Стратегическое мышление

1.

«Один делит, второй
выбирает» Воркшоп по
развитию стратегического
мышления
© Завадский В.В. Специально для СОВКОМБАНК
2024.

2.

Кто ведет?
Влад Завадский
• Стратег
• Исследователь
• Тренер

3.

Программа на сегодня
1. Новый правила игры для мира неопределенности
2. Компетенции будущего
3. Как создавать антихрурпкие системы
4. Матрица «ТОТО» - инструмент проверки качества решений
5. Структурно-диалектический метод (СДМ) - способ
генерации лучших решений
6. Определение тем для проработки
7. Горячее прототипирование решения
8. Финальные презентации решений

4.

Неопределенность наша новая
определенность
Неопределенность возникает в точках бифуркации. Точка бифуркации это момент потери нелинейной системой стабильности. Это время, когда
все рушится и система прибывает в хаосе. Потом возникает новая
стабильность на какое-то время.
Точка бифуркации
= кризис
Стабильность
Новая стабильность

5.

Нам повезло оказаться в
учебнике истории - мы будем
жить в сплошной точке
бифуркации
Ближайшие 10 лет мы проживем фазу смены многих циклов и столкнемся с
новыми кризисами:
- Смена технологических укладов/циклы Кондратьева (ИИ)
- Кризис капиталистической модели развития
- Геополитический кризис
- Экономический кризис
- Экологический кризис
- Цивилизационный кризис
- И т.д.

6.

Принцип роста
Все в мире устроено
одинаково. Любая система
проходит 4 фазы жизненного
цикла
1.
2.
3.
4.
Рождение
Бурный рост
Зрелость
Спад

7.

Развитие предполагает кризисы
В момент смены
формации/парадигмы мы попадаем
в точку бифуркации.
ИИ
СВО
Это нормальная составляющая
цикла развития системы.
Но мы не готовы к такой скорости и
такому количеству переходов в
разных сферах нашей жизни.
Что будет следующим
меняющим правила игры
событием?
Пандемия

8.

В бизнесе мы тоже наблюдаем
экспоненциальное увеличение скорости
изменения бизнес-модели
Как вы думаете каков срок
жизни бизнес-модели в
2024 году?
3 года
Если экстраполировать
исследования Reinvention
Academy 2024 года, то через
6-7 лет бизнес модель
должна будет меняться
непрерывно.
До 90 х.
90-2000-е
2000-2
Источник Reinvention Academy

9.

Ритм изменений окружающего мира
ускорился, а наша внутренняя скорость
адаптации нет!
Нас воспитывали и учили под другой
ритм изменений.
Многие задают вопрос: как нам вернуть
стабильность, которая у нас была до
всего этого?
Но они задают неправильный
вопрос!

10.

Правильный вопрос:
Как нам строить бизнес и себя в
мире, который больше не будет
стабильным!

11.

Мир
75
1. Какие навыки нужны
человеку для
процветания?
2. Как меняется
требования к
организации работы?
3. Как меняются
требования к решениям,
которые вы
принимаете ?
4. Каким лидером надо
быть?
Мир 75
Мир
ИИ

12.

в новых условиях - играть по новым прав
1. Изменить отношение к нестабильности.
Турбулентность - это не баг, а фича!
2. Меняться раньше, чем наступит кризис!
Пересборка - это новая гигиена.
3. Строить антихрупкие системы, готовые ко всему

13.

1. Изменить отношение к
нестабильности у себя и своей
команды.
Турбулентность - это не баг, а
фича! Как это сделать?

14.

Нащупали Модель Эффективного
Поведения (МЭП) — надо вжимать
педаль в пол, чтобы довести это
что-то до порога. Замедлились —
стоп, машина. Не надо
продолжать делать то, что
делали. Надо нащупывать что-то
новое. Нашли — опять педаль в
пол. И так дальше вверх.
• Переход – это пересборка.
• Движение по кривой вверх –
улучшения.
Цикл «пересборка – улучшения» –
это дыхание живых систем.
Показател
ь
успешност
и
Навык нового времени №2
пересобираться вовремя
Х
Пересборка
Кр
из
ис
Y
Усилия в текущем
способе

15.

Пересборка

16.

Улучшения (вверх по
кривой)

17.

Вверх по кривой

18.

Вверх по кривой (оптимальная
сложность)

19.

Вверх по кривой (нарастание сложнос

20.

Вверх по кривой (избыточная сложно

21.

Вверх по кривой (давайте еще
чуть-чуть выжмем)

22.

Вверх по кривой (Все! Приплыли)

23.

Большинство не играет по новым прави
Источник Reinvention Academy

24.

Чтобы понять пора меняться или
нет, нужно задать себе два
вопроса:
1. Чем больше я вкладываюсь в эту область, тем
больше мой результат?
2. Моя результативность на единицу вклада
увеличивается или снижается?
Любая область, где обнаруживается стагнация или
деградация - это область требующая пересборки.

25.

Вероятность вернуться к пику
эффективности, если
пройдена точка невозврата
(перешли в красную часть
цикла) только 10%
Поэтому 75% попыток
пересобраться заканчиваются
провалом.
Показател
ь
успешност
и
Что будет, если начать позже?
То
нк
и
Х е
си
гн
Точка невозврата
ал
ы
Кр
из
ис
Начало нового
цикла
Y
Усилия
а задача как лидера продать идею изменения на синей стороне цикла!
(Исследования BCG)

26.

Как понять что и как нужно пересобирать
Путь осьминога - пускать
«щупальца» изменений
во все стороны и
смотреть на что
откликается среда
Путь Мерлина - увидеть
будущее и прогибать мир
под свой вижен

27.

Способ пересборки
«Осьминог» делает
MVP и вносит
инкрементальные
улучшения
Его ориентир NSM
Мерлин создает
радикальные
инновации, новые
категории в надежде,
что рынок его
поддержит
Его ориентир фактор
взрывного роста

28.

«Позитивное исследование - ключ к
Минусы исследования отрицательных
инкрементальным улучшениям»
отклонений:
• Убрать болезнь - не значит повысить
1. Отгадка в экстремумах. Весь
фокус внимания на них.
2. Можно исследовать почему
что-то пошло не так, а можно
исследовать почему, что-то
получилось.
3. Найденные «случайности» мы
затем превращаем в систему.
4. Когда мы проводим
позитивное исследование, то
включаются более творческие
отделы мозга.
5. На чем мы фокусируем
внимание, то мы и создаем.
См. Appreciative Inquiry
здоровье
• Страх и цинизм в системе
• Деструктивные встречи. Все
показывают друг на друга в поиске
виноватого
• Снижение способности креативного
мышления
• Фрагментация - найдя виноватого
не видим целой картины
• Синдром Сизифа - все время
истощаемся на встречах
• Снятие с себя ответственности на
экспертов, Ну мы уже не знаем что
делать... Наверное есть кто-то у
кого получается, пусть они нас
научат.

29.

Метод Appreciative Inquiry (позитивное
исследование)
Первая сложность заключается в создании позитивного вопроса из
негативной ситуации и определения позитивной метрики, к которой будем
стремиться.
Сделайте перевод следующих проблем:
1. У нас упали продажи
2. Продавцы не хотят развиваться
3. От нас увольняются люди
4. Офисы простаивают
5. У нас не достоверная информация о клиентов
6. Конверсия в продажах упала на 10%
7. У нас задержки с доставкой
8. Клиенты от нас уходят
9. Наши сотрудники не вовлечены
10. У нас много претензий по качеству
11.Мы не можем набрать продавцов

30.

Нам не обязательно выбирать. Можно
объединить
Путь осьминога - пускать
«щупальца» изменений
во все стороны и
смотреть на что
откликается среда
Путь Мерлина - увидеть
будущее и прогибать мир
под свой вижен
Ваша красная нить
должна стать щупальцем

31.

Где нам нужно
пересобираться в первую
очередь?
У каждой системы есть следующий шаг развития - это
большая пересборка, сделав которую вы решаете
большинство проблем текущего уровня.
У вас нет бесконечного количества вариантов.
В каком-то смысле этот шаг предопределен вашими
прошлыми стратегическими ставками и внешними
изменениями среды, которые бросают вам вызов.

32.

Пример - Philips
Данные
Медицина
Освещение
TV
Сохраняется красная нить мастерство передачи
света/цвета/изображения
При этом каждый шаг - это новая
парадигма

33.

Как найти свой следующий шаг развития?
Эффектуация - пускать
«щупальца» изменений
во все стороны и
смотреть на что
окликается среда
Эффект Мерлина - увидеть
будущее и прогибать мир
под свой вижен
Делать свое главное
(сохранить красную нить)
в новой парадигме

34.

Упражнение для команд (20 мин.)
1. Нарисуйте свою канву развития,
состоящую из 3-5 прошлых
сработавших стратегических
ставок
2. Определите свою красную нить.
Какое мастерство/идентичность
присутствовало в каждом шаге
3. Продумайте, что должно могло
бы стать следующим вашим
шагом.
Шаг должен быть не
совершенствованием старого, а
выходом в новую парадигму.

35.

Новые правила игры:
Правило 3
Строительство антихрупких
систем

36.

Понятие «антихрупкость»
Варианты реакции на негативное воздействие
Хрупкость
Ломается
Твердость
Упругость
Приспособление Антихрупкость
Усиливается

37.

Совокупность антихрупких
решений создает антихрупкие
системы и наоборот.

38.

Упражнение
1. Запишите, какие 1-2 значимых решения вы, как
руководитель, приняли за последнее время (3 минуты)

39.

«Матрица ТОТО» - поможет нам
проверить наши решения на
антихрупкость

40.

Матрица ТОТО (today/tomorrow)
Решение дает выгоду сейчас
«Антихурпкость» - решаем
проблему настоящего, увеличивая
при этом способность
предотвратить ее в будущем
«Тушение пожаров» краткосрочная выгода,
долгосрочная боль
Решение
делает
систему
слабее в
будущем
«Синдром Титаника»
Не решаем проблему.
Переставляем стулья на
тонущем Титанике.
Видим айсберг, когда уже
поздно
1
2
3
4
«Слепой идеализм» - мечты о
светлом будущем, при разрушении
настоящего
Решение приводит к потерям сейчас
Решение
делает
систему
сильнее в
будущем
© Reinvention Academy

41.

Пример: решение мамы для двух
дерущихся из-за шоколадки
близнецов
Матрица ТОТО
Решение дает выгоду сейчас
Разделить самой
и дать каждому
Решение
делает
систему
слабее в
будущем
Наказать обоих
Внедрить принцип
бесконфликтного дележа
1
2
3
4
Решение
делает
систему
сильнее в
будущем
Дать каждому по шоколадке
Решение приводит к потерям сейчас

42.

Примеры решений из квадрата
«Антихрупкость»

43.

Итак, антихрупкое решение - это
решение, которое повышает
жизнестойкость системы сейчас и в
будущем.
Проверяйте все решения в своей
компании на антихрупкость!

44.

Упражнение
Определите маркеры, по которым вы можете
оценить на сколько велика жизнестойкость
решения для вашей команды, в момент его
принятия.
Предложите один главный от группы.

45.

В чем выражается
жизнестойкость в момент
принятия решения?
1. Больше энергии в системе
2. Выше скорость (скорость наращивания скорости)
3. Больше степеней свободы/гибкость/многообразие и т.п.
4. Не требует контроля, самоподдерживается
5. Выше продуктивность (высвобождает энергию для
главного)
6. Просто «прет» от идеи или нет…

46.

Сложность с созданием
антихрупких решений
1. Не нужно спешить - антихрупкое решение, результат
медленного мышления. Давайте себе и другим быть в
неопределенности. Только так можно избежать
автоматических и лежащих на поверхности решений.
2. Опора на команду. Команда должна быть натренирована не
спешить. Чем более безопасна ситуации, тем более
широкие поле неопределенности мы можем дать.
3. Творчество - компетенция, которая тренируется.
Как мы их тренируем удерживать неопределенность?
Когда они приходят с вопросами, даем ли мы им время пожить
без ответа?

47.

Структурно-диалектический
метод (СДМ) – способ
создания антихрупких
стратегических решений

48.

СДМ
1. Помогает моментально ухватить главную проблему, не проводя
сложный многофакторный анализ
2. Формулирует проблему так, что мозг получает удобный для
осмысления 1 правильный вопрос
3. Помогает быстро найти 2-3 концепта out of the box, которые при этом
могут быть внедрены
4. Помогает познавать и изучать новые концепции и создавать новое
знание и новые смыслы
5. И все это делается быстро! Так быстро, что не все успевают…
Но есть плохая новость - не всем доступно диалектическое мышление :(

49.

Базовые положения метода
Сильное решение возникает, когда вы находите новый способ разрешения
главного системного противоречия, создающего проблему.
Противоречием мы будем называть такую ситуацию, когда две необходимые
для системы ценности не могут быть получены одновременно текущим
способом действия.
Мир наполнен противоречиями. Обычно люди выбирают один из полюсов и
жертвуют вторым. Но на самом деле нам нужны оба! И нет необходимости
жить в парадигме «или-или». Если мы перейдем в парадигму «и-и», то мозг
откроет для нас такие решения.
Задача развития сводится к обнаружению генеративного противоречия и
создания способа его разрешения.
Первая фаза работы в методе - создать правильный вопрос в виде
генеративного противоречия

50.

Главное
отличие
подхода
эксперта
Примеры противоречий
Брать большой риск
Чувствовать
безопасность

51.

Главное отличие подхода эксперта
Обеспечить людям
свободу действий
Гарантировать
результат

52.

Главное отличие подхода эксперта
Работать
Жить

53.

Главное отличие подхода эксперта
Сплоченная
команда
Разнообразие
взглядов

54.

Главное отличие подхода эксперта
Высокая
внутренняя
мотивация
Выполнение
рутинной работы

55.

Главное отличие подхода эксперта
Поиск главного противоречия
• Любое проблемное поле возникает, как результат не разрешенного
системного противоречия.
• Напряжение противоречия подталкивает систему к новым решениям,
которые его снимут.
• Система развивается через снятие противоречий.
• Главное противоречие, создающее проблемное поле, мы будем называть
генеративным противоречием.

56.

Упражнение в командах
1. Индивидуально запишите значимую для вашей функции бизнеспроблему, для которой вам нужно принять антихрупкое решение.
Возможно, это будет ответ на вопрос: что нам мешает сделать
следующий шаг развития? (5 почему) Работаем индивидуально в
тишине 3 мин.
2. Объединитесь в функциональные команды. Каждый по кругу озвучивает
свое виденье главной проблемы, затем группа проводит кластерный
анализ проблем (группирование по общности) (10 мин.)
3. Группа определяет одну проблему, с которой будет работать оставшееся
время. Критерии для выбора: Решение этой проблемы принесет
максимальную пользу и потенциально создать возможности для
следующего шага развития
4. Сформулируйте вызов, разрешив который вы справитесь с проблемой.
Вызов формулируется по формуле: «Как нам одновременно получить и …
и …». Например: Как нам одновременно предложить лучшие карьерные
перспективы, чтобы нанять лучших А сотрудников ↔ Сохранить
возможности роста для текущих сотрудников. (10 мин.)
5.Когда сформулируете вызов обратитесь к ИИ и посмотрите какие
варианты противоречия он даст

57.

Промпт для поиска
противоречия
П1.
Проанализируй ситуацию и сформулируй противоречие.
Вот ситуация: (описание ситуации в свободной форме)
Определи две ключевые ценности, цели или потребности, которые находятся в конфликте
в этой ситуации.
Пример: "Обеспечить [ЦЕЛЬ 1] ↔ Сократить [ЦЕЛЬ 2]».
Убедись, что обе стороны противоречия значимы и важны для участников.
Проверь качество противоречия:
Оба полюса должны быть желаемыми и важными.
Они должны быть одновременно несовместимы на текущем уровне.
Определи, какие ресурсы или возможности скорее всего недоступны на текущий момент,
что порождает конфликт.
Уточни, какие ограничения создают конфликт.
Как результат представь одно главное генеративной противоречие и 3 варианта, которые
тоже могли бы стать конфликтом в данной ситуации.

58.

Главное отличие подхода эксперта
Как выйти на новый уровень решений:
Ищите опосредование противоречия
Опосредование - это такой способ действия, который
объединяет в себе обе ценности непротиворечивым
образом. Это не компромисс, а новый концепт, который
позволяет получить обе ценности в большей мере.
Опосредование есть у любого противоречия!
Опосредований может быть несколько.

59.

Главное отличие подхода эксперта
Диалектическая структура
?
Б
А
?

60.

Главное отличие подхода эксперта
Тренируемся опосредовать простые
противоположности:
Зима --- Лето
День --- Ночь
Черное --- Белое
Движется --- Покоится
Жидкий --- Твердый
Добро --- Зло
Живое --- Мертвое
?
Б
А
?

61.

Главное отличие подхода эксперта
Поиск опосредований
1 Этап. Постройте диалектическую структуру и найдите концепты первых
опосредований.
?
Б
А
?

62.

Главное отличие подхода эксперта
Примеры противоречий
Чувствовать
безопасность
Брать большой риск
Страховка

63.

Главное отличие подхода эксперта
Жить
Работать
Сделать из страсти
бизнес

64.

Главное отличие подхода эксперта
Гарантировать
результат
Обеспечить людям
свободу действий
Agile

65.

Главное отличие подхода эксперта
Разнообразие
взглядов
Сплоченная
команда
Конструктивный
конфликт

66.

Главное отличие подхода эксперта
Высокая
внутренняя
мотивация
Выполнение
рутинной работы
Культура WOW
сервиса

67.

Главное отличие подхода эксперта
2 Этап. Не хватайтесь за первые опосредования, обычно они уже
применены в жизни. Выделите противоположные ценности для системы,
лежащие за получившимися опосредованиями. И продолжайте искать
опосредования на следующем уровне:
Опосредование
1
(Его ценность)
?
Б
А
Опосредование
2
(Его ценность)
?

68.

Пример диалектической структуры
Иметь ценность, которую
нельзя сравнить
?
Отличаться в
глазах клиентов
Зарабатывать
сверх-маржу
Иметь цену, которую
нельзя сравнить
?
?

69.

Пример созданных в айпэде диалектических
структур

70.

Главное отличие подхода эксперта
Жить
Работать
Сделать из страсти
бизнес

71.

Разработка
опосредований
Главное отличие
подхода эксперта
У вашей команды есть 20 минут на то, чтобы сделать диалектическую структуру 2-3 уровня.
Все время удерживайте себя в контексте проблемного поля. Вы решаете противоречие в
конкретной ситуации, а не вообще. Используйте направляющие вопросы:
1.
2.
3.
4.
5.
Как можно обеспечить и то, и то в полной мере одновременно?
Через какой этап, какую новую сущность А может перейти в Б? А наоборот?
Как сделать А через Б? Затем как сделать Б через А?
На что похоже это противоречие в других системах (в других отраслях бизнеса/природе/социальных
системах), и как оно там разрешается?
Как обеспечить и то, и то за счет отсутствия ограниченного ресурса? Сначала нужно обнаружить
недостающий ресурс, задав вопрос: «Какой ресурс, будь он у нас в избытке, позволил бы получать и
то, и то?» А затем нужно спросить: «Как мы могли бы получить и то, и то за счет еще большего
сокращения базового ресурса (в пределе вообще его обнулив)"?
Используйте для работы стикеры, тогда вы не будете ограничены листом бумаги.

72.

Промпт для поиска
опосредований
П2
Я опишу тебе противоречие. Твоя задача — найти опосредование, а затем противоположное опосредование. Следуй следующим шагам:
Шаг 1: Изучение противоречия
•Описание противоречия: (дайте полной описание противоречия)
•"[ПОЛЮС 1] ↔ [ПОЛЮС 2]"
Это конфликт между двумя ценностями, целями или потребностями, которые кажутся несовместимыми.
•Проверь качество противоречия:
1.Оба полюса должны быть значимыми и ценными.
2.Они должны быть несовместимы на текущем уровне развития системы.
Шаг 2: Найти опосредование
•Определение опосредования:
Опосредование — это концепт, который разрешает противоречие, позволяя одновременно реализовать оба полюса в их полноте. Часто требует перехода на новый уровень
организации деятельности, смены парадигмы.
•Процедура поиска опосредования:
1.Проанализируй ключевые ценности, лежащие за каждым полюсом.
2.Найди способ, который позволит обеим ценностям проявиться через синтез.
3.Сформулируй концепт опосредования:
▪Назови концепт.
▪Опиши, как он разрешает противоречие.
•Проверь качество опосредования:
1.Оно должно полностью учитывать обе ценности.
2.Не быть компромиссом, а создавать новое качество.
Шаг 3: Найти противоположное опосредование
•Определение противоположного опосредования:
Это концепт, который разрешает то же противоречие, но противоположным способом.
•Процедура поиска противоположного опосредования:
1.Определи, чем отличается подход первого опосредования.
2.Найди противоположный принцип, который также разрешает конфликт.
3.Сформулируй концепт противоположного опосредования:
▪Назови концепт.
▪Опиши, как он разрешает противоречие.
Следующий повторяемый промпт
Создай новое опосредование, которое объединяет оба этих подхода.
Для этого проанализируй и выдели уникальные ценности для системы в каждом найденном подходе и опосредуй эти ценности на новом уровне.
Новое опосредование должно разрешать все предыдущие противоречия, включая базовое.
Новое опосредование должно создавать новое качество и не быть компромиссом.
В выдаче результата:
▪Назови концепт.
▪Опиши, как он разрешает противоречие.

73.

Главное
отличие
подхода эксперта
Создание
стратегического
решения (20 минут)
Сведите идеи, полученные в ходе работы с противоречием, в свое стратегическое
решение. Чтобы определить его, вы можете выбрать одно из опосредований или
комбинировать их. Задача - чтобы ваше решение снимало генеративное противоречие
и обеспечивало жизнестойкость системы и сейчас и в будущем.
Опосредования обычно абстрактны, но они задают направления. Теперь вам нужно
найти конкретное воплощение концепта, заложенного в опосредовании. Сделайте
прототип своего решения (это может быть интерфейс/схема/карта и т.п.
© 2023— Лаборатория бизнес-инноваций Завадского

74.

Промпт для создания стратегических
решений
П3
Я предоставлю тебе набор идей или опосредований, связанных с решением противоречия. Твоя задача:
1.Проанализировать идеи и опосредования:
◦ Определи ключевые концепты и направления, которые лежат в основе предложенных опосредований.
2.Сформулировать стратегическое решение:
◦ Выбери одно из опосредований или комбинацию нескольких.
◦ Построй решение таким образом, чтобы оно:
▪ Снимало исходное противоречие.
▪ Создавало жизнестойкую систему, адаптируемую к текущим и будущим вызовам.
▪ Порождало больше энергии в системе
▪ Увеличивало скорость (скорость наращивания скорости)
▪ Обеспечивало больше степеней свободы/гибкость/многообразие и т.п.
▪ Не требовало контроля, могло поддерживать само себя
3.Конкретизировать концепт:
◦ Преврати абстрактные концепты в конкретное стратегическое решение.
◦ Укажи, как это решение будет работать на практике.
4.Создать прототип решения:
◦ Подготовь визуальное или текстовое описание прототипа.
◦ Это может быть интерфейс, схема, карта, процесс или другой формат, который демонстрирует, как работает твое решение.
Формат ответа
5.Генеративное противоречие:
◦ Укажи изначальное противоречие, которое решается.
6.Анализ опосредований:
◦ Перечисли ключевые идеи и концепты, предложенные в рамках работы с противоречием.
◦ Укажи, какие направления они задают для стратегического решения.
7.Стратегическое решение:
◦ Опиши стратегию, которая разрешает противоречие.
◦ Объясни, почему это решение работает в текущих и будущих условиях.
4.Конкретизация концепта:
◦ Преврати стратегию в конкретное решение:
▪ Что это за продукт, услуга, процесс или система?
▪ Как она будет функционировать?
5.Прототип:
◦ Создай прототип решения. Это может быть:
▪ Схема процесса.
▪ Пример интерфейса.
▪ Карта взаимодействий.
▪ Любой другой формат, демонстрирующий решение.

75.

Чему мы научились?
1. Осознали кайф момента в который живем
2. Осознали важность принятия стратегических антихрупких решений,
как необходимого условия процветания в новом мире
3. Изучили матрицу ТОТО, как инструмент анализа эффективности
решений в условиях неопределенности
4. Изучили структурно-диалектический метод анализа, как инструмент
поиска эффективных стратегических решений
5. Разработали конкретные решения для внедрения в работу

76.

Домашнееотличие
задание: подхода эксперта
Главное
Проработайте противоречие, с которым сталкивается руководитель. Руководитель хочет, чтобы сотрудник попробовал новое
поведение, осознал свои ошибки, научился на них самостоятельно. Если дать свободу пожинать плоды своих экспериментов,
то такое знание устойчиво и сохраняет проактивность сотрудника. При этом руководителю надо получать высокий результат
прямо сейчас. А для этого требуется качественное исполнение без права на ошибку со стороны сотрудника. Поэтому
руководитель указывает как и что нужно делать, либо делает за сотрудника, не давая ему пространства развития. А как
одновременно и свободу дать и результат не потерять? Заполните диалектическую структуру опосредованиями.
«Развитие»
Давать право на ошибку,
чтобы они становились
более самостоятельными
«Исполнение»
Сразу получать
качественное исполнение
для результата сейчас
© 2023 — Лаборатория бизнес-инноваций Завадского

77.

Главное отличие подхода эксперта
Самые больши затраты энергии уходят на то, чтобы
сдвинуть систему с мертвой точки.
Пока у вас есть запал нужно сделать первый шаг.
Начните в ближайшие 72 часа.
© 2023— Лаборатория бизнес-инноваций Завадского

78.

Наша миссия помочь компаниям
оставить наследие!
Место встречи
Связаться со мной:
+8(916)350-50-12
[email protected]
воркшопе использовались идеи авторов СДМ Вираксы Н.Е. и Шеяна И.Б.
же идеи авторов концепции пересборки компании Reinvention Academy