Базовые понятия в области управления бизнес-процессами

1. Моделирование и прогнозирование социально-трудовых отношений

Базовые понятия в области
управления бизнес-процессами
Лекция 1

2. Бизнес-процесс

• логически завершённый набор
взаимосвязанных и
взаимодействующих видов
деятельности, поддерживающий
деятельность организации и
реализующий её политику,
направленную на достижение
поставленных целей
2

3.

Правила:
Нормы, законы, регламенты,
тех.условия, . . .
Входы:
Требования
потребителя
ВЫПОЛНЯЕМАЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
ХОЗЯИН ПРОЦЕССА
Ресурсы:
Сырье
Персонал
Оборудование
Финансы
. . . . . .
Выходы:
Удовлетворенные
требования
потребителя

4. Интегрированная модель технологической зрелости (Capability Maturity Model Integrated, CMMI)

Систематическое измерение
и управление
Уровень 3:
определено
большинство
процессов
Уровень 2:
определены
некоторые
процессы
Уровень 1:
процессы не
определены
Уровень 5:
процессы
непрерывно
совершенствуются
Уровень 4:
процессы
находятся под
управлением
Определение и
реинжиниринг процессов
Процессы совершенствуются на
уровне рабочих групп
Процессный подход не
используется
4

5. Критерии

• наличие и поддержание в актуальном
состоянии архитектуры (системы)
бизнес-процессов компании;
• действующая система стандартизации
(регламентации) деятельности;
• наличие и активное использование
для мониторинга, анализа, улучшения
и стимулирования системы
показателей (метрик) по бизнеспроцессам;
5

6. Критерии

• наличие компетентных специалистов
в области моделирования, анализа
и регламентации бизнес-процессов
• наличие центра компетенции
(департамента /отдела)
по организационному развитию
с представителями в каждом
департаменте (функциональное
подчинение);
• автоматизация наиболее важных
сквозных процессов.
6

7. Определить бизнес-процесс, как объект для управления означает:

Назначить владельца процесса (руководителя,
имеющего в своем распоряжении ресурсы,
управляющего ходом процесса и отвечающего за его
результативность и эффективность)
Определить поставщиков и входы процесса
Определить клиентов и выходы (результаты) процесса
Выделить владельцу процесса ресурсы, необходимые
для выполнения процесса и управления процессом
(инфраструктура, оборудование, персонал,
информация и т.д.)
Разработать регламенты выполнения процесса
Разработать систему управления процессом (цели
управления, показателям процесса, система
отчетности и прочее)

8.

Модель процесса

9. Модели процессов помогают

Понять
Понять
Управлять
Управлять
Регламентирова
Регламентировать
ть
Автоматизировать
Автоматизировать
Модель – представление бизнес-процесса на
Модель – представление бизнес-процесса на специализированном языке
специализированном
языке
(с помощью
(с помощью
специализированной нотации
– текстовой,
табличной,
графической),
используемое при организации
деятельности
компании
специализированной
нотации
– текстовой,
табличной, графической), используемое при
организации деятельности компании

10. Термины и определения процессного подхода

Термины и определения
процессного подхода
• Бизнес-процесс – это периодически
повторяемая, управляемая
деятельность, результатом которой
является некоторый ресурс, имеющий
ценность для конкретного потребителя
(клиента)
10

11. Термины и определения процессного подхода

Термины и определения
процессного подхода
• Преобразуемый ресурс – тот, который
подвергается преобразованию в ходе
выполнения процесса.
• Преобразованный ресурс – тот,
к которому добавлена определенная
ценность при выполнении процесса.
• Обеспечивающий ресурс необходим
для выполнения процесса, но не
преобразуется в ходе процесса.
• ресурс
11

12. Термины и определения процессного подхода

Термины и определения
процессного подхода
• Ресурс по управлению – необходимый
для управления процессом.
• Вход процесса – преобразуемый ресурс
или ресурс по управлению,
необходимый для выполнения
процесса, поставляемый другими
процессами.
• Выход процесса – преобразованный при
выполнении процесса ресурс
12

13. Владелец процесса

• должност ное лицо, кот орое имеет в своем
распоряжении выделенные ресурсы,
управляет ходом процесса и несет
от вет ст венност ь за результ ат ы
и эффект ивност ь процесса.
владелец процесса – это руководитель, способный :
• проводить мониторинг хода процесса;
• анализировать факторы, влияющие на процесс
и приводящие к вариациям;
• разрабатывать предложения по улучшению процесса
и организовывать их обсуждения и согласования;
• координировать (или управлять) внутренние проекты
совершенствования процесса.
13

14. Границы процесса

• событие (совокупность событий),
инициирующее и завершающее
процесс.
14

15. Границы процесса

• Событие – наступление
определенной ситуации (времени,
перехода ответственности
за ресурсы).
• Инициирующее событие – событие,
при наступлении которого
начинается процесс.
• Завершающее событие – событие,
которым завершается процесс.
15

16. Контроль входов/выходов

• Операционное определение –
описание требований к результату
деятельности, позволяющее
сотрудникам максимально
объективным образом получать
согласованное мнение
о приемлемости этого результата.
16

17. Контроль входов/выходов

операционные определения:
• физические параметры ресурсов
(форма, вес, цвет, упаковка);
• информационные параметры;
• временны́е и пространственные
параметры (время передачи, место
передачи);
• экономические параметры (затраты,
себестоимость, цены и т. п.).
17

18. Термины

• Верификация – это проверка
соответствия продукта установленным
требованиям и фиксация результатов
этой проверки.
• Валидация – проверка способности
продукта выполнять поставленные
потребителем задачи (на практике
выполнять свое функциональное
назначение)
18

19. Классификация бизнес-процессов

Основные
Основные бизнес-процессы
бизнес-процессы
создают добавленную стоимость продукта;
создают продукт, представляющий ценность для внешнего клиента;
формируют результат, за который внешний клиент готов платить деньги;
нацелены на получение прибыли.
Поддерживающие
Поддерживающие бизнес-процессы
бизнес-процессы
клиентами являются основные бизнес-процессы;
создают инфраструктуру компании.
Бизнес-процессы
развития
Бизнес-процессы развития
нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе;
обеспечивают совершенствование деятельности компании.
Процессы
Процессы управления
нацелены на управление деятельностью компании.

20. Пример типовой модели бизнес-процессов

Основные бизнес-процессы
Маркети
Маркетинг
нг
Разработка
Разработка
продуктов
продуктов
(услуг)
(услуг)
Производ
Производство
ство
продуктов
продуктов
(услуг)
(услуг)
Управление
снабжением,
сбытом и
доставкой
Осуществление
продаж и
управление обслуживанием клиентов
Поддерживающие бизнес-процессы
Совершенствование
деятельности
организации
Управлен
Управление
ие
персоналом
персонал
ом
Управлен
Управление
ие
защитой
защитой
окружающе
йокружающ
среды
ей среды
Управлени
Управление
е
юридически
юридическ
ми услугами
ими
услугами
Управлени
Управление
е
внешними
внешними
связями
связями
Планирование
и
управление
Управлени
Управление
е
финансами
финансами
Администрати
вноСнабжени
хозяйственное
е
обеспечение
Управление
корпоративными
службами
(помещениями)
Разработка и
сопровождение систем
(технологий)

21. Модель бизнес-процесса должна определять:

• процедуры (функции, работы),
которые необходимо выполнить для
получения заданного конечного
результата
• последовательность выполнения
процедур
• механизмы контроля и управления в
рамках рассматриваемого бизнеспроцесса
21

22. Модель бизнес-процесса должна определять:

• субъекты выполнения процедур
процесса
• входящие документы / информацию,
используемые каждой процедурой
процесса
• исходящие документы / информацию,
генерируемые процедурами процесса
22

23. Модель бизнес-процесса должна определять:

• ресурсы, требующиеся для
выполнения каждой процедуры
процесса;
• документацию / условия,
регламентирующие выполнение
процедуры;
• параметры, характеризующие
выполнение процедур и процесса в
целом
23

24. Подход к моделированию бизнес-процессов

шаблоном при моделировании
деятельности является графическое
представление, которое отражает:
• поведение компании как системы,
• позволяет разложить стратегические
цели компании на отдельные
составляющие и довести их до
конечных исполнителей
24

25. Процессный подход

Желаемый результат достигается
эффективней, когда деятельностью и
соответствующими ресурсами управляют
как процессом
Процессный подход позволяет:
соединить цепочки процессов
выбросить лишние
исключить дублирующие процессы
вести параллельно процессы, где
это можно и нужно

26. Деятельность организации разбивается на три уровня:

• цели
• окружающая среда
• внутренняя система организации
26

27. Первый уровень

• Процессы первого уровня
формулируют проблемную
ситуацию, которую решает
организация, и ставят глобальную
цель для всей компании
27

28. Первый уровень

Формируется:
• миссия, видение и философия
организации
• направление развития бизнеса
• ключевые показатели, релевантные
для оценки достижения глобальной
цели (рост, прибыльность,
эффективность и пр.)
28

29. Второй уровень

• Процессы второго уровня
координируются результатами
процессов первого уровня
• связывают текущую деятельность
подразделений и исполнителей с
формализованными целями
организации
29

30. Задачи второго уровня

• выявление угроз, возможностей,
слабых и сильных сторон;
• стратегический анализ и выработка
стратегических альтернатив;
• выбор способов достижения
поставленной глобальной цели;
• определение точек контроля,
нормативных значений параметров,
характеризующих качество
выполнения последующих процессов.
30

31. Задачи третьего уровня

• выявляются и формируются
элементы организации;
• определяются отношения между
элементами, реализующие
целенаправленное функционирование
организации;
• выбираются способы реализации
связей между элементами;.
31

32. Задачи третьего уровня

• множество образованных связей и
отношений между элементами
упорядочиваются в структуру
организации;
• проектируются процессы текущей
операционной деятельности,
отчётность, документооборот.
32

33. Варианты представления организационной структуры

2
1
Подразделение
3
Процессы
управления
Основные
процессы
Процессы
поддержки
4
Руководитель

34. Полномочия

• линейные
• Линейные полномочия передаются
непосредственно от начальника к подчиненному и
далее к другому подчиненному. Создается иерархия
уровней управления, образуя ее ступенчатый
характер, т.е. скалярную цепь.
• штабные
• консультативный, личный аппарат
(администрация президента, секретариат). В штабах
нет подчиненности по нисходящей линии. Большая
власть, полномочия сосредоточены в штабах.
34

35. Примеры типологий структуризации оргструктуры

Архитектоника (число уровней,
показания подчинения, ветвление)
Высокие
Плоские
Модель организации деятельности
Линейная
Линейно - штабная
Органическая
Проектная
Бригадная (кросс функциональная) структура
Матричная (программноцелевая)
Модель ответственности
Линейно-функциональная
Дивизиональная
Матричная

36. Условия, влияющие на выбор структуры

Динамика
внешней среды
Тип структуры
Процессная
Постоянно действующая команда
специалистов под руководством
владельца процесса
Проектная
Подразделение из специалистов,
созданное на время проекта,
отвечающее за его выполнение
Изменчивость
технологий
конкурентов
Изменчивость
потребностей
клиентов
Матричная
Специалисты функциональных
подразделений объединены в
виртуальную команду
Функциональная
Постоянно действующие
подразделения специализируются
на выполнении функции
Свойства
структуры
Модульность
Усиление
горизонтальных
связей
Адаптивность,
реактивность

37. Линейная организационная структура

Высший
руководитель
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Исполнители
Исполнители
Исполнители

38. Линейно-штабная организационная структура

Высший
руководитель
Штаб
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Исполнители
Исполнители
Исполнители

39. Функционально-ориентированная организационная структура (подразделения отвечают за исполнение функций)

Генеральный
директор
Отдел
закупок
Отдел
хранения
Отдел
сбыта

40. Процессно-ориентированная организационная структура (подразделения отвечают за исполнение процессов)

Органы
управления
Отдел
строительных
материалов
Розничный
отдел

41. Проектно-ориентированная организационная структура (подразделения отвечают за исполнение проектов)

Органы
управления
Центр
проектов
развития
Центр
проектов
строительства

42. Архитектоника – высокие и плоские структуры

«Высокая» структура
«Плоская» структура
Наблюдение: структурные звенья стремятся к размножению

43. Окружение организационной модели

Показатели
Стратегия
Поставки
Услуги
Организационная
модель
Процессы
Функции
Проекты

44.

Проектирование оргструктуры
предприятия состоит из трёх этапов:
1. разработка стратегии;
2. проектирование
функций
бизнес-
процессов;
3. назначение ответственных.
44

45. Какими особенностями должна обладать организационная структура, чтобы быть способной поддерживать конкурентоспособность бизнеса

- возможность быстрой реакции на изменения на
рынке;
- сокращение степени централизации и
численности центральных органов;
- высокая мотивация сотрудников и их
удовлетворенность своей работой;
- децентрализация полномочий и ответственности;
- создание относительно мелких и более
самостоятельных бизнес-единиц;
- возможность свободы действий (в некоторых
рамках);-

46. Какими особенностями должна обладать организационная структура, чтобы быть способной поддерживать конкурентоспособность бизнеса

- восприимчивость к нововведениям, поощрение
инноваций;
- гибкость структуры и ее приспособленность, как
к интересам клиентов, так и к интересам
сотрудников;
- использование в полную силу резервов
рационализации управления;
- автоматизация управления.

47.

Три варианта описания
процесса
1. Как процесс должен был бы идти
по документам, его описывающим
2. Как процесс протекает по
представлениям руководства
3. Как процесс протекает на самом
деле
Одна из задач моделирования — добиться, чтобы процесс, представляемый
в голове, документах и реальный был один и тот же.
Поэтому необходимо включить в схему все детали, существенные для
качества, включая и те мелочи, какие мы неявно подразумеваем