2 вторая часть

1.

Цели внедрения BPM
Скорость — сокращение времени выполнения процессов за счёт регламентации и
автоматизации шагов процессов, введения временных ограничений для исполнения
шагов процессов;
Качество — за счёт прозрачности бизнес-процессов для всех участников,
регламентации и средств мониторинга обеспечивается соблюдение всех
предусмотренных правил;
Управление на основе показателей — выполнение процессов может контролироваться
через наборы процессных показателей, которые отражают затраты на процесс, время
выполнения и загрузку ресурсов, таким образом, облегчая анализ и оптимизацию
процесса на основании реальных значений показателей;
Гибкость — возможность достижения организационной гибкости компании через
привлечение участников процессов к моделированию и перестройке.

2.

Цели описания процессов

3.

4.

Зачем моделировать
бизнес процессы?

5.

Соблюдение технологии производства

6.

Единообразие обслуживания клиентов
в разных отделениях

7.

Обучение при текучке кадров

8.

Распределение ответственности
между сотрудниками

9.

Зачем Разбивать на простые операции?
Невысокие требования к
исполнителю
Исполнители дешевле
Их проще найти
Меньше зависим от
квалифицированных и
знающих специалистов

10.

Зачем Разбивать на простые операции?
Сотрудник перестает быть
незаменимым («хранитель
эксклюзивных знаний»)
Сотрудник начинает лучше
работать и меньше
расслабляться

11.

Проще понять, как работать
нескольким отделам вместе

12.

Проще автоматизировать
отдельные операции
ERP и т.д.

13.

Проще автоматизировать
отдельные операции
Искусственный Интеллект

14.

Для оптимизации БП более Наглядны
лишние операции и провалы

15.

Получить сертификат
iso 9000

16.

Провести финансовый анализ
различных вариантов операций

17.

Провести симуляционное моделирование, что бы
выбрать оптимальные параметры процесса,
персонала, оборудования

18.

Чаще всего после построения модели и
достижения понимания отделами, как выстроен
процесс, модель кладется на полку и начинает
устаревать

19.

Подходы к моделированию зависят от целей,
которые мы хотим достичь

20.

Два кафе, где процессы лучше?

21.

Назовите компании
на 5 уровне
зрелости

22.

БИРЮЗОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ И DEVOPS

23.

24.

ПОБЕДИТЕЛЬ
Главный приз «BPM-проект года» получила Высшая школа
экономики за Систему автоматизации процессов «Вышка-BPM»

25.

Призы в номинациях
•приз за самый результативный проект — Башкирская электросетевая компания, «Управление
технологическим присоединением»
•приз за самый инновационный проект — Гарс Телеком, «Автоматизация ключевых бизнес-процессов
телеком оператора»
•приз за лучший проект среди государственных организаций — Управление Пенсионного фонда по
Самаре, «КирПром 3.0. Трансформация организации с помощью инструментов оптимизации бизнеспроцессов»
•специальный приз жюри за создание комплексной промышленной технологии внедрения и
автоматизации системы бизнес-процессов — банк Веста, «Процессная эволюция или как оптимизировать
работу процессного офиса, чтобы оптимизировать процессы организации»
•приз сообщества ABPMP Russia — Российский автостекольный союз, «Создание федерального оператора
по обслуживанию клиентов страховых компаний в части ремонта автомобилей»
•приз Роскачества за самое качественное внедрение — Российский автостекольный союз, «Создание
федерального оператора по обслуживанию клиентов страховых компаний в части ремонта автомобилей»

26.

Какие Риски проекта
внедрения BPMs?

27.

Риски внедрения BPMs
Осознанное противодействие властных группировок
Противодействие токсичных сотрудников
Противодействие неформальных групп
Изменение требований к процессам в процессе внедрения
Снижение мотивации команды внедрение
Отсутствие мотивации у простых сотрудников
Слабый PR
Слабая административная поддержка

28.

Риски внедрения BPMs
Не достаточная проработка кроссов между процессами
Увеличение трудоемкости из за дополнительных контрольных и
учетных операций
Задержки смежников, в первую очередь ИТ
Низкое качество модели
Качество обучения сотрудников
Качество поддержки
Технология запуска
Отсутствие мониторинга
Отсутствие регулярного аудита

29.

Риски проекта внедрения
системы управления бизнеспроцессами
Business Studio в Иркутской
нефтяной компании

30.

31.

Что сложнее?
Описать процесс?
Внедрить процесс?
Заставить всех работать по
регламенту?
Вовлечь коллектив в BPM?

32.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ
Немецкий социолог Макс Вебер
(концепция рациональной бюрократии)
• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый
нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• принцип соответствия полномочий и ответственности работников
управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации
работников по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий
однородность выполнения работниками своих обязанностей и
скоординированность различных задач;
• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и
увольнение с работы производится в строгом соответствии с
квалификационными требованиями.

33.

ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ И ПРОЦЕССНОЕ ОПИСАНИЕ
Построение подробного описания структурных иерархий управления Компанией (функциональное описание)
Выстраивание горизонтальных связей Компании
(процессное описания)

34.

Выделение функций по этапам процесса
Торговать
Поставка
Хранение
Связи между
функциями –
на втором уровне
Сбыт
Продукт 1
Поставка
кофе
Хранение
кофе
Сбыт
кофе
Продукт 2
Поставка
ковров
Хранение
ковров
Сбыт
ковров
Продукт 3
Поставка
материалов
Хранение
материалов
Сбыт
материалов

35.

Выделение функций по критерию «Продукт»
Торговать
Связи между
функциями – на
третьем уровне.
Торговать
кофе
Торговать
коврами
Торговать
материалами
Поставка
кофе
Поставка
ковров
Поставка
материалов
Хранение
кофе
Хранение
ковров
Сбыт
кофе
Сбыт
ковров
Хранение
материалов
Сбыт
материалов

36.

ПРЕИМУЩЕСТВА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР
• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках
руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания
вышестоящих.
РУКОВОДИТЕЛЬ
ЗАМЕСТИТЕЛЬ
ПО МАРКЕТИНГУ
ЗАМЕСТИТЕЛЬ
ПО ПРОИЗВОДСТВУ
ЗАМЕСТИТЕЛЬ
ПО ФИНАНСАМ
ЗАМЕСТИТЕЛЬ
ПО ПЕРСОНАЛУ
ЗАМЕСТИТЕЛЬ
ПО НИОКР
УРОВЕНЬ 1
НАЧАЛЬНИК
СЛУЖБЫ
НАЧАЛЬНИК
СЛУЖБЫ
НАЧАЛЬНИК
СЛУЖБЫ
НАЧАЛЬНИК
СЛУЖБЫ
НАЧАЛЬНИК
СЛУЖБЫ
УРОВЕНЬ 2
НАЧАЛЬНИК
ОТДЕЛА
НАЧАЛЬНИК
ОТДЕЛА
НАЧАЛЬНИК
ОТДЕЛА
НАЧАЛЬНИК
ОТДЕЛА
НАЧАЛЬНИК
ОТДЕЛА
УРОВЕНЬ 3
РАБОТНИК
"КОЛОДЕЦ"
РАБОТНИК
РАБОТНИК
РАБОТНИК
РАБОТНИК

37.

НЕДОСТАТКИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР
• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы
(«текучка») доминирует над стратегическими;
• слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями
порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении
проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации
в целом разные, и часто взаимоисключающие;
• большое число «этажей» или уровней управления между работниками,
выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от
квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

38.

ПРОЦЕССНАЯ
МОДЕЛЬ
Фредерик Тейлор, Анри Файоль
(осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами
путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов)
• принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции,
интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается
привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный
процесс;
• принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном
порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами,
состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или
специализации;
• принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он
играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как
если бы был ответственным за весь процесс;
• принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут
ответственность за получение заданного результата деятельности;
• принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем –
следующим элементом процессной цепочки;
• принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их
возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной
структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».

39.

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОЦЕССНЫХ СТРУКТУР
• четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство
всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и
получение заданного результата;
• наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе
компании приводит к значительному повышению их отдачи;
• быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
• в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны
и сонаправленны.
РУКОВОДИТЕЛЬ
ХОЗЯИН
ПРОЦЕССА
ХОЗЯИН
ПРОЦЕССА
ХОЗЯИН
ПРОЦЕССА
ХОЗЯИН
ПРОЦЕССА
МАРКЕТОЛОГ
МАРКЕТОЛОГ
КЛАДОВЩИК
БУХГАЛТЕР
ТЕХНОЛОГ
ЭКОНОМИСТ
ГРУЗЧИК
КУРЪЕР
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ
БРИГАДА
ФИНАНСИСТ
ВОДИТЕЛЬ
КЛИЕНТ-МЕНЕДЖЕР
УЧЕТЧИК
ЭКСПЕДИТОР
ЮРИСТ

40.

Что будет, если в Вашей
компании детально прописать
все регламенты и жестко
требовать их соблюдения?

41.

НЕДОСТАТКИ ПРОЦЕССНОЙ СТРУКТУРЫ
• повышенная зависимость результатов работы организации от
квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и
исполнителей.
• управление смешанными в функциональном смысле рабочими
командами – более сложная задача, нежели управление
функциональными подразделениями;
• наличие в команде нескольких человек различной функциональной
квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам,
возникающим при передаче работы между членами команды. Однако
потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации
работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям
компании.

42.

Для каких процессов
нужны детальные
регламенты и
жесткий контроль
соблюдения?

43.

Для каких процессов
целесообразно только
укрупненное описание?

44.

Для каких процессов
целесообразно
контролировать только
промежуточные/конечный
результат?

45.

СРАВНЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО И ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
А. Закрепление
ответственности при
функциональном подходе
ДИРЕКТОР
КОМПАНИИ
Б. Закрепление
ответственности при
процессном подходе
Результат
компании
ДИРЕКТОР
КОМПАНИИ
Отвечают за результат
Отвечает за результат
ВХОД
Бизнес-процессы
Линейные и функциональные руководители
Функциональные области
Результат
компании
ВЫХОД
ВХОД
ВЫХОД
Руководители (владельцы) процессов
Бизнес-процессы
Функциональные области
Результаты
бизнеспроцессов

46.

МОЖНО ЛИ ОПИСАТЬ ВСЕ БИЗНЕС
ПРОЦЕССЫ В ПОДРАЗДЕЛЕНИИ?

47.

48.

ОПЫТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
РЕГЛАМЕНТА РАЗРАБОТКИ В MS