Организационная структура управления

1. Основы менеджмента социально-культурной деятельности Лекция 5.

Основы менеджмента социальнокультурной деятельности
Лекция 5.
Востряков Лев Евгеньевич,
д.полит.н.
[email protected]
6 марта 2017 г.

2. Основы менеджмента социально-культурной деятельности

Основы менеджмента социальнокультурной деятельности
Организация – систематизированное, сознательное
объединение действий людей, преследующих достижение
определенных целей
Организация – ОС, встроенная во внешний мир, на
которую воздействуют факторы внешней и внутренней среды
Основные элементы организации как ОС:
– люди (признающие себя членами коллектива),
– цели (цель, которую принимают как общую все члены
коллектива),
– управление (координация деятельности членов
коллектива, которые намеренно работают вместе,
чтобы достичь значимой для всех цели)

3. Основы менеджмента социально-культурной деятельности

Основы менеджмента социальнокультурной деятельности
Организация культуры – ее основная
деятельность направлена на сохранение,
создание, распространение и освоение
культурных ценностей, предоставление
культурных благ населению
Для достижения общих целей организации
необходимо обеспечить движение
информации по вертикали и по горизонтали

4. Организационная структура управления

План:
1. Определение организационной структуры управления
и информационные потоки в организации
2. Иерархические организационные структуры
управления
3. Адаптивные организационные структуры управления
4. Организационные структуры управления в
современных организациях социально-культурной
деятельности
5. Вертикальный контроль и горизонтальная
координация в разных организационных структурах

5. Определение организационной структуры управления и информационные потоки в организации

Структура организации отражает
сложившееся в организации выделение
отдельных подразделений, связи между ними
и объединение подразделений в единое
целое
Организационная структура управления
(ОСУ) определяет субординацию и
координацию отдельных блоков организации,
а также отдельных членов коллектива в
организации

6. Определение организационной структуры управления и информационные потоки в организации

Три ключевые элемента в определении ОСУ:
–
–
–
ОСУ отражает формальные уровни иерархии в
организации и объем контроля менеджеров;
ОСУ отражает объединение людей в подразделения
и объединение подразделений в целостную
организацию;
ОСУ требует разработки систем, гарантирующих
эффективную коммуникацию, координацию и
интеграцию усилий всех подразделений на
достижение организационных целей

7. Определение организационной структуры управления и информационные потоки в организации

ОСУ можно представить в форме ее
организационной схемы (органиграммы)
Структурная схема представляет различные
части организации, их взаимоотношения и
положение каждой должности и
подразделения в организации в целом
ОСУ различаются:
– сложностью
– формализацией
– соотношением централизации/
децентрализации

8. Определение организационной структуры управления и информационные потоки в организации

9. Определение организационной структуры управления и информационные потоки в организации

Организация должна быть
спроектирована так, чтобы для достижения
общих целей обеспечить движение
информации по вертикали и по
горизонтали
Связь – протяженность коммуникации и
координации между элементами
организации
(понятие «связь» ввел А.А. Богданов)

10. Определение организационной структуры управления и информационные потоки в организации

Вертикальные связи строятся по линии
руководства от начальника к подчиненным,
используются для координации действий
верхнего и нижнего уровней организации и
предназначены преимущественно для
контроля
Горизонтальные связи осуществляются
между равными по уровню иерархии
людьми или частями организации

11. Определение организационной структуры управления и информационные потоки в организации

Департаментализация – процесс
организационного обособления
подразделений

12. Иерархические организационные структуры управления

В начале ХХ столетия доминировали
линейные и функциональные ОСУ, затем их
комбинации
Линейная структура управления –
принцип единоначалия

13. Иерархические организационные структуры управления

14. Иерархические организационные структуры управления

Линейная ОСУ применяется в
небольших или средних по масштабу
предприятиях (учреждениях),
осуществляющих несложное производство,
не требующее широких операционных
связей между подразделениями

15. Иерархические организационные структуры управления

Функциональная ОСУ – горизонтальное
разделение управленческого труда
Функциональная ОСУ эффективна, когда
– достижение целей организации требует
высокой компетентности в определенной
области;
– работа организации контролируется и
координируется с помощью вертикальных
связей
Функциональная ОСУ отменяет принцип
единоначалия

16. Иерархические организационные структуры управления

17. Иерархические организационные структуры управления

Сильные стороны функциональной ОСУ:
– Локальные функциональные подразделения
экономичны;
– Высокое мастерство;
– Достижение организацией функциональных целей;
– Удобство при производстве ограниченной
номенклатуры предоставляемых услуг или
выпускаемого интеллектуального продукта.

18. Иерархические организационные структуры управления

Слабые стороны функциональной ОСУ:
– Медленно реагирует на изменение среды;
– Возможно накопление нерешенных вопросов
на верхнем уровне иерархии, вызывающее
перегрузку;
– Слабо координирована работа по горизонтали;
– Незначительны инновации;
– Ограниченные представления о целях
организации

19. Иерархические организационные структуры управления

Линейно-функциональная ОСУ:
– функциональная структура (разделение
управленческого труда по специализации)
– линейная вертикаль управления
(функциональные руководители управляют
подразделениями, исполняющими только
данную функцию)

20. Иерархические организационные структуры управления

21. Иерархические организационные структуры управления

Линейно-функциональная ОСУ создана в
1903 г. Г. Фордом (Ford, Henry; 1863–1947)
Недостатки линейно-функциональной
ОСУ:
– необходимо увеличивать управленческий
аппарат с ростом размеров организации
повышение уровня неуправляемости
организации в целом;
– попытки адаптации к изменениям внешней
среды конфликтные ситуации

22. Иерархические организационные структуры управления

Альфред Слоан (Sloan Jr, Alfred Pritchard;
1875–1966)
В рамках дивизиональной ОСУ
подразделения формируются для работы с
конкретными изделиями, услугами, группами
изделий, а также для реализации основных
проектов или программ
Дивизиональная ОСУ широко применяется
при построении государственного аппарата и в
общественных организациях

23. Иерархические организационные структуры управления

24. Иерархические организационные структуры управления

Сильные стороны дивизиональной ОСУ:
– приспособлена к быстрым изменениям в
нестабильном окружении;
– удовлетворяет запросы потребителей (основное
внимание уделяется выпускаемому продукту);
– высокая координированность функций;
– позволяет подразделениям приспосабливаться к
различиям в продуктах, регионах, потребителях;
– особенно удобна в больших организациях,
выпускающих разные продукты и услуги;
– принятие решений децентрализовано

25. Иерархические организационные структуры управления

Слабые стороны дивизиональной ОСУ:
– менее экономична, чем функциональная ОСУ;
– ухудшает координацию работы разных
изделий;
– не требует высокой компетентности и
технической специализации;
– затрудняет интеграцию и стандартизацию
разных направлений производства

26. Адаптивные организационные структуры управления

Матричная ОСУ – управление по проекту, наличие
временных целевых и постоянных комплексных групп
Матричная ОСУ одновременно использует
дивизиональную и функциональную ОСУ (т.е. связи и по
горизонтали, и по вертикали; более выражены
горизонтальные связи)
Проектная ОСУ – временный управленческий
орган, в который собраны квалифицированные
специалисты для решения конкретной задачи
(осуществления проекта)

27. Адаптивные организационные структуры управления

28. Адаптивные организационные структуры управления

Матричная ОСУ впервые применена IBM,
получила широкое распространение на
заводах «Вольво»
В СССР была попытка использовать на
КАМАЗ
Матричная ОСУ часто используется в
учреждениях СКД

29. Адаптивные организационные структуры управления

Сильные стороны матричной ОСУ:
– обеспечивает координацию, необходимую для
выполнения требований потребителя;
– оперативно перераспределяет персонал между
основными направлениями работы;
– позволяет принимать комплексные решения и
адаптироваться к изменениям нестабильного
окружения;
– дает возможность развития функционального и
специального мастерства;
– наиболее полезна в организациях средних размеров

30. Адаптивные организационные структуры управления

Слабые стороны матричной ОСУ:
– двойное подчинение сотрудников может вызывать
недоразумения и конфликты;
– требует хороших навыков межличностного общения
и специального обучения;
– отнимает много времени, включает частые
заседания и работу конфликтных комиссий;
– система не будет работать, пока сотрудники не
поймут ее или не приспособятся к коллегиальным, а
не вертикальным связям;
– для поддержания равновесия власти требуются
значительные усилия

31. Адаптивные организационные структуры управления

Горизонтальная ОСУ объединяет
работников вокруг центрального процесса

32. Адаптивные организационные структуры управления

33. Адаптивные организационные структуры управления

Сильные стороны горизонтальной ОСУ:
– способствует гибкости и быстроте реакции на
изменения потребностей заказчика;
– направляет внимание каждого работника на
производство и доставку изделия потребителю;
– каждый работник получает более широкий
взгляд на цели организации;
– смещает акцент в сторону командной работы и
сотрудничества;
– включает работников в процесс принятия
решений

34. Адаптивные организационные структуры управления

Слабые стороны горизонтальной ОСУ:
– определение центрального процесса
требует времени;
– требует изменения культуры, структуры
работы, философии менеджмента и систем
информирования и поощрения;
– менеджеры традиционной школы могут
сопротивляться передаче части своих
полномочий и власти подчиненным;
– повышение эффективности работы в
условиях горизонтальной структуры требует
значительной подготовки работников

35. Адаптивные организационные структуры управления

Модульная группировка – подразделения
работают как независимые организации,
обмениваясь информацией и совместно
решая общие задачи с помощью
информационных технологий

36. Адаптивные организационные структуры управления

37. Адаптивные организационные структуры управления

Сильные стороны модульной структуры:
–
–
–
предельная гибкость организации,
возможность реагирования на меняющиеся
запросы;
позволяет осуществлять деятельность без
крупных вложений в предприятия,
оборудование и др.
уменьшает накладные расходы

38. Адаптивные организационные структуры управления

Слабые стороны модульной структуры:
–
–
–
–
менеджеры не могут непосредственно
контролировать многие виды работ и самих
работников;
для налаживания и поддержания отношений с
партнерами, улаживания конфликтов требуется
очень много времени;
существует риск, связанный с работой партнера и
его возможным выходом из бизнеса;
приверженность компании и корпоративная
культура могут быть слабыми, поскольку
сотрудники работают на контрактной основе

39. Организационные структуры управления в современных организациях СКД

Большинство российских музеев в нач. 1990-х гг. –
линейно-функциональная ОСУ
Существенные изменения с 1992 г.:
– бюджетное финансирование музеев сократилось на
30–50%,
– число государственных программ уменьшилось
Музеи ориентируются на привлечение
внебюджетных источников финансирования,
развивают новые направления деятельности
тенденция к преобразованию линейнофункциональной ОСУ

40. Организационные структуры управления в современных организациях СКД

41. Организационные структуры управления в современных организациях СКД

Государственный Эрмитаж
– с 1994 г. в отдельное направление
выделяется деятельность по развитию музея
(разработка и привлечение внебюджетных
источников финансирования, связи с
общественностью, работа с посетителями и
т.д.)
– создаются проектные подразделения,
отвечающие за реализацию конкретных
программ (координирует высшее руководство
музея) проектный штаб

42. Организационные структуры управления в современных организациях СКД

43. Вертикальный контроль и горизонтальная координация в организационных структурах

Гибридная структура объединяет признаки
функциональной, дивизиональной и горизонтальной ОСУ
Вариант 1: комбинирование функциональной и
дивизиональной ОСУ
Вариант 2: комбинирование характеристик
функциональной и горизонтальной ОСУ
Гибридная ОСУ часто более предпочтительна, чем
исключительно функциональная, дивизиональная,
горизонтальная или модульная, поскольку в ней используются
сильные стороны этих ОСУ и компенсируются их недостатки

44.

45.

46. Вертикальный контроль и горизонтальная координация в организационных структурах

47. Вертикальный контроль и горизонтальная координация в организационных структурах

Функциональная ОСУ полезна, когда
работа организации должна
координироваться вертикальной иерархией и
когда для достижения целей организации
важна экономическая эффективность
структуры
Горизонтальная ОСУ уместна в условиях
значительной потребности организации в
координации функций для реализации
нововведений

48. Вертикальный контроль и горизонтальная координация в организационных структурах

Модульная ОСУ обладает еще большей
гибкостью и позволяет организации
добавлять или изымать отдельные модули,
если этого требуют изменения среды и
рынка
Дивизиональная и матричная ОСУ
занимают промежуточные позиции на пути
организации к инновации и научению