РЕСТ – анализ (STEP)

1.

Дисциплина «Стратегический
менеджмент»
Тема: РЕСТ – анализ (PEST-анализ)
1

2.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент,
предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic),
социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды,
которые влияют на бизнес компании.
Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь
определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности.
Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения
ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности
предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с
помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является
технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление
тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами
изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа
оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды,
сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах
измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую
ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.
2

3.

Разновидности PEST-анализа
PESTLE-анализ является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental) версией PESTанализа. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс Правовой
фактор) или STEEPLE-анализ: Социально-демографический, технологический, экономический,
окружающая среда (природный), политический, правовой и этические факторы. Также может
учитываться и географический фактор.
Примеры политических факторов
Выборы всех уровней
Изменение законодательства
Вступление государства в различные надгосударственные
структуры
Государственное регулирование в отрасли
Государственное регулирование конкуренции
3

4.

Примеры экономических факторов
Динамика ВВП.
Инфляция.
Динамика курса национальной валюты.
Динамика ставки рефинансирования центробанка.
Динамика занятости.
Спрос.
Рынок и торговые циклы.
Затраты на энергетику предприятия.
Затраты на сырье предприятия.
Затраты на коммуникации.
Повышение цен поставщиков.
Снижение покупательной способности потребителей.
4

5.

Примеры социальных факторов
Изменения в базовых ценностях
Изменения в стиле и уровне жизни
Отношение к труду и отдыху
Демографические изменения
Религиозные факторы
Влияние СМИ
Примеры технологических факторов[править | править код]
Тенденции НИОКР
Новые патенты
Новые продукты
Развитие технологий
5

6.

Считается, что PEST-анализ был впервые представлен
под
названием
ETPS профессором
Гарварда
Фрэнсисом Агиларом. В публикации 1967 года он
представил экономические, технические, политические
и социальные факторы как основные индикаторы,
влияющие на бизнес-среду. Впоследствии буквы были
переставлены для создания удобной и причудливой
аббревиатуры, используемой сегодня.
6

7.

Проблемы при оценке макросреды
При оценке макросреды важно избежать таких проблем, как
сильное сокращение количества данных, используемых для
принятия решения, трудность выделения в наибольшей степени
влияющие факторы при охвате большого объема данных,
неправильная интерпретация результатов анализа, неточность в
результатах анализа. Также требуется проводить анализ
макросреды на постоянной основе, учитывать взаимовлияние
факторов внешней среды, проводить оценку с точки зрения
нескольких экспертов, чтобы избежать субъективности мнения.
Также к проблемам, возникающим при проведении анализа, можно
отнести краткосрочную ориентацию организаций, то есть,
проведение исследований только при наличии свободных средств,
что не даёт существенного эффекта при стратегическом
планировании; неодобрение и непонимание анализа; сложность
анализа для диверсифицированных организаций.
7

8.

Особенности анализа
Интерпретация. Принимающие решения специалисты организации часто сталкиваются с
большими трудностями в определении сущности макросреды, а также границ её поля
деятельности. Факторами, отображающими проблемы интерпретации, служат
структурирование значимых исследований, проявление финансового воздействия,
синтезирование кратко- и долгосрочных результатов, недостаток вовлечения в анализ
руководства высшего звена, сложности при осуществлении потенциальных возможностей в
планах действия и время, и ресурсы, требуемые для проведения точного анализа.
Краткосрочная ориентация организаций: многие компании сокращают финансирование
анализа макросреды в экономически трудные периоды, так как он становится в трудные
времена слишком дорогим для них. Наоборот, в такой период деятельности организации
анализ более всего необходим, так как он может помочь решить данные проблемы. Поэтому
преимущества могут достичь те организации, которые могут проводить и поддерживать
проведение анализа внешней среды и в хорошие, и в плохие времена.
Отсутствие одобрения и непонимания. Отсутствие одобрения проведения анализа внешней
среды возникает в силу отсутствия понимания высшим руководством его ценности;
сложности стимулировать линейных менеджеров к участию в анализе и использованию его
результатов; сопротивления к изменению методов прогнозирования.
Диверсифицированные организации: организации, осуществляющие свою деятельность в
разрезе нескольких государств или компаний, создают огромную сложность для аналитиков
внешней среды. Для анализа макросреды данных организаций экспертам необходимо
обобщать значения для динамики многочисленных макросред различных государств и
организаций.
8

9.

Зачем проводить PEST-анализ
Во-первых, для того, чтобы лучше понимать внешнюю среду компании, ее
возможности и угрозы. Ведение бизнеса вслепую, на основании ограниченной
информации и субъективных ощущений возможно в стартап-проектах, в
малом бизнесе, но недопустимо для средних и крупных бизнесов и серьезных
инвестиционных проектов. Понимая возможности и угрозы внешней среды,
компания защищает себя от критичных ошибок.
Во-вторых, для определения стратегии компании. Не секрет, что компании с
разработанной стратегией выигрывают конкурентные войны, потому что не
принимают разрозненных и противоречащих одно другому решений.
Стратегия представляет собой:
действия, которые компания будет совершать в ближайшие годы;
продукты, которые она будет выпускать;
регионы, в которых она будет увеличивать или уменьшать присутствие;
инвестиции, которые она будет совершать или, наоборот, внешнее
финансирование, которое она будет привлекать.
Чтобы выбрать правильную стратегию, нужно понимать, какие возможности
вам дает рынок.
В-третьих, Пест-анализ дает исходные данные для выстраивания управления
рисками в компании, фактически описывая макроэкономические риски. Как
известно, составляющие управления рисками – это их определение, оценка и
разработка мер по минимизации их воздействия. Проследим, как работает в
этом случае ПЕСТ.
9

10.

В чем разница между SWOT и PEST-анализом
SWOT-анализ используется в бизнесе не менее часто, чем PEST. Но
чем они отличаются? Оба этих метода направлены на изучение
основных факторов среды. Вот только PEST анализ изучает
макрофакторы, а SWOT – микрофакторы. Говоря простым языком,
первый анализ позволяет изучить особенности внешней среды, которые
от нас никак не зависят. А второй метод дает представление о сильных
и слабых сторонах компании и о том, какие угрозы и возможности для
нее существуют.
10

11.

11

12.

12

13.

Шаг 1Определение факторов, которые находятся вне контроля
компании, и могут оказать влияние на ее продажи и прибыль. Сбор
информации по динамике и характеру изменения каждого фактора.
Шаг 2Оценка степени воздействия каждого выбранного фактора.
Шаг 3Оценка вероятности изменения факторов в будущем.
Шаг 4Оценка влияние факторов с учетом вероятности их изменений.
Шаг 5Определение возможных последствий наступления или
изменения каждого фактора.
Результат процесса PESTLE анализа даст вам более четкое
понимание вашего окружения. Вы получите взгляд на «большую
картину», что позволит вам оценить потенциальные риски, с которыми
вы можете столкнуться в будущем. PESTLE анализ также можно
использовать для оценки влияния (или измерения влияния), которое
будут иметь уже существующие внешние факторы.
Основная задача PESTLE анализа – аудит внешней среды компании,
исследование каждого фактора для того, чтобы на следующих
стадиях стратегического процесса принять стратегические решения.
13

14.

Шаг первый: Определяем факторы для анализа
Первым шагом составьте перечень факторов, которые могут повлиять на
продажи и прибыль компании в долгосрочной перспективе - 3-5 лет. Эксперты
компании могут работать самостоятельно или в группах. Также может быть
проведен мозговой штурм по выявлению и составлению списка факторов.
Информация и понимание ситуации — самый важный этап любого анализа.
Для получение реалистичной картины об изменении рыночных факторов
опросите людей, которые с разных точек зрения смотрят на рынок:
независимые эксперты рынка, менеджеры по продажам, продавцы (напрямую
взаимодействующие с конечными покупателями), собственники бизнеса,
руководители разных отделов, топ-менеджмент компании, маркетологи
смежных отраслей. Изучите всю открытую информацию по рынку в интернет
и печатных изданиях. Посмотрите, какого развития достигла ваша отрасль в
более развитых странах, с какими проблемами столкнулась на рынках схожих
стран.
Выделив факторы, объедините их в шесть групп: политические,
экономические, социально-культурные, технологические, правовые,
экологические.
Основная цель PESTLE анализа - определить факторы, вероятность их
наступления и силу влияния на компанию. Поэтому, не столь важно, к какой
категории вы отнесете тот или иной фактор при использовании PESTLE
анализа. Важно, собственно выявление факторов и их оценка. К примеру,
определите ли вы предстоящие изменения законодательства как
политические или правовые, не важно. Важно определить насколько это
повлияет на бизнес компании в будущем.
14

15.

Шаг второй: определяем степень воздействия факторов на рынок и на
компанию
После того, как все факторы, способные оказать влияние на продажи и прибыль
компании, выбраны, необходимо оценить силу влияния каждого фактора. Оценка
силы влияния фактора — это субъективная экспертная оценка. Сила влияния
фактора оценивается по шкале от 1 до 3 (см. рисунок 2), где:
– влияние фактора незначительное: любое изменение фактора практически не
влияет на деятельность компании;
– влияние фактора умеренное: только значимое изменение фактора влияют на
продажи и прибыль компании;
— влияние фактора критическое (высокое): любые колебания вызывают значимые
изменения в продажах и прибыли компании;
Оценка степени влияния каждого фактора делается либо на основе группового
решения совета директоров или принимается экспертное заключение
соответствующего функционального директора.
15

16.

Шаг третий: проводим оценку вероятности изменения факторов в
будущем
Оцените вероятность изменения или наступления фактора.
Вероятность изменений оценивается по 5-ти бальной шкале, где 1 означает минимальную вероятность изменения фактора внешней
среды, а 5 – максимальную вероятность изменения (т.е. практически
со 100% вероятностью это произойдёт). Вероятности можно оценить
следующим образом:
– вероятность от 0 до 20%;
– вероятность в диапазоне от 20-40%;
– вероятность в диапазоне от 40-60%;
– вероятность в диапазоне от 60-80%;
– вероятность в диапазоне от 80 и близко к 100%.
Оценку лучше проводить не индивидуально, а среди круга людей,
имеющих определенный опыт работы в отрасли и экспертизу в любом
из направлений работы. Каждый эксперт дает свою оценку. Затем
выводится средняя оценка для каждого фактора, которая зависит от
оценок экспертов (значений вероятностей, которые они дали каждому
фактору) и количества экспертов (см. рисунок 3). Оценки
вероятностей изменения факторов приведены в группе колонок под
номером №3. Количество оценок внутри группы №3 будет равно
количеству экспертов, участвующих в оценке.
После выставления всех оценок в отдельном столбце рассчитывается
16
среднее арифметическое по всем оценкам (последний столбец - №4).

17.

17

18.

Шаг четвертый: проводим оценку влияние факторов с учетом
вероятности их изменений
Следующим шагом уже можно рассчитать оценку влияние фактора
с учетом вероятности его изменений. Это реальная значимость
каждого фактора для будущего компании среди всех факторов,
влияющих на компанию. Реальная значимость фактора позволяет
оценить, насколько компании следует обращать внимание и
контролировать данный фактор изменения внешний среды. Она
рассчитывается как вероятность изменения фактора, взвешенная
на силу влияния этого фактора на деятельность компании в общей
сумме влияния факторов.
Чем выше реальная значимость фактора (см. рисунок 4, столбец
№5), тем больше внимания и усилий следует уделять для снижения
негативного влияния фактора на бизнес.
18

19.

19

20. Для наглядности систематизируйте все факторы по категориям в порядке убывания их значимости.

20

21.

Шаг пятый: Определение возможных последствий
наступления или изменения каждого фактора
Для того, чтобы завершить анализ, необходимо сделать выводы: по
каждому фактору прописать воздействие фактора на отрасль, на
компанию и спланировать программы, которые необходимо
провести, чтобы снизить негативное влияние фактора и
максимально использовать положительное влияние фактора на
деятельность компании. Факторы в таблицу переносятся также в
порядке их значимости.
Необходимо также определить, кто из специалистов компании
отслеживает изменение фактора, как часто отслеживаются
изменения или при каких пороговых значениях изменений. К
примеру, в какой момент должен собраться совет директоров
компании, чтобы откорректировать стратегию компании.
21

22.

22

23.

Например, снижение реальных располагаемых доходов
населения приведет к изменению корзины потребляемых
продуктов в отрасли, отказу от части продуктов, росту
спроса на более дешевые товары. Для компании это
может означать, например, увеличение продаж более
дешевых товаров. Для того, чтобы минимизировать
влияние данного фактора следует пересмотреть
ассортиментный портфель товаров, снизить линейки
дорогих продуктов и ввести новые экономичные
предложения. также следует отказаться от повышения цен
на дешевый ассортимент
23

24.

Таким образом, компания не только выделяет факторы и
оценивает их возможное будущее воздействие на компанию, но
назначает ответственных по контролю за изменением факторов
и уже заблаговременно разрабатывает программы реакции на
изменения. При том, что подготовка некоторых программ может
занять достаточно длительное время, для компании изменение
факторов уже не будет случаться «как снег на голову». Ко
многим будущим событиям компания будет готова
заблаговременно. А это означает более быструю реакцию и
большую гибкость, чем у конкурентов, - по сути, повышение
конкурентоспособности за счет простого использования
инструмента стратегического анализа.
24