Основы менеджмента социально-культурной деятельности

1. Основы менеджмента социально-культурной деятельности Лекция 8.

Основы менеджмента социальнокультурной деятельности
Лекция 8.
Востряков Лев Евгеньевич,
д.полит.н.
[email protected]
3 апреля 2017 г.

2. Основы менеджмента социально-культурной деятельности

Основы менеджмента социальнокультурной деятельности
Менеджер организует, мотивирует,
координирует и контролирует
подчиненных, используя и передавая
информацию, а также получая обратные
сигналы

3. Основы менеджмента социально-культурной деятельности

Основы менеджмента социальнокультурной деятельности
Питер Друкер (Drucker, Peter Ferdinand; 1909–2005):
«Менеджер побуждает, направляет и организует
людей на выполнение работы, но не больше. Его
единственным инструментом является письменное
или устное слово либо язык цифр.
Независимо от того, связана ли работа менеджера с
техникой, расчетными операциями или продажей
продукции, эффективность менеджера зависит от
его способности слушать и читать, от его
способности говорить и писать. Ему нужно
искусство доводить свои мысли до сознания других
людей»

4. Основы менеджмента социально-культурной деятельности

Основы менеджмента социальнокультурной деятельности
Социально-культурная деятельность –
взаимодействие людей по производству,
распространению, сохранению значимых
культурных ценностей, в ходе которого
изменяются отношения и связи между
людьми, сами люди и окружающий их мир
73% американских, 63% английских и 85%
японских руководителей: коммуникация –
главное препятствие для достижения
эффективности организаций

5. Основы менеджмента социально-культурной деятельности

Основы менеджмента социальнокультурной деятельности
Коммуникационный кризис в управленческой
практике:
– медленный темп инновационных процессов,
– слабость профессиональных связей между
регионами,
– замедленное развитие творческих контактов с
зарубежными партнерами
На практике только 50% попыток обмена
информацией приводит к обоюдному согласию
общающихся

6. Организационные процессы

План:
1. Организационная коммуникация и ее средства
2. Элементы организационной коммуникации
3. Направления коммуникации
4. Принятие управленческих решений
5. Доверие и контроль в организациях

7. Организационная коммуникация и ее средства

В процессе коммуникации информация передается
от одного субъекта другому. Субъекты – отдельные
личности, группы и организации
Термин «коммуникация» происходит от латинского
«communis» = «общее», «связывающее»
Коммуникация – передача значения и / или смысла
с помощью символов и знаков

8. Организационная коммуникация и ее средства

Два источника современного общенаучного
понятия коммуникации:
– математическая теория связи Клода
Элвуда Шеннона (Shannon, Claude Elwood;
1916–2001)
– концепция канадского философа Герберта
Маршала Маклюэна (McLuhan, Herbert
Marshall; 1911–1980)

9. Организационная коммуникация и ее средства

Организационная коммуникация –
процесс, посредством которого менеджер
развивает систему предоставления
информации большому количеству людей
внутри организации и отдельным людям и
институтам за пределами организации

10. Организационная коммуникация и ее средства

Г. Минцберг (Mintzberg, Henry; 1939–)
сегментация труда менеджера по времени
(«Природа управленческой деятельности», 1973) :
– лицо организации – 12%,
– связующее звено – 44%.
40% времени, выделенного на коммуникации
менеджера, приходится на передачу информации.
70% всей входящей корреспонденции,
адресованной руководителям, носит чисто
информационный характер и не требует ответа

11. Организационная коммуникация и ее средства

Г. Минцберг (Mintzberg, Henry; 1939–)
Информационные роли менеджера
– аналитик;
– информатор;
– выразитель мнения организации

12. Организационная коммуникация и ее средства

Функции коммуникации:
– контроль,
– мотивация,
– эмоциональное выражение,
– передача информации
Средства коммуникации:
– несловесные персональные,
– словесные устные,
– письменные персональные,
– письменные групповые внутри и за пределами
организации

13. Организационная коммуникация и ее средства

Кибернетический подход к управлению:

14. Элементы организационной коммуникации

Классическую модель процесса
коммуникации сформулировал в 1948 г.
Г.Д. Лассуэл (Lasswell, Harold D., 1902–1978)
Lasswell H.D. The structure and function of
communication in society // The
Communication of Ideas. / Ed.: L. Bryson. –
N.Y.: Harper and Brothers, 1948

15. Элементы организационной коммуникации

Формула Лассуэлла
С каким
результатом?
Эффективность
Кому?
Адресат
Как?
Канал
Что?
Сообщение
текста
Коммуникатор
Кто?

16. Элементы организационной коммуникации

Уточненная модель коммуникации
Лассуэлла (1967 г.):
– «кто?»
– «с каким намерением?»
– «в какой ситуации?»
– «с какими ресурсами?»
– «используя какую стратегию?»
– «оказывает влияние на какую аудиторию?»
– «с каким результатом?»

17. Элементы организационной коммуникации

Клод Шеннон (Shannon, Claude Elwood; 1916–2001)
Адресант
Передатчик
Приемник
информации
информации
Адресат
Шум, помехи
В 1970 г. М.Л. де Флер (DeFleur, Melvin Lawrence; 1923–
2017) дополнил модель Шеннона петлей обратной
связи

18. Элементы организационной коммуникации

Основные элементы коммуникации:
– источник,
– кодирование,
– передача сигнала,
– канал,
– расшифровка – приём,
– обратная связь,
– помехи и барьеры, нарушающие качество
сигнала

19. Элементы организационной коммуникации

Барьеры межличностной коммуникации:
–барьеры, обусловленные восприятием;
–семантические барьеры,
–невербальные барьеры,
–плохая обратная связь,
–неумение слушать
Барьеры организационной коммуникации:
– искажение сообщений,
– информационные перегрузки,
– неудовлетворительная структура организации

20. Элементы организационной коммуникации

Эдвард Твитчелл Холл-мл. (Hall Jr., Edward Twitchell;
1914–2009): «социальная дистанция»
зоны коммуникации:
– интимная (45–60 см), разделяет достаточно близких
людей;
– персональная (личная) (45–120 см) – расстояние,
которое говорящий поддерживает между собой и
остальными людьми;
– социальная (общественная) (120–260 см), разделяет
людей при формальном и светском общении;
– публичная (открытая) (от 3,5 м) – дистанция
общения на публичных мероприятиях

21. Элементы организационной коммуникации

Дистанции общения, типичные для России
Дистанция
Расстояние
Собеседники
Интимная
Менее 40–50 см
Родители, дети,
влюбленные и т.д.
Личная
Oт 0,4–0,5 до 1,2–
1,5 м
Друзья,
единомышленники
Социальная
(общественная)
От 1,2–1,5 м до
2,0 м
Приятели, коллеги
по работе
Публичная
(открытая)
Более 3,7–4 м
Митинг,
концертный зал

22. Направления коммуникации

Коммуникативный поток может
перемещаться
– в горизонтальном направлении
– в вертикальном направлении.
Вертикальное направление:
– нисходящее
– восходящее

23. Направления коммуникации

Нисходящий коммуникационный поток перемещается
по иерархии сверху – вниз и строится по линии
руководства от начальника к подчиненным
Нисходящая коммуникация используется
(1) для постановки задач,
(2) для описания работ,
(3) для информирования о процедурах и выделения
проблем,
(4) чтобы предложить варианты обратной связи
Восходящая коммуникация используется для обратной
связи подчиненных с руководителем

24. Направления коммуникации

Коммуникационный стиль – это способ, с помощью
которого человек предпочитает строить
коммуникационное взаимодействие с другими

25. Принятие управленческих решений

Решение — продукт управленческого труда,
принятие решения — процесс, который
ведет к появлению этого продукта
Принятие решения — сознательный выбор
из имеющихся вариантов или альтернатив
направления действий, сокращающих
разрыв между настоящим и будущим
желательным состоянием организации

26. Принятие управленческих решений

Базовые элементы управленческого решения:
–
–
–
–
проблемы
цели
альтернативы
решения как выбор альтернативы
Два уровня решений в организации:
– индивидуальный
– организационный

27. Принятие управленческих решений

Управленческое решение — формально
зафиксированный проект изменения в
организации, в осуществлении которого
помимо субъекта решения участвуют и
другие члены организации
Принятие правильных решений – область
управленческого искусства

28. Принятие управленческих решений

Типы управленческих решений:
–классические
–административные
Классическая модель:
– Проблемы определены и точно сформулированы
– ЛПР получает всю необходимую для принятия решения
информацию, просчитывает все допустимые варианты
и возможные последствия
– ЛПР выбирает вариант наибольшей экономической
выгоды для организации
– ЛПР действует рационально, его выбор наилучшим
образом соответствует достижению целей организации

29. Принятие управленческих решений

Административная модель принятия решений – работы Г.А.
Саймона (Simon, Herbert A.; 1916–2001),
Базовые характеристики административной модели:
ограниченная рациональность и приемлемость:
1. Цели решения, как правило, не отличаются
определенностью, конфликтуют друг с другом
2. Рациональные процедуры используются не всегда, проблема
упрощается и потому модель не отражает сложности реальных
событий
3. Поиск альтернативных решений ограничен ресурсными
ограничениями – человеческими, информационными и
временными
4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми,
нежели максимизирующими решениями

30. Принятие управленческих решений

Интуиция – предчувствие, воображение,
проницательность
– Интуитивный выбор основывается на
жизненном опыте

31. Принятие управленческих решений

Типология управленческих решений
А.И. Пригожина:
1. решения, жестко
детерминированные
– стандартизированные, рутинные
– производственные, вторичные
2. решения «инициативные»
– ситуационные
– реорганизационные

32. Принятие управленческих решений

Наиболее предпочтительные методы
диагностики управленческих решений
(по А.И. Пригожину):
–
–
–
–
анализ документов ;
фиксированное наблюдение;
экспертные оценки;
интервью

33. Принятие управленческих решений

Стратегии, используемые ЛПР в условиях
неопределенности:
– избегать неопределенность (игнорировать
источники неопределенности и делать ставку на
лучший вариант);
– сводить неопределенность к определенности
(будущее будет таким же, как и прошлое, потому
можно принимать решения, как в прошлом);
– сокращать неопределенность внешней среды
(вести переговоры с источниками
неопределенности, последовательно прояснять
неизвестные обстоятельства и т.п.)

34. Принятие управленческих решений

Причины невыполнения решений
(по А.И. Пригожину):
– непредвиденные явления – 39%
• организационная неопределенность;
• непланируемые изменения
– порок решения – 33%;
– исполнительская дисциплина – 28%
недостаточная квалификация персонала
неоперативность персонала
необязательность работников
противодействие исполнителей принятому
решению

35. Доверие и контроль в организациях

Доверие – позитивные ожидания, уверенность в
другом
Факторы формирования доверия:
1). естественные:
– дружба, родство;
– совпадение интересов (одному выгодно то же, что
и другому);
– наличие общих ценностей;
–репутация.
2). искусственные:
– договоренности (правила, контракты)
– внешние гарантии

36. Доверие и контроль в организациях

Р.Б. Шоу (Shaw, Robert Bruce; 1956–)
Ключевые императивы создания
организаций с высоким уровнем доверия:
– результативность деятельности;
– порядочность во взаимоотношениях;
– проявление заботы о людях

37. Доверие и контроль в организациях

Диапазоны доверия в организациях:
– ближний круг общения (компаньоны,
управленческая команда, родственники и др.),
– средний круг общения (своя организация в
целом),
– дальний круг общения (этническая,
гражданская общности)

38. Доверие и контроль в организациях

Виды контроля (позиция российских
исследователей):
– контроль развивающий,
– контроль консервативный
У. Оучи (Ouchi, William G.; 1943–) – три
стратегии контроля в организации:
– бюрократический контроль,
– рыночный контроль,
– клановый контроль

39. Доверие и контроль в организациях

Издержки контроля:
– контроль дорог (требует расходов на аппарат
контроля, временные затраты и т.д.)
– контроль конфликтен (связан с оценками
действий людей и неизбежными в этой связи
разногласиями)
– контроль дискомфортен (создает
психологическое напряжение)
самоконтроль

40. Доверие и контроль в организациях

Леонард Гринхол (Greenhalgh, Leonard):
1. Исходите из того, что детальные
юридические контракты могут подорвать
доверие и добрую волю
2. Рассматривайте партнеров как членов вашей
собственной организации
3. Ton-менеджеры должны быть
непревзойденными мастерами в создании
союзов