

132.

Итоги тренинга
Что для вас было самым
• важным
• полезным
• интересным
в тренинге?
132