Ростелеком_Продуктовый_подход

1.

Продуктовый подход
Обзор для команды ВН/УД

Зачем нужен продуктовый подход?
А в самом деле…. зачем?
Ведь кажется, сидишь комфортно. Живешь в модели
«исполнитель – заказчик», получаешь на вход четкое ТЗ
Проектный менеджер распишет тебе, что делать.
Большие начальники пусть там периодически вызовут,
поругают…
В общем, все предельно понятно. Жизнь расписана от и до.
Зарплата вовремя капает. Кайф…….
Кайф—то кайф. Но только пока не начинаешь задумываться над
смыслом того, что ты делаешь, зачем делаешь, и что ты хочешь от
жизни?
Если такие вопросы пока не тревожат – может быть самое время
отключится от этого вебинара.

3.

Немного банальной экономической теории
Есть две гипотетических компании «А» и «Б». В них работает по 100 человек. Компании крутят схожие гайки. Но
компания «А» крутит 1000 гаек в день, в компания «Б» – 2000 в день.
Очевидно, компания «Б» более успешна на рынке. Она имеет большую выручку и большую долю рынка. Она
может больше платить сотрудникам. Она может инвестировать в развитие. Она может…. Да много чего может.
А вот у компании «А» - неэффективная себестоимость продукции, и она не может
конкурировать с компанией «Б». Почему? Потому что работники компании «А»
удельно стоят дороже, чем работники компании «Б».
Компания «А» может собрать рабочий коллектив и сказать: нам тоже
надо крутить 2000 гаек в день. Все послушают, покивают, начнут крутить
их быстрее… В итоге – потеря качества.
В чем же разница между компаниями «А» и «Б»? В зрелости людей и процессов!
Почему важен перформ команды?
100 человек в компании «Б» просто более ответственны, думают об оптимизации
Слушаем мнение короля Пруссии…
труда, или как говорится – у них выше перфом и качество. Следствие этого - ниже
time-to-market, ниже себестоимость продукции, при этом продукция привлекательна и желанна
пользователями. Зрелость процессов производства, мотивация, личная вовлеченность – это то, в
концентрированном виде современный мир реализовал в т.н. «продуктовом подходе».
На рынке выиграет та компания, которая с наименьшими ресурсами максимально быстро и
качественно поставит ценность пользователю

4.

О зрелости процессов
Шкала зрелости
90
0
Не будем
называть
известный ГБУ
в сфере ЖКХ
Мы (РТК) где-то здесь…
Кейс МТС
В целевой модели МТС нет ролей «проектный менеджер» и
«бизнес-аналитик». Уровень достигнутой зрелости позволяет
«совместить» их в одном PO. Три роли (PM, BA, PO) в одном PO
по цене 2-х человек – выигрыш по себестоимости.
….а должны быть здесь,
чтобы занимать
лидирующие места в
цифровом мире
100
Яндекс
Google
Netflix
ЦИАН
Авито
Спортмастер
Компания платит много, но: а) высокая ЗП блокирует уход, б)
перфом (т.е. себестоимость) – как от троих, в) дополнительный
выигрыш в перфоме за счет отсутствия лишних коммуникаций)
Если мы не построим процессы, как в Яндекс – то нет смысла и входить в цифровые продукты. Мы
обречены на проигрыш и подбирание крох со стола зрелых компаний

5.

Везде ли применим продуктовый подход?
В b2c – везде
В b2b – частично. Чем крупнее бизнес и проекты, тем ценнее поставка ценности
в срок, а качество и удобство отступает на второй план. Вспомните
«дружелюбность» ряда технологических систем Ростелеком.
В b2g – практически не применим. Нарушение госконтрактов – страшная вещь.
Только проектный подход, гант и контроль ганта гарантирует отсутствие
проблем.
Дальше мы будем говорить только про b2c.
И начнем мы – с понятия Product owner

6.

Product owner – кто он?
Представление
Реальность
Сидит себе, пьет смузи, да с
команды отчеты требует. Еще и
денег за это отсыпают
Product owner – микро-предприниматель.
Он и про метрики, и про бизнес, и ИТ знает,
и тексты напишет. Еще и команду
залидирует и будет ей мамой-нянькой.
Помните предыдущий слайд про PO + BA +
PM в одном человке?

7.

А нафиг себе лишнюю работу придумывать?
Вот тут мы приходим к главному….
• Есть люди с нематериальной мотивацией
• Есть люди, которые не пройдут мимо фантика на полу
• Есть люди, которые хотят менять мир
Будем дальше называть это «майндсет» - набор
(set) интеллектуальных (mind) установок,
базирующихся на искреннем желании делать мир
лучше. Или как говорят продуктологи –
заботится о счастье пользователя
Таких – 1 из 10. Но такие люди есть. Им не нужно нарезать задачи. Их не нужно контролировать. Бесполезно мерять их
перформ – скорее это даже обидит их. Они горят делом и знают его нюансы лучше всех. Если у нас будет команда из
таких людей – мы сможем быть конкурентны по отношению к Яндекс, Google, Netflix, Spotify и куче других компаний.
Второй и последний раз за свое выступление предложу покинуть вебинар тех, кто не входит в этот «1 из 10». Это
нормально. Проактивность – чаще природная черта, либо сложноприобретенная в ходе большой и кропотливой
работы над собой. Но не всем же быть чемпионами в спорте? Вот и не мучайте себя, если продуктовый подход не
близок.

8.

О шкурном
Мы часто живем одним днем. Мы не думаем – а что дальше? Как найти следующую работу? В чем моя
ценность? Давайте сравним два резюме QA лидов (резюме реальные, из моего прошлого опыта).
Как думаете, ценность какого резюме (человека) на рынке выше? Кого вы хотели бы нанять себе,
если бы управляли продуктом? Чувствуете ли вы разницу в перфоме людей из резюме выше?

9.

А теперь – для тех кто остался, что всё же такое
продуктовый подход?
«Олдскул» подход
Продуктовый подход
• Централизованное планирование
задач и ресурсов
• Инициатива «снизу» в формате продуктовых
команд
• Сроки и дедлайны firstly
• Сроки только по «погонным» задачам
• Персональные KPI по базе и выручке
• KPI команде – на метрику полярной звезды и
удовлетворенность (NPS, CCI)
• Руководитель – постановщик задач и
контроллер исполнения
• Процессы и регламенты
• Руководитель – арбитр споров и тот, кто
утверждает паттерны производства
• Паттерны производства вместо регламентов

10.

Что такое продуктовая команда?
Продуктовая команда – микростартап полного цикла в какой-то экспертной области, в состав которой
входят люди, занимающиеся проектированием, разработкой и выводом в прод фичей, с минимальной
зависимостью от любых внешних факторов и функций.
Продуктовая команда имеет простые и ограниченные цели. Например, команда авторизации может
отвечать только за постоянный рост конверсии из инсталла приложения в регистрацию. А команда
монетизации может отвечать за долю успешных окончаний начала платежей.
Продуктовая команда – это обычно 4-20 человек. Все на виду, все круто перфомят. Те, кто равнодушен,
кто не болеет целями команды – быстро выявляются, и постепенно покидают команду. В итоге –
образуется команда экспертов высочайшего качества, слаженная и быстрая. Опять же, можно
проиллюстрировать простой логикой: возьмем 11 случайных футболистов,
и возьмем слаженную сборную. На выигрыш какой команды вы
поставите свои деньги?
Коммуникации внутри команды – очень быстры.
Слаженной связке Product Owner и Техлид не нужны БФТ.
Не буду писать детально – все же помнят этот фрагмент
из «Бриллиантовой руки?»
Меньше писанины – больше перфома в разработку. То есть –
меньше себестоимость и выше конкурентноспособность продукта
Пример идеальной слаженности Product owner и техлида

11.

Самый распространенный подход формирования
продуктовых команды - AARRR
Aquisition
—
Activation
—
Retention
—
Referral
—
Revenue
Product owner
Product owner
Product owner
Product owner
Product owner
Tech lead
Tech lead
Tech lead
Tech lead
Tech lead
Developer
Developer
Developer
Developer
Developer
Developer
Developer
Developer
Developer
Developer
Product
Analitics
Product
Analitics
Product
Analitics
Designer
QA
Designer
QA
QA
Product Analitics
Designer
Designer
QA
QA
Есть еще команды техразвития, платформ, бэков, R&D/LAB и пр., но если еще рассказывать про них –
мой рассказ будет слишком долгим

12.

Пример реальной продуктовой команды одного из конкурентов
Команда – единая. В ней PO,
тестировщики, дизайнеры,
даже сервис-менеджеры.
Горизонтальные связи,
прямое общение, в идеале –
сидят рядом
Каждодневное общение в
рамках процессов и
ритуалов команды: дейлики,
груминги, плэнинги, демо,
ретро…..
Минимум бюрократии.
Решение проблем за пару
сообщений в телеге
И помните несколько
слайдов назад? Тут нет
project-manager и бизнесаналитиков

13.

Продуктовые метрики
Метрики продукта — это показатели, которые описывают эффективность бизнеса и помогают ему
двигаться в нужном направлении. Метрики — это цифры, их необходимо рассчитывать и анализировать.
Причём недостаточно сделать это один раз. Чтобы понять, как меняется продукт, показатели отслеживают
в динамике: от недели до года.
Метрики используют во всех цифровых продуктах: онлайн-кинотеатрах, маркетплейсах, сервисах
доставки еды, социальных сетях. Анализом метрик в таких компаниях занимается продуктовый аналитик.
Он делает:
• сбор и изучение данных;
• визуализацию информации: собранные данные нужно представить в виде диаграмм, графиков и
таблиц;
• изучение аудитории — в том числе деление её на сегменты;
• разработку гипотез по развитию продукта и их проверку с помощью A/B-тестирования.
Для успешной работы продуктовому аналитику необходимо знать (как пример):
• язык запросов SQL — для поиска информации в базах данных,
• язык программирования Python — для автоматизации обработки больших объёмов информации,
• сервисы визуализации — для представления данных и результатов тестирования в наглядной форме.
А вообще – тут пусть Илья Боев отдувается, и рассказывает что это и зачем

14.

Продуктовые метрики
Метрики очень атомизированы. Их очень
много. Вот, для примера, некоторые цифры из
моего проекта, где я работал ранее (продукт с
MAU=10 млн. пользователей):
• >450 событий
• Собиралось 220 млн. событий в сутки
• Всего в базе clickhouse за три года было 8
млрд. обогощенных записей
• 9 продуктовых команд в сумме имели свыше
4,5 тыс. графиков, более 600 дашбордов
• ….и у нас была шутка, что от приложения в
сеть уходит поток с метриками с большим
битрейтом, чем видеопоток из сети в
приложения
Что такое даши? Вот пример оперативного
даша уже по услуге видеонаблюдение.

15.

Конфликт продукта и фаундера
Выручка
Маржа
Доля рынка
Так видит бизнес
топ-менеджмент
CAGR
???
Инсталлы
DAU
Retention
Adoption
Stickness
А глядя в презы с этими
словами – топ-менеджмент
считает, что product owner
просто занимаются непонятно
чем… И раздражается.

16.

Дерево метрик
Дерево метрик — это инструмент, который
наглядно показывает взаимосвязь между
метриками компании. Оно подсвечивает
зоны роста и наглядно показывает, на каких
показателях важнее сфокусироваться и какие
задачи приоритетнее.
Дерево метрик преследует несколько целей:
1. Раскладывает высокоуровневые цели
компании на атомарные, простые для
понимания и понимания – как их
вырастить
2. Позволяет разделить команды по
группам метрик, и привязать сильные
команды к наиболее важным метрикам
3. Приоритезировать беклог
4. «Отбивать» хотелки других
подразделений
Есть исключение – метрики, которые сложно или невозможно
привязать к дереву и связать, например, с выручкой. Это –
качество. Но о нем поговорим в другой раз