Лекция для ФДО

1.

Менеджмент
Доцент кафедры МПД
Стрекалова Гузэль Рафаиловна

2.

Менеджмент в широком понимании - вид управленческой деятельности при которой и
покупатель (объект управления) и производитель (субъект управления) находятся в
одинаковых условиях выбора, в которых и субъект вправе выбирать, что, и как
производить и кому и по какой цене продавать, и объект вправе выбирать что, где, у кого
и по какой цене приобрести. В этих условиях управление становиться возможным только
с позиции знаний (а не силы и власти).
Коротко: Менеджмент – это управление ориентированное на рынок

3.

Менеджмент в
узком
понимании –
это умение
добиваться
поставленной
цели используя
труд, интеллект
и мотивы
поведения
других людей

4.

5.

Практика управления имеет давнюю историю, однако управление как научная дисциплина стало
признанным и распространенным, только начиная с первой половины XX-го века. Отсутствие интереса к
управлению до этого момента было связано с тем, что людей больше интересовало, как, используя
организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, а не то, как управлять
ими Возникновение широкого интереса к управлению традиционно связывают с 1911 годом, когда
американский инженер, основоположник научной организации труда Ф. Тейлор опубликовал свою
книгу «Принципы научного управления», которая традиционно считается началом признания
менеджмента как науки и самостоятельной отрасли исследований
Основной силой, которая первоначально побудила интерес к
управлению, была промышленная революция, кардинально
изменившая сущность организаций во всем мире. Размеры
организаций значительно увеличились. Для управления
крупными организациями нужно было значительно увеличить
штат управленцев и особенно управленцев среднего звена.
Управление
фактически
выделилось
в
отдельную
профессиональную группу. Назначение на должность в
организации все чаще происходило по праву компетентности с
соблюдением законности и порядка. Увеличение темпа жизни,
необходимость принятия огромного количества важных
решений в короткие сроки требовало все большего количества
людей способных на это.

6.

Школа научного управления
была основана Ф. Тейлором
Известными ее представителями были
также Ф. и Л. Гилбрет, Г. Гантт, Д. Франк, Г.
Форд и Г. Эмерсон.
Представители этой школы внесли весомый
вклад в развитие управления как науки. Они
полагали, что, используя наблюдения, логику и
анализ, можно усовершенствовать многие
операции ручного труда, добиваясь более
эффективного их выполнения
Среди принципов «научного управления» Ф. Тейлора можно выделить три, которые имеют наибольшее
значение с позиции современного понимания значения организационной культуры в управлении:
- отбор работников в соответствии с их возможностями выполнять определенную работу;
- использование научно обоснованных стандартов и планов;
- поддержка дружеских отношений между работниками и менеджерами.
Однако эти идеи имели для Ф. Тейлора второстепенное значение, а основным принципом его учения было
повышение эффективности на основе факторов времени и движения

7.

Вклад школы научного управления в развитие менеджмента:
1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задания.
Изучение движений, которые выполняют рабочие при определенных операциях, а также времени,
которое занимает каждая из них, позволили исследователям устранить лишние, непродуманные
движения, и, используя стандартные процедуры и оборудование, повысить эффективность работы.
2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.
3. Обеспечение работников ресурсами, необходимыми для эффективного выполнения задач.
4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения
производительности. Учитывая важность создания эффективной системы стимулирования, при ее
создании предусматривалась возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в
производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных задач, было
реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить
нормы производства, которые были бы осуществимы, и платить дополнительно тем, кто
превышал установленный минимум.
5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы. Тейлор и его современники
фактически признавали, что работа по управлению – это определенная специальность и что
организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она
делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой
рабочие сами планировали свою работу

8.

Школа административного (классического) управления фокусировала свое внимание на деятельности
руководителей высшего звена управления.
Представителями этой школы были А. Файоль, Л. Урвик, А. Рейли, Г. Черч, и другие.
А. Файоль является автором нескольких фундаментальных работ по проблемам совершенствования
управления «Позитивное управление», «Учение об управлении», «Общее и промышленное управление».
Главный вклад А. Файоля в теорию менеджмента состоял в том, что он рассматривал управление как
универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.
Файоль предполагал, что административная функция
существует на любом уровне организации, включая
работников.
Он сосредоточил внимание на возможности
применения достижений науки и определил 14
принципов правильного формирования органов
управления: распределение работы; авторитет
руководства; внутренняя дисциплина; единство
руководства; единство распоряжений; подчиненность
индивидуальных интересов общим интересам;
вознаграждение;
централизация;
внутренняя
иерархия; порядок; справедливость; стабильность
персонала;
инициатива
административного
персонала; единство персонала (корпоративный дух)

9.

Школа человеческих отношений связана с
именами таких выдающихся ученых как Ф.
Ротлисбергер, Г Мюнстерберг, Э. Мэйо, М.
П. Фоллет, Ч. Барнард.
Одним из основателей этой школы был Э.
Мэйо, который получил всеобщее признание
после серии экспериментов, проведенных в
1920-1930-х
гг.
на
промышленных
предприятиях США.
Э. Мэйо и его последователи считали, что
эффективность деятельности предприятия
зависит не только от материальных
факторов, а в значительной мере – от
социальных

10.

Развитие таких наук как психология и социология, совершенствование методов исследования сделали
изучение поведения на рабочем месте более научным. В связи с этим в теории менеджмента выделилось
новое направление, которое стали рассматривать как самостоятельную школу – школу поведенческих
наук.
Наиболее известными представителями поведенческого (бихевиористского) направления является К.
Арджирис, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг и другие.
Предметом изучения в пределах школы поведенческих наук стали: социальное взаимодействие, мотивация,
власть и авторитет, организационные структуры, коммуникации в организациях, лидерство, изменение
содержания работы и качества трудовой жизни

11.

12.

Школа науки управления или количественная школа менеджмента, представителями которой
являются Г. Люс, Д. Форстер, А. Голдберг и др., получила стремительное развитие во второй половине XX
в. Эта школа характеризуется развитием современных количественных методов обоснования решений
путем внедрение в науку управления математических методов и компьютерных технологий.
Основной вклад количественной школы менеджмента:
1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей.
2. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных
ситуациях.

13.

Процессный подход рассматривает управление как процесс, состоящий из последовательных
взаимосвязанных частей, или функций. Отсюда и второе название данного подхода – «функциональная
концепция». Этот подход является основным. Он наиболее полно учитывает специфику управленческого
труда.
Процесс менеджмента можно рассматривать как последовательность действий руководства,
направленный на достижение целей организации. При этом следует учитывать, что он носит циклический,
характер.

14.

Системный подход рассматривает управление как систему взаимосвязанных и взаимозависимых
элементов. Воздействие в одном месте неизбежно вызывает определенную реакцию во всех элементах
системы.
Системный подход – это не набор каких-либо принципов или правил для менеджеров. Это
способ мышления руководителя по отношению к предприятию, к управлению, предполагающий
комплексное решение любых проблем организации. Наиболее известные из первых разработчиков –
американские ученые Ч. Бернард, П. Друкер, Н. Винер, К. Шеннон.
Питера Друкера доказал, что каждая организация — это социальный орган, а не только экономический. Поэтому необходимо
применять различные подходы к управлению и предоставлять сотрудникам большую степень свободы. Сотрудников демотивирует
большое количество правил и жёсткий контроль, из-за чего они начинают работать медленнее. Важно помнить, что на первом месте
всегда стоит клиент, потому что именно он платит и решает, что ему нужно. В целом, принципы менеджмента от Питера Друкера
предлагают руководителям ценные инструменты и концепции для эффективного управления организацией. Они помогают
сосредоточиться на результате, учитывать потребности клиентов, развивать знания и мотивировать сотрудников.

15.

Ситуационный подход в менеджменте рассматривает управление как конкретную ситуацию, требующую
адекватных действий в рамках сложившихся обстоятельств. Поскольку главным звеном здесь являются
действия или дела, соответствующие обстоятельствам, то такой подход еще иногда называют деловым, или
«бизнес-концепцией». Сторонники данного подхода видят основную роль менеджера в том, чтобы он
правильно действовал в конкретной ситуации.
Ситуационный подход исходит из того, что результаты одних из тех же управленческих действий в разных
обстоятельствах могут быть весьма различны. Поэтому менеджеры обязаны исходить из ситуации, в
которой они действуют.
Реализация ситуационного подхода в менеджменте предполагает конкретный алгоритм действий,
состоящий из четырех последовательных видов деятельности:
1.Определение специфичности (нетипичности, особенности) ситуации;
2.Прогнозирование возможных результатов использования конкретных приемов для данной ситуации;
3.Создание «рейтинга переменных». Это значит, определение факторов влияния и выстраивание их в
порядке значимости (важности);
4.Воздействие на главные переменные.

16.

Семь принципов Коносуке Мацусита
Первый принцип – служение обществу. «В основе нормальной работы любого бизнеса лежит
ответственность перед обществом… Миссия производителя состоит в преодолении бедности, в
освобождении общества в целом от проблем, связанных с бедностью, в повышении общего
благосостояния. Бизнес и производство должны обогащать не только магазины, фабрики или предприятия,
но все общество».
Второй принцип — добросовестность и честность — это обращение к ценностным ориентирам
компании
Третий принцип — совместные усилия для достижения общей цели — отражает веру в потенциал
своих сотрудников, в коллективную творческую энергию. Даже самые амбициозные цели могут быть
достигнуты, если каждый будет выкладываться на 100% и эта цель будет объединять всех сотрудников. И
так происходило в истории компании не раз.
Японский предприниматель, основатель Matsushita
Electric Industrial Company, ныне Panasonic, известной
своей одноимённой бытовой электроникой, а
также брендами National и Technics. В Японии
Мацуситу называют «Богом менеджмента»

17.

Четвертый принцип — неустанное стремление к совершенству. Не новаторство, не самое передовое и
современное, а совершенствование уже имеющегося. Делать легче, надежнее, дешевле, компактней —
совершенствовать уже имеющееся и делать это более доступным, удобным, экономичным. Стремление к
совершенству — это часть корпоративной культуры компании, очень важный ресурс повышения ее
эффективности на конкурентном рынке.
«Обслуживание покупателя после продажи куда более важно, чем сама продажа. Только вниманием к
клиенту можно завоевать его доверие и лояльность»
Пятый принцип — вежливость и скромность. Коносуке Мацусита писал:
«Бизнес — это люди». И в отношениях с людьми он следовал этому принципу
вежливости и скромности, что, безусловно, не мешало ему быть признанным
лидером.
Шестой принцип — согласие с законами природы. «Жизнь может
совершенно измениться в зависимости от того, смотрите вы на вещи
позитивно или негативно». «Прежде чем ждать чего-то от других, сначала
отдайте им себя». Быть в согласии с законами природы — значит жить в
гармонии с ней, принимая ее полностью.
Седьмой принцип — благодарность за благодеяния. Коносуке Мацусита:
«Даже станки не работают гладко, если их не смазывать своевременно. Тем
более мы не можем механически строить человеческие отношения без
приветствий и добрых пожеланий»

18.

Организация как социотехническая система
Сущность организации можно проследить через эволюцию об ее представлении.
Выделяют пять перечисленных ниже этапов.
1.Организация представляется как сумма трудовых операций. Управлять - значит правильно организовать
производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и
контролируется менеджерами.
2.Организация - это административная пирамида как наиболее устойчивое строение (административный
механизм). Ей присуща четкая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и
ответственности, корпоративная мораль.
3.Организация - бюрократия, где человек - это винтик огромной машины, материал для построения
целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется
разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически "на все случаи жизни".
4.Организация - это группа единомышленников, семья. При такой концепции на первый план выходят
межличностные и межгрупповые отношения (принцип Э. Мэйо). Управление должно вписываться в
психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого,
самоорганизации.
5.Организация - это социотехническая система, т. е. взаимодействие группы людей с определенной
техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От
технической системы зависят социальные отношения, а от последних - производственная система.
Отсюда - организация характеризуется как сложная, разнородная вероятностная система

19.

Линейная структура управления предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением
руководит управленец, осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и
сосредоточивший в себе все функции управления.
Преимущества : 1.Простота Подчиненные отчитываются
только своему непосредственному руководителю, что
делает процесс управления более прозрачным и понятным
для всех.
2. Четкость и ясность. Каждый сотрудник знает, кто
является его непосредственным руководителем, кто его
коллеги и кто его подчиненные, что способствует более
эффективной работе.
3. Эффективность. Каждый руководитель может быстро
принимать решения в своей области ответственности.
Недостатки : 1. Ограниченность роста. Не предполагает большого количества уровней управления. После достижения
определенного размера компании, линейная структура может стать недостаточно эффективной.
2. Неспособность быстро реагировать на изменения. Может затруднить быструю реакцию на изменения внешней среды.
3. Неравномерная нагрузка на руководителей. Руководители на каждом уровне могут сталкиваться с неравномерной
нагрузкой. Руководитель более высокого уровня может иметь значительно большую нагрузку, чем руководитель на более
низком уровне, что может привести к перегрузке и увеличению риска ошибок и неэффективности.
4. Ограниченность инноваций. Сотрудники могут чувствовать себя несвободно в высказывании своих идей и мнений.
Решения, принимаемые на каждом уровне, могут ограничивать возможности для внедрения новых идей и концепций.
5. Отсутствие гибкости. Быть неэффективной в ситуациях, требующих гибкости и быстрого реагирования на изменения.

20.

Функциональная - вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных
должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности.
В зависимости от задач организации эти виды деятельности могут быть разными. Ниже представлена
функциональная схема организационной структуры предприятия.
Преимущества функциональной структуры:
1.Повышение производительности. В условиях функциональной структуры сотрудники обладают
специализированными навыками, которые позволяют им работать быстрее и эффективнее, чем тем, кто может
быть незнаком с конкретными предметами, что ведет к повышению производительности труда.
2.Развитие навыков: Опытные менеджеры имеют возможность обучать членов своей команды тем же
навыкам, которыми обладают сами, что приводит к повышению квалификации всех участников.
3.Ясность: Если кому-то в компании понадобится информация высокого уровня, связанная с маркетингом,
персоналом, обслуживанием клиентов или операционной деятельностью, он знает, куда обратиться.
4.Минимизация эксплуатационных расходов: Организуя сотрудников в соответствии с бизнес-функциями,
отделы могут снизить вероятность того, что несколько отделов будут выполнять аналогичную работу.

21.

К недостаткам функциональных организационных структур относятся:
1.Затрудненное принятие решений: Формальные организационные структуры обычно требуют от
сотрудников получать одобрение руководства и других авторитетных лиц, прежде чем принимать решения.
Когда руководство недоступно для обратной связи во время реализации проектов, требующих
значительного времени, это может помешать общему прогрессу команды.
2.Конкуренция между отделами: Когда сотрудники каждого отдела работают вместе, они начинают
действовать как единая команда, нацеленная на достижение конкретных целей. Такой ориентированный на
цель образ мышления, хотя обычно и является позитивным, может вызвать конкуренцию между отделами.
3.Узкий охват: Без дополнительных указаний и информации от менеджеров сотрудники отделов могут
работать с ограниченными знаниями о том, как их роли соотносятся с целями компании. Они также могут
не понимать, как их работа связана с другими отделами.

22.

Линейно-функциональная структура в значительной степени позволяет устранить недостатки как
функционального, так и линейного типов управления. При данной структуре назначение функциональных
служб заключается в подготовке для линейных руководителей данных, чтобы те в свою очередь могли
принять компетентное управленческое решение или производственное.

23.

Достоинства структуры:
•чёткое распределение обязанностей;
•ответственность
линейных
руководителей
за
качественное
управление своими службами, а
функциональных директоров — за
выполнение целей по направлению;
•высокая
производительность
и
качество работы.
Недостатки:
•большая нагрузка на главного
руководителя
—
необходимость
решения как функциональных так и
линейных задач;
•одновременное взаимодействие по
вертикали и горизонтали усложняет
обмен
информацией,
продлевает
сроки согласования вопросов;
•сложно оценить конкретный вклад
служб в конечный результат или
продукт бизнеса.

24.

Дивизиональная структура управления подразумевает собой то, что
критерием группирования должностей в дивизионы (отделы) выступают виды
выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей или регионы.
Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из
них относятся следующие типы:
•региональная;
•продуктовая;
•потребительская.

25.

Чем хороша такая структура:
•делегирование большинства вопросов деятельности руководителям дивизионов;
•оперативность и качество принятия решений;
•высокая производительность;
•фокусировка на оперативном управлении, что позволяет гибко реагировать на рыночные
изменения и внештатные ситуации.
Что негативно влияет на качество управления такой моделью:
•оторванность дивизиона от головной компании может усложнить взаимодействие при
решении стратегических вопросов развития;
•дивизионы варятся в собственном соку и слабо взаимодействуют с соседями по компании.
Это может снизить производительность и сказаться на общем результате;
•нездоровая конкуренция между дивизионами может породить приписки и искажения
отчётности

26.

МАТРИЧНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
В больших организациях рекомендуется применять матричную систему управления, которая
сформирована на принципе двойного подчинения персонала. Это позволит соединить подразделения
компании в одно целое, организовать слаженную работу коллектива и четко направить действия каждого
отдельного сотрудника.
Главная цель внедрения матричной структуры — повысить эффективность взаимодействия разных
отделов фирмы, чтобы быстрее реализовать поставленные задачи.
Фактически матрица является отображением пересечения проектной системы с функциональной. По
горизонтали формируется управление индивидуальными программами, продуктами или проектами, а по
вертикали организуется контроль по линейным и функциональным структурным отделам.
Матричная система относится к сложным формам управления адаптивного типа. Ее отличия:
•личная ответственность каждого специалиста за общие результаты работы;
•ориентация на быстрое воплощение сложных проектов;
•определенная размытость в уровнях управления;
•гибкость;
•ограниченный срок действия (группа формируется только на период решения поставленной задачи);
•бюрократическая регламентация отсутствует;
•органичность, способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и
корректировать форму;
•децентрализация принятия решений посредством назначения временных контролирующих органов.

27.

28.

Достоинствами матричной структуры являются:
•интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
•получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
•значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в
результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с
функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
•вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности
по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому
совершенствованию производства;
•сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий
принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за
ключевыми решениями на высшем уровне;
•усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так
и за его элементы;
•достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и
дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование
матричной структуры на изменение внешней среды;
•преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной
специализации.

29.

Перечень недостатков матричных структур:
•сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная
подготовка работников и соответствующая организационная культура;
•структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
•она является трудной и порой непонятной формой организации;
•в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в
рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает
напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
•в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены
права и ответственность между ее элементами;
•для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
•для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для
содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
•мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
•при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в
данной компании;
•наблюдается частичное дублирование функций;
•несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
•отмечается конформизм в принятии групповых решений;
•нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
•в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням
управления;
•структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.