Презентация лекции 4

1.

Лекция 4 на тему:
«Сопротивление изменениям:
влияние на процесс
изменений и управление
сопротивлением»

2.

План лекции
1. Причины сопротивления
изменениям.
2. Формы проявления сопротивления
изменениям.
3. Подходы к преодолению
сопротивления сотрудников.
3.1. Анализ «силового поля» Курта
Левина.
3.2. Методы уменьшения или полного
устранения сопротивления.

3.

Одна из самых значимых причин
сопротивления — убежденность, что
планируемые изменения
«не совместимы с жизнью», целями и
интересами организации
3

4.

Понятие сопротивления изменениям
Сопротивление изменениям – это
негативная реакция коллектива, групп или
отдельных лиц на процесс реализации
изменения.
Сопротивление изменениям – негативная
реакция системы, групп и отдельных лиц,
затрудняющая процесс проведения
изменений, угрожающая культуре организации
4
и структуре власти.

5.

1. Причины сопротивления изменениям
Факторы,
влияющие на
изменения
5

6.

Классификация причин сопротивления
изменениям (Джон Коттер и Леонард
Шлезингер, 1979 г.)
6

7.

Причины сопротивления изменениям в
организации (Д. Воддел и Э. Сохал, 1998 г.)
рациональные;
иррациональные;
политические;
управленческие.
7

8.

Формы сопротивления изменениям в
организации
Форма
сопротивления
Открытое
Скрытое
Степень
организованности
Пример: ультимативная позиция
отдельного сотрудника
Индивидуальное (сотрудников)
Пример: саботаж изменений через
их сугубо формальное внедрение
(в частности, изменение отчетности
без изменения способов
деятельности)
Пример: протестная позиция
подразделения либо группы специалистов, проявляющаяся на
совещаниях, в переговорах с
руководством и т.п.
Пример: интриги, направленные на
дискредитацию результатов
изменений либо их наиболее
активных сторонников
Групповое
8

9.

Уровни сопротивления изменениям в организации
Уровень
индивида
Уровень
группы
Уровень
организации
9

10.

2. Формы проявления сопротивления
изменениям
явное или закулисное отрицание плана предлагаемого изменения
либо инструментов его реализации;
индифферентность, бездействие, следование девизу «моя хата с
краю», молчание или намеренное замалчивание своего мнения;
демонстрация некомпетентности;
скептицизм;
пессимизм или неверие в успех перемен;
нетерпение;
слишком быстрое согласие без возражений и какой бы то ни было
реакции;
открытый саботаж;
деструктивная критика;
снижение производительности и работоспособности, падение
качества выпускаемой продукции или услуг, увеличение количества
10
прогулов без уважительной причины.

11.

Перечень типовых фраз, используемых
сторонниками и противниками перемен
11

12.

КАКОВ ДОПУСТИМЫЙ
УРОВЕНЬ СОПРОТИВЛЕНИЯ
ИЗМЕНЕНИЯМ?
12

13.

Каков допустимый уровень сопротивления
изменениям?
__% сотрудников поддерживают
перемены;
__% не определяют своего отношения или
остаются нейтральными;
__% выступают против перемен и делают
все возможное, чтобы помешать их
осуществлению.
13

14.

Каков допустимый уровень сопротивления
изменениям?
30% сотрудников поддерживают
перемены;
50% не определяют своего отношения
или остаются нейтральными;
20% выступают против перемен и делают
все возможное, чтобы помешать их
осуществлению.
14

15.

3. Подходы к преодолению сопротивления
сотрудников
3.1. Анализ «силового поля» Курта Левина (1947 г.)
Анализ «силового поля» (Force Field Analysis) –
анализ баланса факторов или сил, которые
способствуют переменам (движущих сил
изменения) и, наоборот, их подавляют
(сил сопротивления).
15

16.

Поле сил
16

17.

Модель анализа «силового поля»
17

18.

Примеры сил, способствующих переменам, и сил
сопротивления
18

19.

Примеры сил, способствующих переменам, и сил
сопротивления
19

20.

Рекомендации по проведению анализа «силового
поля»
1. Определите вопрос.
2. Уточните его:
- в контексте настоящей ситуации,
- в контексте желаемой ситуации.
3. Проведите инвентаризацию движущих сил и
сдерживающих факторов (ими могут быть люди,
материальные средства, организация, среда и т.д.).
4. Перечислите силы либо мероприятия, которые,
возможно, помогут устранить или нейтрализовать силы
сопротивления или создать дополнительные движущие
силы изменения.
20

21.

После того как вы завершите работу с
движущими силами перемен, распределите
сдерживающие силы по категориям.
Препятствия. Условия, события, вещи, для уменьшения
или исключения действия которых не существует
очевидного средства (правила, политика, законы).
Ограничения. Ограничивают прогресс или успех,
которых вы надеетесь достичь (ресурсы, бюджет,
время).
Видимость. Непроверенные предположения или
ожидаемое противодействие («Мы раньше так никогда
не делали!»).
21

22.

Определите шаги по «нейтрализации»
сдерживающих сил
Препятствия. Поищите способы обойти или изменить
политику или правила.
Ограничения. Ищите альтернативные подходы,
которые сэкономят ресурсы, или возможные источники
дополнительного времени, денег и т.д.
Видимость. Попробуйте лучше понять ситуацию и
преодолеть опасения.
22

23.

Пример анализа «силового поля»
Цель изменений: переход на процесс цифрового цветоделения для
прессов № 3 и №4.
23

24.

При анализе расстановки сил особое
внимание следует обратить на следующие
моменты:
все ли силы вами учтены;
правильно ли вы организовали процесс
анализа и отнесли к движущим или
сдерживающим соответствующие силы;
правильно ли вы оценили мощность или
важность этих сил;
как можно ослабить или усилить их
влияние.
24

25.

Управленец должен проанализировать силы
и изменить соотношение между ними
в пользу движущих сил.
Это можно сделать тремя способами:
1) усилить существующие движущие силы;
2) ослабить существующие противодействующие
силы;
3) добавить новые движущие силы.
Руководство должно знать, что лучшее время
преодоления сопротивления изменениям – это
период ДО их возникновения.
25

26.

3.2. Основные методы работы с
сопротивлением изменениям
обучение, информирование и доверительное
общение;
сотрудничество/вовлечение персонала в процесс
планирования и воплощения в жизнь изменений;
поддержка и помощь;
переговоры и убеждение на базе четких и полных
доказательств, обосновывающих необходимость
изменений;
изменение ряда операционных стратегий
(мотивации, компенсации, коммуникации и др.);
явное и неявное принуждение;
манипуляция и другие политические приемы.
26

27.

Основные методы работы с
сопротивлением изменениям
Подход
Этот подход обычно
используется в
ситуациях
Преимущества
Недостатки
Информирование
и общение
При недостаточном
объеме информации
или неточной
информации в
анализе
Если вам удалось
убедить людей, то они
будут помогать вам при
осуществлении
изменений
Подход может
требовать очень
много времени, если
вовлекается
большое количество
людей
Участие и
вовлеченность
Когда инициаторы
изменения не
обладают всей
информацией,
необходимой для
планирования
изменения, и когда
другие имеют
значительные силы
для сопротивления
Люди, которые
принимают участие,
будут испытывать
чувство ответственности
за осуществление
изменения, и любая
соответствующая
информация, которой
они располагают, будет
включаться в план
изменения
Этот подход может
потребовать много
времени
27

28.

Основные методы работы с
сопротивлением изменениям
Подход
Помощь и
поддержка
Переговоры и
соглашения
Этот подход обычно
используется в
ситуациях
Когда люди
сопротивляются
изменениям из-за
боязни проблем
адаптации к новым
условиям
Когда отдельный
служащий или группа
явно теряют что-либо
при осуществлении
изменений
Преимущества
Недостатки
Ни один другой подход
не срабатывает так
хорошо при решении
проблем адаптации к
новым условиям
Подход может быть
дорогостоящим,
требовать большого
количества времени
и тем не менее
потерпеть неудачу
Иногда это является
сравнительно простым
(легким) путем избежать
сильного сопротивления
Подход может стать
слишком
дорогостоящим,
если он ставит
целью добиться
согласия только
путем переговоров
28

29.

Основные методы работы с
сопротивлением изменениям
Подход
Этот подход обычно
используется в
ситуациях
Преимущества
Недостатки
Манипуляции и
кооптации
Этот подход может
Когда другие тактики
быть сравнительно
не срабатывают или
быстрым и недорогим
являются слишком
решением проблем
дорогостоящими
сопротивления
Этот подход может
порождать
дополнительные
проблемы, если у
людей возникнет
чувство, что ими
манипулируют
Явное и неявное
принуждение
Когда необходимо
быстрое
осуществление
изменений и когда
инициаторы
изменений
обладают
значительной силой
Рискованный
способ, если люди
остаются
недовольными
инициаторами
изменений
29
Этот подход
отличается быстротой
и позволяет
преодолеть любой вид
сопротивления

30.

Основные методы работы с
сопротивлением изменениям
Подход
Моббинг,
буллинг
Этот подход
обычно
используется в
ситуациях
Преимущества
Продолжительный,
Для дискредитации требует наличие у
инициаторов
руководителя
сопротивлений
высокого уровня
компетентности
Недостатки
Очень
рискованный,
если
дискредитация не
удалась
30

31.

Работа с сопротивлением: обучение
Пример:
В компании Xerox внедрялась программа повышения качества
продукции. Исполнительный директор Дэвид Керн назвал ее
Leadership Through Quality (лидерство через качество). Программа
подразумевала каскадное распространение нового отношения к
качеству продукции по всей организации согласно модели LUTI
(Learn-Use-Teach-Inspect). Сначала менеджеры более высокого
уровня изучали новые инструменты, которые могли повысить
качество выпускаемой продукции (Learn — ИЗУЧИ), затем они
начинали использовать эти инструменты в своей работе (Use —
НАУЧИСЬ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ), обучали этим инструментам
менеджеров более низкого звена (Teach — ОБУЧИ ДРУГИХ) и
проверяли, насколько хорошо данные инструменты используются
их подчиненными (Inspect — ПРОВЕРЬ). Механизм подразумевал,
что никто не мог приобщиться к программе раньше своего
31
начальника.

32.

Работа с сопротивлением: информирование
Информация, относящаяся к какой-либо одной
организации или группе, имеет большее влияние, чем
более общая информация о деятельности отдельных
людей.
Чем больше информация централизована, значима и
связана с проблемой, тем больше возможностей для
успешного проведения изменений.
В группе может возникнуть осознанное стремление к
изменениям, если предоставляется информация о том,
как действует группа, особенно если эти данные
объективны и в них содержится новая информация,
дополняющая уже известную.
32

33.

Работа с сопротивлением: каналы
эффективной коммуникации перемен
Пример:
Джинни Дак описывает следующий случай: «В компании
планировалась смена корпоративной информационной
системы. Руководитель отдела IT, признавший, что
огромная ответственность за этот шаг, в первую очередь,
ляжет на его подразделение, заказал для своих
подчиненных футболки большого размера, которые можно
было носить поверх рабочей одежды. На груди
красовалась надпись «Да, это нелегко», а на спине —
«Но у нас все получится».
33

34.

Работа с сопротивлением: сотрудничество,
вовлечение, помощь и поддержка
Пример:
Несколько лет назад на одном крупном
машиностроительном предприятии к процессу
разработки новой стратегии целенаправленно была
подключена группа «золотой молодежи»,
представлявшая собой кадровый резерв на
управленческие позиции линейного уровня.
Незашоренность и креативный потенциал такой группы
позволил руководству обрести как устойчивую опору
планируемому процессу перемен в молодежной среде
организации, так и свежие идеи по развитию
существовавшего еще с советских времен бизнеса.
34

35.

Классификация методов преодоления
сопротивления изменениям на
государственной службе
формальные (директивные)
методы
манипулятивные методы
партнерство
35

36.

Позитивный вклад сопротивления в
процесс организационных изменений
может быть сведен к трем направлениям:
♦ противовес чрезмерно радикальным переменам,
обеспечивающий стабильность и устойчивость в
организации;
♦ мобилизация и «энергетическая накачка» процесса
изменений, вывод организации и служащих из
инертного, пассивного состояния;
♦ выявление альтернативных точек зрения, в том
числе полезных для процесса изменений и
ожидаемого результата.
36

37.

Спасибо за внимание!