Стратегический менеджмент. Методы стратегического анализа и синтеза

1. МГУ имени М.В.Ломоносова Экономический факультет Магистратура - Менеджмент

Стратегический менеджмент
(3 кредита= 52 часа=7 Ауд+6 КнЧ)
Лектор и составитель:
Маршев Вадим Иванович
д.э.н., проф. кафедры управления
организацией (ауд.385)
ЭФ МГУ им. М.В. Ломоносова
([email protected])
КнЧ:
к.э.н., н.с. Щелокова Светлана Викторовна
м.н.с. Розенберг Наталья Игоревна
30.10.16
Осень-20
16
проф. МАРШЕВ В.И. (МГУ)
1

2.

Слушатели
Студенты I курса магистратуры
(2016-2017 уч.г.)
Количество
часов
28 часов - Лекционных (Ауд.)
24 часа – Семинарских (КнЧ)
Дни и время
занятий
1 триместр, Осень 2016 г.
Аудиторные – пн./пт.
КнЧ – по расписанию групп
Ауд. – ауд.525
КнЧ – по расписанию групп
Место занятий
30.10.16
проф. МАРШЕВ В.И. (МГУ)
2

3. Литература - 1

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Ансофф И. Стратегическое управление. М.Экономика,1989
Arnold Judson. Making Strategy Happen. 1996
О.С.Виханский. Стратегическое управление. М. Гардарика,1998
Г.Минцберг и др. Школы стратегий. СПб, ПИТЕР, 2000
Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту.
ПИТЕР, 2002
Д. Кэмпбел и др. Стратегический менеджмент. М., Проспект
2003
А. А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент.
М., Вильямс, 2003
М.Ковени и др. Стратегический разрыв. М., Альпина-БизнесБукс, 2004
9. Г. Хэмел, К. Прахалад и др. Стратегическая гибкость. СПб,
ПИТЕР, 2005
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
3

4. Литература - 2

10. Парта Боуз. Стратегическое искусство Александра
Македонского. М., Олимп-Бизнес, 2005
11. Ф.Аналоуи, А.Карами. Стратегический менеджмент малых и
средних предприятий. М., ЮНИТИ, 2005
12. К.Криппендорф. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции.
ПИТЕР, 2005
13. Стратегию - в действие! Руководство для менеджеров среднего
звена. М., Вершина, 2006
14. Р.Грант. Современный стратегический анализ. ПИТЕР, 2008
15. Пол Лемберг. Мысли нестандартно! Нетрадиционные подходы к
решению бизнес-задач. - М.: Вершина 2008
16. Мин Цзэн и Питер Вильямсон. Дракон у дверей. М, Вершина,
2009.
17.Кеничи Омае. Мышление стратега: Искусство бизнеса пояпонски/; Пер. с англ. – М.: Альпина Букс, 2007. – 215 с.
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
4

5. Литература - 3

18. Стратегии, которые работают. Подход BCG. М.,Манн.,2007
19. Жоржи Васконселлос-и-Са. Забытая фирма. Перспективный
подход к решению проблемы одновременного управления
настоящей компанией и компанией будущего. СПб, БББукс,2005
20. Матс Линдгрен, Ханс Бандхольд. Сценарное
планирование. Связь между будущим и стратегией. М., Олимп-Бизнес,
2009
21. Нассим Талеб. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М.,
Колибри, 2007
22. Талеб Н. Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. М.:
Изд. КоЛибри, Азбука-Аттикус , 2014
23. Э.Фламгольц, И.Рэндл. Управление стратегическими изменениями. М.,
ЭКСМО, 2012
24. Маршев В.И. Проблемы реализации стратегических решений. Форум
INTOP-2012 "Управление изменениями. Принятие решений"-2012, сс.91108
25. Маршев В.И. К вопросу о причинах не-свершения стратегий и
способах их устранения. В сб. трудов XV конф. по ИУМиБ, 2013, сс.100-112
5

6. Литература - 4

Е-сайты:
http://www.mckinsey.com/russianquarterly
http://www.12manage.com
http://www.elitarium.ru
http://www.rjm.ru
http://www.management.com.ua
http://
www.econ.msu.ru/sys/raw.php?o=32592&p=attachment
(Труды ИУМ-2016 «Сценарный менеджмент»)
www.aom.org. Журналы Академии Менеджмента
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
6

7. Литература по теме «Бизнес-модели»

1. А.Сливоцки, Д.Моррисон. Зона
прибыли. М: Эксмо, 2006, 448с.
2. А.Остервальдер, И.Пинье.
Построение бизнес-моделей. М.,
Альпина Паблишер, 2013
3. Г.Чесбро. Открытые инновации. М.,
Поколение, 2007
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
7

8. ДЗ-1

1. Сформировать группы из 3-4 человек.
2. Выбрать Объект – фирму, для которой в финальном
групповом проекте будет разработан «Меморандум
стратегий»
3. Разработать 7 атрибутов стратегического
менеджирования этой фирмой :
3.1. Бизнес-идея (одного «продукта»)
3.2. Б-среда (предварительная оценка)
3.3. Б-модель (нынешняя/будущая)
3.4. Видение
3.5. Миссия
3.6. Стратегические цели
3.7. Стратегические задачи
(в группах, письм., ppt)
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
8

9. ДЗ-2

По материалам деятельности Объекта группового проекта
написать 3-4-х летнюю историю (кейс) Объекта,
отразив ключевые моменты Объекта (4-5 страниц):
1.
Год создания
2.
Учредители
3.
Показатели финансово-хозяйственной деятельности
4.
Смена команды менеджеров (если такое было)
5.
Положение с персоналом (напр., текучесть кадров)
6.
Другое.
Цель этой истории: Интрига! Продемонстрировать спады и
подъемы в жизнедеятельности Объекта, что и побудило
вас разработать «Комплекс стратегий развития Объекта
N»
Примеры таких текстов см. в лит-ре №6 А. А.Томпсон, А.Дж.
Стрикленд. Стратегический менеджмент. М., Вильямс, 2003
(электронная версия)
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
(в группах,
письм.)
9

10. ДЗ-3

Разработать продуктовые стратегии фирмы
Рэнди
(в группах, письм.)
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
10

11. Л2.

Методы стратегического анализа
и синтеза
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
11

12. ЛОГИКА анализа и оценки Б-среды

Б-Среда – это Сложная Система
Блоки/Элементы/Микроэлементы
Критерии
Показатели
Методы анализа и оценки
Технологии
Анализ
Оценка
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
12

13. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ
PELSLEDET-анализ макро-среды: политика государств,
макроэкономические характеристики, правовая среда,
социально-культурные факторы, рынок рабочей силы,
экология, демографические факторы, этические факторы,
наука и технологии
Анализ по модели М..Портера +2 блока по М.В.И.
Анализ покупателей: сегменты, мотивы,
неудовлетворенные потребности.
Анализ конкурентов: личности, стратегические группы,
эффективность, имидж, цели, стратегии, культура,
структура издержек, сильные и слабые стороны.
Анализ рынка: объем, перспективы роста,
прибыльность, барьеры на входе/выходе, структура
издержек, системы распределения, тенденции, ключевые
факторы успеха и т.д.
Результат анализа:
Тенденции, Риски, Возможности, Угрозы,
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
Стратегические
неопределенности
13

14. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ
Анализ результатов деятельности компании и
её функционирующих областей: стоимость
компании, прибыльность, объем продаж,
удовлетворение покупателей, качество товара,
бренд, относительные затраты, новые товары,
текучесть кадров, способности и результаты
работников, анализ портфеля продуктов
Детерминанты стратегии: прошлая и текущая
стратегии, стратегические проблемы,
организационные способности и ограничения,
финансовые ресурсы и ограничения, сильные и
слабые стороны.
Результаты анализа:
Стратегические сильные и слабые стороны,
проблемы, ограничения и неопределенности
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

15. Методы страт.анализа и синтеза-1

Методы страт.анализа
анализа внутренней
среды
Методы
и синтеза-1
(ФСА и др.)
2. PEST/PELSLEDET-анализ макросреды
3. Модель Портера (+2 МВИ) – анализ
микросреды
4. Конкурентная разведка
5. Benchmarking
6. Модель и Матрица Менделоу
7. Матрица BCG
8. Матрица Мак-Кинзи/GE
1.
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
15

16. 1.Методы анализа и диагностики внутренней бизнес-среды

1. Функционально - Стоимостной Анализ:
Purchase,
Production,
1.Методы
анализа и диагностики
Sales,
внутренней бизнес-среды
HR,
Finance,
Mrktg,
Mgt, etc.
2. Анализ внутриорганизационных процессов
Decision Making, Leaderships, Conflicts,
Communication, etc.
Технология=Органиграмма
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
16

17. 2. PEST-анализ

Блоки анализа:
Политический – Ин-ты гос. Власти (Politics)
2. Экономический (Economy)
3. Социально-культурный (Socio-Cultural)
4.
Научно-технологический (Technology and
Science)
1.
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
17

18. PEST-Analysis

Political Factors
Политическая обстановка в стране
2.
Партийная система и соотношение партийных сил
3.
Возможности влияния на правительство
4.
Правовая система
5.
Особенности национального законодательства,
6.
Особенности судебного процесса
7.
Инвестиционный климат
8.
Защищенность иностранной собственности
9.
Ограничения влияния иностранного капитала
10.
Особенности антимонопольного регулирования
и др.
1.

19. PEST-Analysis

Economics
PEST
-Analysis
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Структура экономики
Платежный баланс
Уровень налогообложения
Уровень инфляции
Особенности валютного регулирования
Сезонность спроса
Стоимость факторов производства
Развитость конкурентных отношений
Стандарты бухгалтерской отчетности и
др.

20. PEST-Analysis

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Socio-Cultural
Factors
PEST-Analysis
Структура доходов и расходов населения
Ценности и стандарты жизни
Модели поведения покупателей
Потребительские предпочтения
Этнические/религиозные факторы
Воздействие рекламы и связей с
общественностью
Уровень образования
Рынок рабочей силы
Мобильность, отношения к работе
Отношение к иностранным компаниям

21. PEST-Analysis

Technology
and Science
PEST-Analysis
1.
Уровень развития фундаментальной науки
2.
Уровень развития прикладной науки
3.
Степень защищенности
интеллектуальной собственности
4.
Уровень развития технологий
5.
Необходимость адаптации продуктов ТНК
6.
Потенциал развития инноваций
7.
Скорость внедрения инноваций
8.
Система подготовки научных кадров
и др.

22. PELSLEDET

Блоки анализа: PELSLEDET
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Политический – Ин-ты гос. Власти (Politics)
Экономический (Economy)
Правовой (Law)
Социально-культурный (Social)
Рынок рабочей силы (Labor Market)
Природно-климатический (Ecology)
Демографический (Demography)
Этический (Ethics)
Научно-технологический (Technics)
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
22

23. Блок №7: DEMOGRAPHY-1

Элементы и Микроэлементы страт.анализа:
1.Демографические структуры населения (в т.ч. Микроэлементы: Половозрастные пирамиды. Городское и
сельское население. Социальные структуры населения:
этническая, образовательная, профессиональная ).
2. Смертность и заболеваемость
3. Рождаемость.
4. Брак, брачность, «брачный рынок».
5. Семья и домохозяйства.
6. Миграция населения.
7. Демографическая политика страны
8. Семейная политика.
9. Миграционная политика.
10. Воспроизводство населения
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
23

24. Блок №7: DEMOGRAPHY-2-РФ

30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
24

25. Блок №7: DEMOGRAPHY-3-Индия

30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
25

26. 3.1. Модель М. Портера

Пять основных конкурентных сил (угроз),
которые определяют интенсивность
конкуренции в любой отрасли (на любом
рынке):
1. Соперничество между ныне действующими
конкурентами
2. Угроза (способность) покупателей, умеющих
добиваться снижения цен
3. Угроза (способность) поставщиков
добиваться повышения цен
4. Угроза появления в отрасли новых
конкурентов - потенциальные конкуренты
5. Давление товаров-заменителей
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
26

27. 3.2. Модель М.Портера

30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
27

28.

3.3. Пять стратегий по М.Портеру
Тип конкурентного преимущества
Низкие издержки
На всем рынке
Цель на рынке
Рыночная ниша
30.10.16
Дифференциация
Стратегия
широкой
дифференциации
Стратегия
лидерства по
издержкам
Стратегия
оптимальных
издержек
Сфокусированная
стратегия низких
издержек
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
Сфокусированная
стратегия
дифференциации
28

29. 3.4. Модифицированная модель М. Портера

К 5 блокам добавить
анализ Двух блоков по М.В.И.:
6. Формирование базы и программа борьбы за
потенциальных
покупателей/потребителей
7. Формирование базы и программа борьбы за
потенциальных поставщиков
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
29

30. 4. «Конкурентная» разведка

Специальные методы анализа разведывательных
данных позволяют правильно интерпретировать
параметры внешней среды компании и помочь
процессу принятия стратегических решений.
КР также нацелена на получение информации о
действиях конкурентов, нормативно регулирующих
органах, технологиях и других внешних факторах в
такой форме, чтобы она давала возможность
специально подготовленным профессионалам
провести строгий и четкий анализ этих
разведывательных данных.
Конечный результат КР — это ответ на вопрос о
том, что происходит во внешней среде и что
это означает (какой смысл) для компании.
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
30

31. Методы конкурентной разведки

1. Метод Альтернативных исходов
(Alternative Outcomes) предлагает
несколько альтернатив интерпретации для
конкретной проблемы конкурентной
разведки.
Метод полезен, если аналитик получил
противоречивые или неясные данные из
нескольких источников, а пользователь
требует обсудить несколько возможных
сценариев развития событий и/или
нужно получить оценку долговременной
перспективы
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
31

32. Методы конкурентной разведки

2. Анализ возможностей (Opportunity Analysis)
позволяет аналитику данных КР поставить себя на
место руководителя, принимающего решения, и
определить потенциальные действия компании.
Метод позволяет «высветить» риски и
возможности, с которыми сталкивается компания,
стремящаяся повлиять на конкурентную
ситуацию, отвечая на вопрос «Как действовать?»,
а не «Стоит ли действовать?» Первый шаг для
применения анализа возможностей —
переформулировать проблему конкурентной
разведки в терминах руководителя,
принимающего решения.
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
32

33. Методы конкурентной разведки

Пример. Предположим, что Вы озабочены
потенциальным влиянием новой технологии, которая
может понизить «барьеры входа» в
телекоммуникационную отрасль и вызвать приток в нее
новых конкурентов. Традиционный подход к анализу
данных предполагает, что Вы изучите эту технологию и
те способы, с помощью которых ее могут использовать
конкуренты для выхода на конкретный рынок.
Анализ возможностей предлагает другой подход:
нужно сосредоточить внимание на тех мерах, которые
может использовать Ваша компания, чтобы затруднить
конкурентам использование новой технологии,
например, заключение лицензионных соглашений с
ограниченным числом партнеров или пересмотр
собственной стратегии развития с тем, чтобы
выработать новые более совершенные технологии.
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
33

34. Методы конкурентной разведки

3. Метод анализа от противного (Linchpin
Analysis) направлен на то, чтобы заставить
аналитика изменить или вообще отказаться от своих
базовых предположений относительно конкурентов
и переосмыслить направления своего анализа. Этот
метод полезен, поскольку он ставит под сомнение
то, что подсказывает здравый смысл, позволяет
избежать стереотипов, снижает эффект
«огруппления мышления» и других снижающих
качество анализа последствий «бюрократического
стиля» работы организаций.
Метод побуждает аналитика тщательно
рассматривать все возможные объяснения и
варианты действий конкурента или другой компании
и помогает ему выйти за узкие рамки «наиболее
правдоподобного», на первый взгляд, объяснения.
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
34

35. Методы конкурентной разведки

4. Метод Анализа событий (Event Analysis)
выделяет те или иные события, происходящие во
внешней среде компании, и показывает тенденции, а
также общее и особенности в действиях конкурента
или какой-то другой компании.
Это такой прием, который, вероятно, в той или иной
степени используют все аналитики, правда, при этом
не всегда жестко соблюдаются методические
требования. Если этот метод используется строго и
систематически, он может обнаружить важные
тенденции в конкурентной среде компании и служить
средством раннего предупреждения, поскольку
позволяет заметить, когда в деятельности
конкурирующих компаний происходят какие-то
изменения. Например, простая хронология действий
конкурентов, анализ недавних покупок компаний,
данные о географии активности конкурента.
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
35

36. Методы конкурентной разведки

5. Анализ конкурирующих гипотез (Analysis of
Competing Hypotheses) позволяет сопоставить
различные аналитические выводы и объяснения
относительно действий конкурентов. Он также дает
возможность аналитикам проверить
согласованность собранных разведывательных
данных и обнаружить сомнительные или
нуждающиеся в дополнительном анализе разделы
отчета.
Аналитик просматривает разведывательные данные
и выбирает какую-то одну гипотезу, которая, с его
точки зрения, объясняет, что и почему происходит
(а другие возможные гипотезы не рассматривает).
Аналитик будет придерживаться выбранной
гипотезы до тех, пока она не будет опровергнута.
После этого он выбирает другую гипотезу и
действует так же, как и в первом случае, до тех
пор, пока не найдет «правильную» гипотезу.
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
36

37. 5.Benchmarking

1.
2.
3.
4.
Cтандарт для сопоставлений BenchMark
Контрольная точка для измерения Point of reference for a measurement
Умение делать лучше других
Умение делать отличное от других
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
37

38. БЕНЧМАРКИНГ - Виды

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Внутренний бенчмаркинг - стандарт для
сопоставлений в пределах корпорации, например
между организационными единицами
Конкурентный бенчмаркинг - сопоставление
эффективности или процессов с конкурентами
Функциональный бенчмаркинг - сопоставление
схожих процессов внутри отрасли
Общий бенчмаркинг - сравнение операций
между несвязанными отраслями
Совместный бенчмаркинг - выполняется при
сотрудничестве между группами компаний
(например, дочерними компаниями
многонациональной корпорации в разных странах)
«Негативный» бенчмаркинг
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
38

39. БЕНЧМАРКИНГ - Стадии

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Определение масштаба
Выбор партнера в качестве стандарта для
сопоставлений
Определение методов измерения, единицы
измерения, показателей и методов сбора
данных
Сбор данных
Анализ несоответствий
Представление результатов и обсуждение
последствий/областей для развития и целей
Создание планов развития или новых процедур
Контроль над изменениями
Планирование текущих стандартов для
сопоставлений.

40. БЕНЧМАРКИНГ – Затраты

1.
2.
3.
– Затраты
ЗатратыБЕНЧМАРКИНГ
посещения (Visit costs)
командировочные расходы, проезд, символические
подарки и потерянное рабочее время.
Затраты времени (Time costs) - время на
исследование проблем, поиск исключительных
компаний для изучения, посещения и внедрения.
Это отвлекает сотрудников от каждодневных
задач. Может потребоваться дополнительный
персонал.
Затраты на базы данных бенчмаркинг
(Benchmarking database costs) - организации,
которые институционализируют бенчмаркинг в
своих ежедневных процедурах находят полезным
создание и поддержание баз данных лучших
методов и компаний, ассоциированных с ними
«Метод оплачивает себя сам» (?)

41. БЕНЧМАРКИНГ - Ограничения

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Бенчмаркинг - тяжелый процесс, требующий большой
отдачи для того, чтобы преуспеть; трудоемкий,
затратный
Часто проекты бенчмаркинг заканчиваются
синдромом «они отличаются от нас» или тем, что
«конкурентная чувствительность» встает на пути
свободного потока информации, который необходим.
Сравнение эффективности и процессов с «лучшими в
своем роде» должно проводиться на постоянной
основе (конкуренция также улучшает свои процессы).
Действительно ли следует приписывать успех
исследуемой компании практике, которая
подвергается анализу?
Сравнимы ли компании по стратегии, размеру,
модели, культуре?
Каковы недостатки принятия этой практики?
Джек Уэлч

42. 6.1. Модель и Матрица Менделоу (оценка влияния стейкхолдеров)

ВЛИЯНИЕ = ВЛАСТЬ + ИНТЕРЕС
Власть – способность и возможность
оказывать влияние на организацию
Интерес - желание оказывать влияние
на организацию
Иллюстрация «карты стейкхолдеров»
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
42

43.

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

44. 6.2. Mendelow Matrix

30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
44

45. Пример из Проекта. 10 стейкхолдеров Lavaggio

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Собственник (генеральный директор) (В10; И10)
Инвесторы (В5; И9)
Сотрудники (В6; И8)
Клиенты (В8; И7)
Поставщики (В4; И2)
Регулирующие органы (СЭС, миграционная служба) (В9; И1)
Банк (В1; И3)
Налоговая (В2; И4)
Конкуренты (В7; И6)
Бизнес-партнеры (В3; И5)
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
45

46.

Матрица Менделоу (из маг.проекта Lavaggio)
Положительно
Уровень власти
Отрицательно
Уровень интереса
Безразлично

47. 8. Матрица GE/McKinsey

Показатели:
Ось X- «Конкурентоспособность
компании» /
Ось Y - «Привлекательность отрасли»
По конкурентоспособности:
см. www.weforum.org
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
47

48.

30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
48

49.

Упражнение
Матрица GE/McKinsey:
Ось Y –
Привлекательность отрасли
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
49

50. 9. Матрица Shell/DPM

№
Конкурентоспособность
предприятия
Привлекательность отрасли
1
Относительная доля рынка
Темпы роста отрасли
2
Охват дистрибьюторской сети
Относительная отраслевая норма прибыли
3
Эффективность дистрибьюторской
сети
Цена покупателя
4
Технологические навыки
Приверженность покупателя торговой марке
5
Ширина и глубина товарной линии
Значимость конкурентного упреждения
6
Оборудование и месторасположение
Относительная стабильность отраслевой
нормы прибыли
7
Эффективность производства
Технологические барьеры входа в отрасль
8
Кривая опыта
Значение договорной дисциплины в отрасли
9
Производственные запасы
Влияние поставщиков в отрасли
10
Качество продукции
Влияние государства в отрасли
11
Научно-исследовательский потенциал Уровень использования отраслевых
30.10.16
проф. МАРШЕВ
В. И. (МГУ)
мощностей
12
Экономия масштаба производства
Заменяемость продукта
50

51.

30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
51

52. Бизнес-стратегии по МcK и Shell

Привлекатель Защищайте позицию
Инвестируйте в
Развивайтесь
ность рынка
развитие
селективно
Высокая
Инвестируйте в развитие
по максимуму.
Концентрируйте свои
усилия на сохранении
сильных сторон
Боритесь за лидерство.
Развивайтесь выборочно в
тех направлениях, в
которых вы сильны.
Укрепляйте свои
уязвимые участки
Сосредоточьтесь вокруг
небольшого числа сильных
сторон. Ищите пути
преодоления слабых сторон.
Бросайте бизнес, если
признаки устойчивого роста
отсутствуют
Средняя
Развивайтесь
селективно
Извлекайте доход
Небольшое
расширение
Обильно инвестируйте в
привлекательные отрасли.
Развивайте способность
противостоять конкуренции.
Делайте упор на повышение
прибыльности за счет
увеличения
производительности.
Защищайте существующую
программу. Сконцентрируйте
инвестиции в тех сегментах,
где хорошая норма прибыли и
относительно небольшой риск.
Ищите способы развития без
высокого риска; в противном
случае минимизируйте
инвестиции и улучшайте
организацию на уровне
операций.
Защищайтесь и
меняйте ориентиры
Извлекайте доход
Выходите из
бизнеса
Старайтесь зарабатывать
сегодня. Сконцентрируйтесь
в привлекательных
сегментах. Защищайте свои
сильные стороны
Защищайте свои позиции в
наиболее прибыльных
сегментах. Обновляйте
ассортимент. Минимизируйте
инвестиции.
Продавайте бизнес тогда,
когда сможете получить
высшую цену. Сократите
постоянные издержки и
некоторое время избегайте
инвестиций.
Сильная
Средняя
Слабая
Низкая
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
52

53. ДЗ-4

4.1.Представление как иерархической Структуры:
4.1.1. двух (любых) блоков макро-среды
4.1.2. двух (любых) блоков микро-среды
4.1.3. Выбрав блок, произвести его дезагрегирование
до измеримых Наноэлементов только по одной ветви!!!
4.2.Разработайте «вопросники» («анкеты») к
характеристикам измеримых «Наноэлементов» блока
4.3. Составьте перечень респондентов Блока
(субъектов Наноэлементов), к которым вы будете
обращаться с «анкетами» (персоны, фирмы,
ассоциации, РосСтат, СМИ и пр.)
(индивидуально, письм.)
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

54. ДЗ-5

Провести анализ бизнес-среды Объекта
группового проекта по технологиям
Бенчмаркинга
(групп., письм.)
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

55. ДЗ - 6

1.
2.
3.
4.
Анализ стейкхолдеров (= Бизнес-Среды)
Объекта группового проекта
по Модели и Матрице Менделоу:
Выявить стейкхолдеров Организации
Ранжировать их по Власти и Интересу
Отобразить ранжирование на плоскости
Власть/Интерес в виде поля стейкхоледров (цветом
отметить «своих» и «чужих»)
Разработать Программу воздействия «своих» на
«чужих»
(групп., письм.)
30.10.16
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)
55

56. ДЗ-7

Провести анализ и оценку блоков
КорпКультуры Объекта группового проекта
(согласно Методике)
(индивидуально, а затем в группах,
письм.)
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)