ПП18 2024 основы

1.

ИОП ВШБ
НИУ ВШЭ
Москва
2024
Методология и практика
управления проектами
Ильина Ольга Николаевна
к.т.н., доцент департамента стратегического и
международного менеджмента ВШБ НИУ ВШЭ, PMP(PMI),
CPM(IPMA/СОВНЕТ), GPM-b, PRINCE2, СРП (ЦОРПУ)
[email protected]

2.

Опытно-конструкторская работа
«Создание высокомобильного компактного
подъемного крана легкого класса»

3.

Название проекта:
Опытно-конструкторская работа
«Создание высокомобильного компактного подъемного крана
легкого класса»
Организаторы:
Заказчик: АО «НПК «Техстрой» (холдинговая
структура)
Головной
исполнитель: АО «НПО «Стрела»
Цель проекта:
Создание высокомобильного подъемного крана
легкого класса за срок 3 года при объеме
финансирования 700 млн. руб.
Основные характеристики изделия:
Габариты в транспортном положении: 2800 х 800 х 1600
мм
Масса: 1,8 т
Длина стрелы: до 10 м
Грузоподъемность: 1 т
Тип двигателя:
- встроенный бензиновый 10 л.с.
- внешняя сеть 380 В

4.

Задачи проекта:
Формирование технического облика изделия
Разработка конструкторской документации
Изготовление опытных образцов
Проведение испытаний опытных образцов
Сертификация изделия
Передача изделий в опытную эксплуатацию
Целевые показатели проекта:
Разработан комплект конструкторской документации
Изготовлены опытные образцы
Проведены испытания опытных образцов
Получено положительное решение о сертификации
изделия
В опытную эксплуатацию потенциальным покупателям
передано не менее 5 шт. изделий

5.

Участники проекта и заинтересованные
лица:
Основные потребности участников проекта
и лиц, заинтересованных в его результатах:
Заказчик: АО «НПК «Техстрой»
Заказчик и головной исполнитель –
расширение номенклатуры выпускаемой
продукции, возможность более гибкого
поведения на рынке, рост прибыли
Головной исполнитель: АО «НПО «Стрела»
Соисполнители и поставщики
комплектующих: АО «Спецтранс»; АО
«Гидроцилиндр»; АО «Подъемное
оборудование» и др.
Потенциальные покупатели: СМУ и т.п.
Органы гос. управления: Минпромторг РФ;
Минстрой РФ
Конкуренты: поставщики импортных
аналогов – ООО «Стройимпорт»; ООО
«Подъем» и др.
Соисполнители и поставщики
комплектующих – участие в разработке и
производстве перспективных изделий, рост
объема поставок, рост прибыли
Потенциальные покупатели – приобретение
оборудования, оптимального по
соотношению цена-качество
Органы гос. управления – обеспечение
программ импортозамещения, проведение
сертифицирования
Конкуренты – сохранение доли на рынке

6.

Ожидаемые результаты проекты:
Выход на рынок легкого подъемного оборудования
Расширение номенклатуры выпускаемой продукции
Создание семейства подъемного оборудования и
манипуляторов на базе разработанной платформы
Поддержание репутации успешного разработчика,
получение заказов на проведение НИОКР
Критерии успешности проекта:
Разработана конструкторская документация, изготовлен
опытный образец, проведены его испытания
Успешно пройдена сертификация
Срок выполнения сдвинут не более чем на 0,5 года (база 3 года)
Дополнительный объем финансирования составил не более 100
млн. руб. (база 700 млн.руб.)
В опытную эксплуатацию передано не менее 3 шт. изделий

7.

Иерархическая структура работ по
проекту (WBS)
Создание высокомобильного компактного подъемного крана легкого
класса
1. Разработка технического
проекта
1.1 Разработка
предварительной концепция
изделия
1.2 Разработка технических
заданий для соисполнителей
1.2.1 ТЗ на ходовую часть
и платформу
1.2.2 ТЗ на систему
управления
1.2.3 ТЗ на силовую
установку
1.3 Заключение договоров с
соисполнителями
1.4 Формирование
технического облика изделия
1.4.1 Технический облик
общий
2. Разработка рабочей
конструкторской документации
2.1 Выпуск РКД на изделие
2.1.1 РКД общая
2.1.2 РКД подъемного
оборудования
2.1.3 РКД системы
стабилизации
2.1.4 РКД ходовой части и
платформы
2.1.5 РКД системы
управления
2.1.6 РКД силовой
установки
2.2 Разработка программы и
методик испытаний
3. Изготовление опытных
образцов
3.1 Выпуск опытной партии
3.1.1 Сборка общая
3.1.2 Изготовление своих
узлов…
3.1.3 Изготовление узлов
соисполнителей…
3.2 Корректировка РКД по
результатам технологической
отработки
3.2.1 Корректировка своей
РКД…
3.2.2 Корректировка РКД
соисполнителей…
1.4.2 Технический облик
подъемного оборудования
2.3 Составление программы
выпуска опытных изделий
1.4.3 Технический облик
системы стабилизации
2.4 Составление перечня
необходимых материалов и
комплектующих
3.4 Подготовка материальнотехнического обеспечения
испытаний
1.4.5 Технический облик
системы управления
1.4.6 Технический облик
силовой установки
2.5 Заключение договоров с
поставщиками материалов и
комплектующих
2.6 Заключение договоров с
испытательной площадкой и
органом сертификации
4.1 Проведение испытаний
согласно программе
испытаний
4.1.1 Оценка основных
технических
характеристик
4.1.2 Оценка безопасности
3.3 Подготовка и доставка
опытной партии на
испытательную площадку
1.4.4 Технический облик
ходовой части и
платформы
4. Проведение испытаний
4.1.3 Климатические
испытания
4.1.4 Оценка
транспортабельности
4.1.5 Оценка надежности
и ресурса
4.1.5 Оценка эргономики
4.2 Корректировка РКД по
результатам испытаний
4.2.1 Корректировка своей
РКД…
4.2.2 Корректировка РКД
соисполнителей…
4.3 Разработка
эксплуатационной
документации
4.4 Проведение совместной
комиссии о готовности к
сертификации
5. Сертификация
5.1 Доработка или
изготовление опытных
образцов в соответствии с
откорректированной РКД
5.1.1 Сборка общая
5.1.2 Собственное
изготовление …
5.1.3 Изготовление
составных частей
соисполнителей…
5.2 Прохождение
сертификационных испытаний
5.3 Подготовка Заключения о
сертификации
5.4 Передача и
сопровождение изделий в
опытную эксплуатацию
5.4.1 Техническое
сопровождение
5.4.2 Заключение по
результатам

8.

Организационная структура проекта
(OBS)
Куратор проекта от
Исполнителя
Руководитель
проекта
Главный конструктор
проекта
Комитет внешних
связей проекта
Администратор
комитета
внешних
связей проекта
Главный инженер проекта
Начальник группы
системного
проектирования
Начальник
технологической
группы
Начальник
конструкторской
группы №1
Начальник
производственного
участка №1
Начальник
конструкторской
группы №2
Начальник
производственного
участка №2
Начальник
конструкторской
группы №3
Начальник
производственного
участка №3
Куратор проекта от
Заказчика
Представитель органов
власти
Руководитель службы
испытаний проекта
Начальник
программнометодической группы
Начальник
испытательной
группы №1
Начальник
испытательной
группы №2
Начальник службы
опытной
эксплуатации
Представитель
соисполнителя
№1
Представитель
соисполнителя
№2
Руководитель службы
договорных отношений и
материально-технического
обеспечения проекта
Начальник группы
договорных
отношений с
соисполнителями
Начальник группы
материальнотехнического
обеспечения
Представитель
соисполнителя
№3
Представитель
соисполнителя
№4
Руководитель плановоэкономической службы
Начальник группы
финансового
мониторинга
Руководитель
аналитической
группы

9.

Матрица ответственности проекта
(RACI), ч.1
Участник
проекта
Работа
проекта
Куратор
проекта
Руководитель
проекта
Администратор комитета
внешних
связей проекта
Главный
конструктор
проекта
Главный
инженер
проекта
Руководитель
службы
испытаний
проекта
Руководитель
службы
договорных
отношений и
МТО проекта
Руководитель
плановоэкономической
службы
1.1 Разработка предварительной
концепция изделия
Утвержд.
Соглас.
Ознаком.
ОТВ. ИСП.
1.2 Разработка технических заданий
для соисполнителей
Утвержд.
Соглас.
Ознаком.
ОТВ. ИСП.
Ознаком.
1.3 Заключение договоров с
соисполнителями
Утвержд.
Соглас.
Ознаком.
Соглас.
ОТВ. ИСП.
1.4 Формирование технического
облика изделия
Утвержд.
Ознаком.
ОТВ. ИСП.
2.1 Выпуск РКД на изделие
Утвержд.
Ознаком.
ОТВ. ИСП.
2.2 Разработка программы и методик
испытаний
Утвержд.
Ознаком.
Соглас.
2.3 Составление программы выпуска
опытных изделий
Утвержд.
Ознаком.
Соглас.
Соглас.
2.4 Составление перечня
необходимых материалов и
комплектующих
Утвержд.
Ознаком.
Соглас.
ОТВ. ИСП.
Ознаком.
Ознаком.
Соглас.
ОТВ. ИСП.
Соглас.
ОТВ. ИСП.
Соглас.
2.5 Заключение договоров с
поставщиками материалов и
комплектующих
Утвержд.
Соглас.
Ознаком.
2.6 Заключение договоров с
испытательной площадкой и
органом сертификации
Утвержд.
Соглас.
Ознаком.
Соглас.
Ознаком.
Соглас.
Ознаком.
ОТВ. ИСП.
Ознаком.
ОТВ. ИСП.
Ознаком.
Соглас.
Соглас.

10.

Матрица ответственности проекта
(RACI), ч.2
Участник
проекта
Руководитель
плановоэкономической
службы
Соглас.
Ознаком.
Администратор комитета
внешних связей
проекта
3.1 Выпуск опытной партии
Соглас.
Ознаком.
3.2 Корректировка РКД по
результатам технологической
отработки
Утвержд.
Ознаком.
3.3 Подготовка и доставка опытной
партии на испытательную площадку
Соглас.
Ознаком.
ОТВ. ИСП.
Соглас.
Соглас.
Ознаком.
ОТВ. ИСП.
Соглас.
4.1 Проведение испытаний согласно
программе испытаний
Утвержд.
Ознаком.
Соглас.
ОТВ. ИСП.
Ознаком.
Ознаком.
4.2 Корректировка РКД по
результатам испытаний
Утвержд.
Ознаком.
ОТВ. ИСП.
Соглас.
4.3 Разработка эксплуатационной
документации
Утвержд.
Ознаком.
ОТВ. ИСП.
Соглас.
ОТВ. ИСП.
Ознаком.
Соглас.
Соглас.
5.1 Доработка или изготовление
опытных образцов в соответствии с
откорректированной РКД
Соглас.
Ознаком.
Соглас.
ОТВ. ИСП.
Соглас.
Ознаком.
5.2 Прохождение сертификационных
испытаний
Соглас.
Ознаком.
Соглас.
Ознаком.
ОТВ. ИСП.
ОТВ. ИСП.
Ознаком.
Соглас.
Соглас.
Соглас.
Утвержд.
Ознаком.
Соглас.
Ознаком.
ОТВ. ИСП.
Ознаком.
Ознаком.
Работа
проекта
3.4 Подготовка материальнотехнического обеспечения испытаний
4.4 Проведение совместной комиссии
о готовности к сертификации
5.3 Подготовка Заключения о
сертификации
5.4 Передача и сопровождение
изделий в опытную эксплуатацию
Утвержд.
Утвержд.
Главный
конструктор
проекта
Главный
инженер
проекта
Руководитель
службы
испытаний
проекта
Руководитель
службы
договорных
отношений и
МТО проекта
Руководитель
проекта
Куратор
проекта
ОТВ. ИСП.
ОТВ. ИСП.
Соглас.
Соглас.

11.

Сетевой график проекта, критический
путь (CPM), ч.1
1
6 нед
6
1
0
4 нед
7
1.1 Разработка предварительной
концепция изделия
10
6
7
0
4 нед
11
1.2 Разработка технических заданий для
соисполнителей
14
10
11
0
20 нед
15
1.3 Заключение договоров с
соисполнителями
14
15
7
20 нед
34
1.4.4, 1.4.5, 1.4.6 Формирование
технического облика СЧ
соисполнителей
0
Утв
.
ТП
34
26
1.4.1 Формирование общего технического облика
15
8
34
7
20 нед
26
1.4.2, 1.4.3 Формирование технического облика своих
СЧ
15
35
12 нед
8
34
46
2.1.1 Разработка общей РКД
35
35
0
10 нед
50
44
2.5 Заключение договоров с
поставщиками материалов и
комплектующих
2.1.2, 2.1.3 Разработка РКД своих СЧ
47
37
2
46
35
10 нед
44
2.1.4, 2.1.5, 2.1.6 Разработка РКД СЧ соисполнителей
37
2
46
35
6 нед
40
2.2 Разработка программы и методик испытаний
41
6
2 нед
46
46
2 нед
48
49
1 нед
49
2.3 Составление
программы выпуска
опытных изделий
2.4 Составление перечня
необходимых материалов и
комплектующих
47
49
0
48
0
49
51
51
2
53
50
4 нед
53
2.6 Заключение договоров с
испытательной площадкой и органом
сертификации
50
0
53
Утв
.
РК
Д

12.

Сетевой график проекта, критический
путь (CPM), ч.2
83
16 нед.
54
69
3.1.2 Изготовление своих узлов
59
5
74
54
21 нед.
74
8 нед.
75
82
3.1.1 Сборка опытных изделий
75
0
82
0
85
84
1
86
83
4 нед.
86
3.2.2 Корректировка РКД соисполнителей
по результатам технологической
отработки
3.1.3 Изготовление узлов
соисполнителей
54
3 нед.
3.2.1 Корректировка своей РКД по
результатам технологической отработки
74
83
83
0
2 нед.
Акт об
изготовл.
86
84
3.3 Подготовка и доставка опытной
партии на испытательную площадку
54
8 нед.
61
85
2
86
119
2 нед.
120
3.4 Подготовка материальнотехнического обеспечения испытаний
113
3 нед.
115
4.2.1 Корректировка своей РКД по
результатам испытаний
87
26 нед.
112
4.1 Проведение испытаний
согласно программе испытаний
87
0
112
116
3
118
113
4 нед.
116
4.2.2 Корректировка РКД
соисполнителей по результатам
испытаний
115
113
2
6 нед.
118
118
4.3 Разработка эксплуатационной
документации
113
0
118
4.4 Проведение совместной комиссии о
готовности к сертификации
119
0
120
Отчет по
испытаниям

13.

Сетевой график проекта, критический
путь (CPM), ч.3
121
8 нед.
128
5.1.2 Доработка или изготовление
своих узлов в соответствии с
откорректированной РКД
123
121
2
10 нед.
128
130
5.1.3 Доработка или изготовление
узлов соисполнителей в соответствии с
откорректированной РКД
121
0
131
4 нед.
134
5.1.1 Доработка или сборка
опытных образцов в
соответствии с
откорректированной РКД
131
0
135
12 нед.
146
5.2 Прохождение
сертификационных
испытаний
135
0
146
147
2 нед.
148
5.3 Подготовка
Заключения о
сертификации
147
0
148
149
12 нед.
160
5.4 Передача и
сопровождение изделий в
опытную эксплуатацию
149
0
Сертификат
160
134
130
Длина критического пути – 160
недель

14.

Тема
Получатель
информации
План управления коммуникациями
проекта, ч.1
Документ
Способ передачи
Периодичность
Отправитель
Ожидаемый
результат
1. Инициирование проекта
Куратор от заказчика;
Представители
потенциальных
покупателей;
Представители органов
власти
Презентация
Устно, совещание
1 раз в начале проекта
Куратор от
исполнителя
Одобрение проекта,
предварительные
договоренности о
возможном
использовании
результатов
2. Согласование
технических заданий для
соисполнителей
Руководители проекта
со стороны
соисполнителей
Проект и
итоговый вариант
технического
задания
Эл. Почта,
телефон,
Офиц. почта
В период согласования
ТЗ
плановые обсуждения
1 раз в неделю,
внеплановые по мере
надобности
Руководитель
проекта, главный
конструктор проекта
ТЗ, утвержденное
сторонами
3. Заключение договоров с
соисполнителями
Руководители проекта
со стороны
соисполнителей
Проект и
итоговый вариант
договора
Эл. Почта,
телефон,
Офиц. почта
План. обсуждения 1
раз в неделю,
внеплановые по мере
надобности
Руководитель
проекта,
руководитель
службы договорных
отношений и МТО
проекта
Договор,
утвержденный
сторонами
4. Согласование технического
облика изделия и его СЧ с
соисполнителями
Руководители проекта
со стороны
соисполнителей
Проект и
итоговый вариант
технического
проекта
Эл. Почта,
телефон,
совещание
1 раз в неделю
обсуждение, 1 раз в
месяц совместное
совещание
Руководитель
проекта, главный
конструктор проекта
Технический проект,
согласованный
сторонами
5. Утверждение технического
проекта изделия
Кураторы от заказчика
и исполнителя;
Руководители проекта
со стороны
соисполнителей
Технический
проект,
презентация
Совещание
В конце этапа
технического проекта
Руководитель
проекта
Утвержденный
технический проект

15.

План управления коммуникациями
проекта, ч.2
Получатель
информации
Документ
6. Разработка РКД на изделие и
его СЧ
Руководители проекта
со стороны
соисполнителей
Проект и
итоговый вариант
РКД
Эл. Почта,
телефон,
Офиц. почта
1 раз в неделю
обсуждение, 1 раз в
месяц совместное
совещание
Руководитель
проекта, главный
конструктор проекта
Согласованная РКД
7. Разработка программы и
методик испытаний
Руководители проекта
со стороны
соисполнителей,
представители
Заказчика и
потенциальных
покупателей,
представитель службы
сертифицирования
Проект и
итоговый вариант
Программы
Эл. Почта,
телефон,
Офиц. почта
1 раз в неделю
обсуждение, итоговое
совместное совещание
Руководитель
проекта,
руководитель
службы испытаний
проекта
Согласованная
Программа
испытаний
8. Заключение договора с
испытательной площадкой и
службой сертифицирования
Руководитель
испытательной
площадки,
представитель службы
сертифицирования
Проект и
итоговый вариант
договоров
Эл. Почта,
телефон,
Офиц. почта
1 раз в неделю
обсуждение, итоговое
совместное совещание
Куратор проекта от
соисполнителя,
руководитель
проекта,
руководитель
службы договорных
отношений и МТО
проекта
Подписанные
договора
9. Корректировка РКД в ходе
технологической отработки
Руководители проекта
со стороны
соисполнителей
Извещение о
необходимости
корректировки
РКД
Эл. Почта,
телефон,
Офиц. почта
1 раз в неделю
обсуждение,
дополнительно по мере
необходимости
Руководитель
проекта, главный
инженер проекта,
главный конструктор
проекта
Откорректированная
РКД
Тема
Способ передачи
Периодичность
Отправитель
Ожидаемый
результат

16.

Тема
Получатель
информации
План управления коммуникациями
проекта, ч.3
Документ
Способ передачи
Периодичность
Отправитель
Ожидаемый
результат
10. Извещение о готовности к
проведению испытаний
Куратор от заказчика;
Представители
потенциальных
покупателей;
представители органов
власти
Презентация,
РКД, акты об
изготовлении
Устно, совещание
1 раз в конце этапа
изготовления опытной
партии
Куратор от
исполнителя,
руководитель
проекта
Одобрение хода
выполнения проекта
11. Корректировка РКД по
результатам испытаний
Руководители проекта
со стороны
соисполнителей
Извещение о
необходимости
корректировки
РКД, протоколы
испытаний
Эл. Почта,
телефон,
Офиц. почта
1 раз в неделю
обсуждение,
дополнительно по мере
необходимости
Руководитель
проекта,
руководитель
службы испытаний
проекта, главный
конструктор проекта
Откорректированная
РКД
12. Совместное решение о
готовности к прохождению
сертификации
Куратор от заказчика;
Представители
потенциальных
покупателей;
представители органов
власти; представитель
службы сертификации
Презентация,
откорректированная РКД,
протоколы
испытаний
Устно, совещание
1 раз в конце этапа
проведения испытаний
Куратор от
исполнителя,
руководитель
проекта,
руководители
проекта от
соисполнителей
Положительное
решение о
готовности к
сертификации,
одобрение хода
выполнения проекта
13. Решение о сертификации
Куратор от заказчика;
Представители
потенциальных
покупателей;
представители органов
власти; представитель
службы сертификации
Презентация,
протоколы
сертификационных испытаний
Устно, совещание
1 раз после
прохождения
сертификационных
испытаний
Куратор от
исполнителя,
руководитель
проекта,
руководители
проекта от
соисполнителей
Сертификат
14. Совместное о решение о
передаче изделий в опытную
эксплуатацию
Представители
потенциальных
покупателей
Проект и
итоговый вариант
совместного реш.
Эл. Почта,
телефон,
Офиц. почта
1 раз в неделю
обсуждение и 1
итоговое совещание
Кураторы от
исполнителя и
заказчика
Совместное решение

17.

Организационный контекст управления проектами
Видение
Миссия
Корпоративная
стратегия
Операционный
менеджмент
Управление текущими
операциями
Управление
портфелем
Управление
программами и проектами
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ

18.

Функциональная организация
Высшее руководство
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Координатор проекта
Функциональный
руководитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель

19.

Проектная организация
Высшее руководство
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Менеджер проекта
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель

20.

Матричная организация
Руководство
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Менеджер проекта
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Менеджер проекта
Исполнитель
Персонал
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Персонал
Исполнитель
Персонал
Исполнитель
Менеджер проекта
Функциональный
руководитель

21. Концептуальная модель управления проектами

Субъекты управления
Заказчик
Исполнитель
Организационные структуры проектов , Команды проектов
Объекты управления
Инвестиционные Программы
Проекты
Фазы жизненного цикла
Концепция
ТЭО
Проектирование
Реализация
Внедрение
Сопровождение
Процессы и функции управления
Инициация
Планирование
Организация
Контроль
Завершение
Управление
составом работ
Управление
сроками
Управление
поставками
Управление
коммуникациями
Управление
стоимостью
Управление
качеством
Управление
рисками
Управление
персоналом

22. Традиционное (классическое) управление проектом

Иерархическая структура проекта
Стратегический план проекта
Отобранные
проекты
Проект
Подпроект 1
Подпроект 2
Подпроект 3
Подпроект 1
- Продукт A
- Проодукт B
Подпроект 2
- Продукт A
- Продукт B
- Продукт C
Подпроект 3
-Продукт A
Принятие исходного плана
Ресурсное и стоимостное
планирование
Проект 1
Проект 2
Календарный план
Проект 3
Проект 4
1
2
Последовательность реализации
пакетов работ
Работы
3
Оптимизация плана
Ресурсы
• Время
• Ресурсы
• Поставки
• Движение денег
Деньги

23.

Сетевая диаграмма - графическое отображение работ проекта и
их взаимосвязей. В планировании и управлении под термином сеть
понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между
ними зависимостями.
ПИР
Строительные
работы
Закупка
оборуд.
Пусконаладка
Монтаж
оборудования
Сетевая диаграмма - это не блок-схема. Она моделирует
только логические зависимости между элементарными
работами. Не отображая, входы, выходы, процессы, не
допуская циклов и петель.
Это организационно-технологическая модель процесса
реализации проекта.
Сдача
объекта

24. Логическая структура работ. Взаимосвязи операций

Обязательные взаимосвязи - связанные с природой осуществляемой
деятельности. Зачастую - физические
ограничения. Невозможно возвести
крышу без предварительного возведения
стен или колонн. (Жесткая логика).
Необязательные
взаимосвязи
- определяемые командой управления
проектом. Обосновываются обычно на
знании:
«так действовать лучше всего»
«так действовать придется потому что…»
(Мягкая логика, предпочтительная)
Внешние зависимости
- связи между работами проекта и
внепроектной деятельностью.

25. Сетевые диаграммы

Сетевая диаграмма типа «работы на дугах» или «вершина событие».
Событие 2
Работа 3
Событие 5
Работа 5
Работа 1
Работа 7
Событие 1
Событие 7
Работа 4
Событие 6
Работа 2
Работа 6
Работа 5
Событие 3
Событие 4
Стрелка отображает работу
Вершина - событие, результат выполнения
работы.
Связи между работами отражаются узлами

26. Сетевые диаграммы

Сетевая диаграмма типа «работы в узлах» или «вершина - работа».
Диаграммы этого типа иначе называются диаграммами предшествования.
Работа 3
Работа 6
Работа 1
Работа 2
Работа 4
Работа 8
Работа 7
Работа 5
Стрелка отображает связь, логическую
зависимость между работами.
Вершина - работа.

27. Сетевые диаграммы. Уровни детализации

Р2
Р5
Р4
Р1
Р5
Р3
Р5.3
Р5.1
Р5.2
Р5.4
Р5.5
Р6
Р5.7
2 уровень
детализации
Р5.6.2
Р5.6.5
Р5.6
3 уровень детализации
Р5.6.1
Р5.6.3
Р5.6.4
Р5.6.6

28. Разработка расписания проекта. Типы работ

Начало проекта
Конец проекта
Как Можно Раньше - ASAP
- работа планируется
максимально рано с учетом
налагаемых ограничений.
резерв
Начало проекта
Конец проекта
Как Можно Позже - ALAP работа планируется на
максимально поздние даты
с учетом налагаемых
ограничений.
время

29. Разработка расписания проекта. Целевые даты

Начало проекта
С фиксированной датой работа планируется на
строго определенную дату.
Конец проекта
(Жесткое ограничение)
время
Фиксированная
дата 01.05.2002
Начало проекта
Конец проекта
Не Раньше (не позже) чем работа планируется
максимально раннюю(позднюю)
дату, отвечающую условиям.
(Гибкое ограничение)
время
Не позже чем
01.09.2002

30.

Метод критического пути.
Critical Path Method
Метод критического пути - метод сетевого планирования (анализа),
используемый для определения продолжительности проекта путем анализа того,
какая последовательность работ (какой путь) имеет наименьшую величину
резервов времени.
В результате вычисляются
Длительность проекта
Ранние даты проекта - (Early Start, Early Finish)
Поздние даты проекта - (Late Start, Late Finish)
Резервы работ - (Slack)
критических
Критический путь проекта - Цепочка
работ

31. Метод критического пути

Начало 0
день
Подготовка
помещения
2д
0
2
1
3
Подготовка
материалов
3д
0
3
0
3
Закупка
мебели 4д
0
4
6
10
Установка
мебели
1д
Ремонт
8
9
10
11
5д
3
8
3
8
Установка
оборудования
3д
8
11
8
11
Конец 11
день

32.

Анализ расписания и разрешение
Период
конфликтов
перегрузки
Перегрузка
ресурса
Уровень доступности ресурса
Недозагрузка
ресурса
ресурсных
Период
недозагрузки

33. Наличные ресурсы

Период
перегрузки
Возможные варианты
решения:
•перенос работы целиком
•разрыв работы
•растягивание работы
•изменение загрузки ресурса
•увеличение количества
ресурсов
Перегрузка 40 ч в
неделю

34. Ресурсное планирование при ограниченном времени

Плановый срок
окончания работ
Перегрузка ресурса,
появившаяся из-за
попытки уложиться в
плановые сроки

35. Ресурсное планирование при ограниченных ресурсах

t
Срок окончания
работ с учетом
доступности
ресурса
Срок задержки
работ, выполняемых
имеющимся
количеством
ресурсов

36.

Agile-манифест
Реакция на изменения важнее, чем следование плану
Сотрудничество с заказчиком важнее, чем контрактные обязательства
Личности и их взаимодействия важнее, чем процессы и инструменты
Работающее программное обеспечение важнее, чем полная документация
(февраль 2001г., 17 независимых ИТ-профессионалов)

37.

Таблица. Ценности APM и их сравнение с традиционными ценностями
МЕНЕЕ ВАЖНО ДЛЯ
УСПЕХА
(ТРАДИЦИОННЫЕ
ЦЕННОСТИ)
БОЛЕЕ ВАЖНО ДЛЯ
УСПЕХА (ЦЕННОСТИ
APM)
1. Ответ (реакция) на
изменения
вместо
1. Четкое следование
плану
2. Работающие продукты вместо
2. Всеобъемлющее
документирование
3. Сотрудничество с
потребителями
вместо
3. Изнурительные
переговоры по условиям
договоров
вместо
4. Ставка на процессы и
традиционные
инструменты
управления
4. Ставка на людей и их
взаимодействие

38.

Методология SCRUM

39.

Гибридная методология управления проектами

40. PMBOK 7thEd ISO 21502

Project Sponsor -
Куратор проекта
Project Manager – Менеджер проекта
Work package manager – Менеджер
пакета работ

41. Ключевые изменения в методологии/стандартах PMBOK, ISO 21502 в 2020-22 годах

• От процессов к практикам
• Разные практики управления проектами на разных
уровнях управления
• Интеграция классической и гибкой методологии
управления проектами
• Требования к компетентности руководителей
проектов включают владение широким арсеналом
методов как классического, так и гибкого
управления проектами

42.

«Все прожекты должны быть зело исправны,
дабы казну зряшно не разорять и Отечеству
ущерба не чинить.
А кто прожекты абы как станет ляпать,
того чина лишу и кнутом драть велю.»
Петр I

43.

Система стандартов в управлении проектами
Управление монопроектом PMBOK, P2M, ISO21500,
PRINCE2, GPM P5
Управление программой
Р2М, SPgM
Управление портфелем
SPfM
Модели зрелости
ОРМ3, IPMA-DELTA
Компетенции менеджера проекта
НТК, ICB, PMCDF, GAPPS

44.

Уровень взаимодействия
процессов
Взаимодействие групп процессов в проекте (PMBOK)
ГП
исполнения
ГП планирования
ГП
инициации
Начало
ГП
мониторинга и управления
Время
ГП
завершения
Окончание

45.

Процессы
и
Области
знаний УП
Управление
интеграцией
проекта
Управление
содержанием
проекта
Управление
сроками
проекта
Управление
стоимостью
проекта
Управление
качеством
проекта
Управление
человеческими ресурсами
Управление
коммуникациями
ГП
инициации
Разработка Устава проекта
Разработка предварительного описания содержания
проекта
ГП
планирования
ГП
исполнения
Руководство и управление
Разработка плана управления
исполнением проекта
проектом
Мониторинг и управление
работами проекта
Общее управление
изменениями
Определение состава операций
Определение взаимосвязей
операций
Оценка ресурсов операций
Оценка длительности операций
Разработка расписания
Управление стоимостью
Процесс обеспечения
качества
Процесс контроля качества
Планирование человеческих
ресурсов проекта
Набор команды проекта
Развитие команды
проекта
Управление командой
проекта
Планирование коммуникаций
Распространение
информации
Управление
рисками
проекта
Управление
поставками
проекта
Планирование покупок и
приобретений
Планирование контрактов
Закрытие проекта
Управление расписанием
Стоимостная оценка
Разработка бюджета
Планирование управления
рисками
Идентификация рисков
Качественный анализ рисков
Количественный анализ рисков
Планирование реагирования на
риски
ГП
завершения
Подтверждение содержания
Управление содержанием
Планирование содержания
Определение содержания
проекта
Создание ИСР
Планирование качества
ГП
мониторинга
и управления
Отчетность по исполнению
Управление участниками
проекта
Мониторинг и управление
рисками
Запрос информации у
продавцов
Выбор продавцов
Администрирование
контрактов
Закрытие контракта

46.

ISO 10006 «Руководство качеством при управлении проектами»
Подкомитет ПК2 «Системы качества» технического комитета
ИСО/ТК 176 «Управление качеством и обеспечение качества»
Международной организации по стандартизации
1997г.
ПРОЦЕССЫ:
1. Выработка стратегии
2. Управление взаимосвязями
3. Связанные с проектным заданием
4. Связанные со сроками
5. Связанные с затратами
6. Связанные с ресурсами
7. Связанные с персоналом
8. Связанные с распространением информации
9. Связанные с рисками
10. Связанные с материально-техническим обеспечением

47.

ISO 21500 (2012)
Создание ценности для бизнеса
Project governance
Компетенции персонала проектов

48.

Table 1 - Project management processes cross-referenced to Process and Subject Groups

49.

Figure A-1 Initiating process group processes

50.

51.

52.

53.

54.

A Guidebook of Projects&Program Management for Enterprise Innovation
P2M
Project Management Association of Japan, PMAJ, 2005
Prof. Sh.Ohara
ПРОЦЕССЫ:
1. Управление стратегией проекта
2. Управление финансами проекта
3. Управление системами проекта
4. Управление организацией проекта
5. Управление задачами проекта
6. Управление ресурсами проекта
7. Управление рисками
8. Управление ИТ проекта
9. Управление взаимоотношениями
10. Управление ценностью проекта
11. Управление коммуникациями проекта

55.

56.

Управление стратегией проекта
Практическое
руководство
Изменения среды
Ограничения
•Планирование стратегии проекта на основе корпоративного видения
•Хорошо сбалансированный отбор проектов и приоритетов
•Рассмотрение кратко- и долгосрочных результатов и рисков
•Синергия от взаимосвязи между несколькими проектами
•Бизнес-среда
•Давление сокращения сроков и стоимости
•Ограниченные корпоративные ресурсы (деньги, чел. ресурсы и
технологии)
Задачи
Процесс работы
Результаты
•Максимизация создания
корпоративной ценности
за счет проекта
•Эффективные проектные
инвестиции
•Снижение рисков
•Использование системы
оценки проектов
- Реальные опционы
- Сбалансированная
система показателей
- Портфель проектов
•Совершенствование СУП
•Проектно-ориентированная
корпорация
•Обучающаяся корпорация
•Установление отношений
«победа-победа»
•Совершенствование
проектов
База знаний
•Данные об эффективности процессов
•Данные об эффективности проектов
•Данные рынка

57.

Управление финансами проекта
Практическое
руководство
•Комбинация возможностей для финансирования
•Распределение обязательств и рисков между стейкхолдерами
Изменения среды
•Перераспределение финансирования,
разнообразие методов, условий
•Способность к изменениям, взаимозаменяемости, взаимосвязи,
динамика
Ограничения
Задачи
Процесс работы
Результаты
•Создание эффективной системы финансирования
проекта
•Ограничение и диверсификация рисков
•Обеспечение обоснованности для бизнеса
•Создание базовых планов
•Создание обоснованной
структуры и оптимальной
системы
•Оптимальное распределение
рисков
•Оценка экон. эффективности
•Обеспечение экономического обоснования проекта
и его старта
•Создание системы
управления рисками, поддерживающей проект
База знаний
Анализ подобных кейсов, успехов и неудач, накопление данных и
методов (финансовых, юридических), примеры распределения
рисков (контракты)

58.

Управление системами проекта
Практическое
руководство
•Высокая неопределенность в технике и планировании
•Использование системного подхода, организация идей проекта
Изменения среды
•Экономические изменения
•Человеческие ресурсы, нехватка квалифицированных кадров
•Бюджет
•Развитие проектной команды
Ограничения
Задачи
Процесс работы
•Организация сложных
задач в проекте
•Предотвращение проблем
•Совершенствование
планирования и результатов
•Управление системами
•Системотехника
•Системное мышление,
решение проблем
База знаний
•Концепция системности
•Примеры системного подхода
•Как применять методы
Результаты
•Организованные концепция
и планирование проекта
•Совершенствование качества
управления проектом
•Совершенствование
результатов
•Удовлетворение клиента

59.

Управление организацией проекта
Практическое
руководство
Изменения среды
Ограничения
•Формирование и поддержание организации проекта с высокой
ситуационной адаптивностью
•Рост продуктивности проекта за счет его организации
•Вклад в организационную зрелость по причине накопления знаний
•Организационная культура, традиции, бизнес-среда
•Человеческие ресурсы
•Поведенческие модели членов организации проекта
Задачи
Процесс работы
Результаты
•Формирование организационной платформы проекта
•Определение правил принятия решений
•Рост эффективности
коммуникаций
•Удовлетворенный заказчик
•Определение среды проекта
•Проектирование организации проекта
•Формирование команды
•Обеспечение чел. ресурсами
•Управление орг. проекта
•Оценка орг. проекта
•Рост продуктивности
проекта
•Рост зрелости
•Удовлетворение проектной
команды
База знаний
•Теория организации, социальные сети
•Опыт в организации проектов, примеры
•Данные о человеческих ресурсах

60.

Управление задачами проекта
Практическое
руководство
Изменения среды
Ограничения
Задачи
•Анализ жизненного цикла
•Визуализация задач
•Установление базового
уровня для контроля
•Прогнозы результатов
•Контроль изменений
•Формализация ноу-хау
База знаний
•Прояснение задач
•Удовлетворение заказчика
•Прозрачность
•Оптимизация и порядок приоритетов
•Изменения в содержании проекта
•Подразумеваемые требования
•Ограниченность ресурсов
Процесс работы
•Управление по жизненному
циклу
•Управление содержанием,
сроками, стоимостью,
качеством, изменениями
•Управление по освоенному
объему
Результаты
•Успешное завершение
проекта
•Удовлетворение заказчика
•Эффективное использование
ресурсов
•Вклад в корпоративный
менеджмент
•Отчет о завершении проекта, трудозатраты, технические данные
•WBS
•Уроки/ ноу-хау

61.

Управление ресурсами проекта
Практическое
руководство
Планирование, организация, распределение и контроль ресурсов
(чел. ресурсы, материалы, финансы, время, интеллект, информация)
Изменения среды
•Изменения в экономической среде
•Нехватка чел. ресурсов
•Бюджет
•Сжатие календарного плана, усложнение требований
Ограничения
Задачи
Процесс работы
Результаты
•Ресурсный план
•Достижение требований
•Базовый план для контроля
бюджета
•Рост прибыли от проекта
•Идентификация ресурсов
•Разработка планов
•Проверка внедрения
•Измерение улучшений
•Накопление ресурсов
•Обеспечение ресурсами
•Совершенствование
результатов проекта
•Удовлетворение заказчика
База знаний
•Ресурсы (материальные, интеллект./информационные, технические)
•Данные о стоимости, поставщиках
•Управленческие данные

62.

Управление рисками проекта
Практическое
руководство
•Проекты выполняются в условиях неопределенности и рисков
•Риск может быть управляем
Изменения среды
•Политики и управляющая среда организации
•Изменения среды в социальных, стратегических вопросах
•Ограничения технического, чел., временного и экономического
характера
Ограничения
Задачи
Процесс работы
Результаты
•Измерение неопределенности и риска
•Минимизация потери
ресурсов
•Базовый план
•Идентификация рисков
•Анализ и оценка рисков
•Подготовка контрмер
•Внедрение мер
•Оценка применения
управления рисками
•Избежание перерасходов
•Обеспечение надежности
•Завершение проекта в
рамках бюджета и в установленные сроки
•Удовлетворение заказчика
•Рост прибыли
База знаний
•База подобных кейсов о проектных рисках
•Вероятностные распределения для календарного планирования
•База мер реагирования на риски

63.

Управление ИТ проекта
Практическое
руководство
Изменения среды
•Определение сферы применения ИСУП
•Решение об использовании уже существующей ИСУП или
создании новой
•Экономическая эффективность использования ИСУП
•Отсутствие единообразия в данных
•Рост возможности обмена информацией с внешними источниками
Ограничения
Задачи
Процесс работы
•Рост эффективности проекта
•Поддержка принятия
решений
•Сокращение затрат
•Распределение информации
между стейкхолдерами
•Метод управления
системами
•Определение применения
ИС для УП
•Метод распределения информации и коммуникаций в
проекте
База знаний
Результаты
•Точность выполнения работ
проекта
•Совершенствование
коммуникаций
•Сбор информации и ее
эффективное использование
•Существующие ИС
•Примеры эффективного использования ИСУП

64.

Управление взаимоотношениями в проекте
Практическое
руководство
Изменения среды
Ограничения
•Предварительные соглашения и заключение контрактов
•Удовлетворение стейкхолдеров
•Быстрые ответы на запросы и соответствие процессов и
результатов документации
•Бизнес-среда, ситуация на рынке
•Корпоративные возможности
•Ограничения на использование ресурсов
Задачи
Процесс работы
Результаты
•Удовлетворение
стейкхолдеров, клиентов
•Достижения проекта
•Развитие корпоративной
деятельности
•Построение взаимоотношений
•Поддержание взаимоотношений
•Реструктурирование
взаимоотношений
•Прояснение роли и ответственности по каждому
стейкхолдеру
•Решение проблем
•Разработка предложение
по новым возможностям
База знаний
•База данных о клиентах
•Шаблоны контрактов, предложений, процедур
•Лучшие практики из других компаний

65.

Управление ценностью проекта
•Оценка ценности проекта
•Конвертация обширных знаний, опыта и методов в полезную для
проекта форму (ценность)
•Выявление путей создания потенциальной ценности
Практическое
руководство
•Бизнес-среда
•Прецеденты, традиции
•Законодательство
•Человеческие ресурсы
Изменения среды
Ограничения
Задачи
Процесс работы
•Количественные характеристики ценности
•Максимизация ценности
•Воспроизводство ценности
•Поддержание ценности
•Создание ценности
База знаний
•Признание и оценка
ценности
•Управление знаниями
•Общее управление
качеством
•Трансфер технологий
Результаты
•Прояснение ценности
•Создание новых бизнесов
•Продолжение бизнеса
•Комбинированный эффект
•Уроки, знания, методы
•Прибыль и затраты
•Архивы по проектам, опыт организации

66.

Управление коммуникациями проекта
Практическое
руководство
•Понимание способов коммуникаций, ведущих к взаимопониманию
•Между людьми в проекте
•Разрешение реальных ситуаций
•Установление методики выполнения задач
Изменения среды
•Особенности разных культур
•Коммуникационные барьеры
•Сложные коммуникационные каналы
Ограничения
Задачи
Процесс работы
•Транслирование намерений
•Понимание реальной
ситуации для решения
проблемы
•Способствование участию в
проекте разных людей
•Альтернативные идеи
•Способность иметь дело с
разными культурами
•Роль местного персонала
•Понимание своей и других
культур
•Использование ИТ
База знаний
Результаты
•Проактивный менеджмент
•Взаимоотношения доверия
между стейкхолдерами
•Гибридный тип
коммуникации
•Структура, свойства и определение коммуникации
•Культура и коммуникация
•Сбор и анализ кейсов по кросс-культурной коммуникации

67.

68.

7 Принципов
«ключевые правила, которые должны соблюдаться»
1. Постоянная адаптация
2. Учет опыта
3. Четко определены роли и обязанности
4. Управление по стадиям
5. Управление по исключениям
6. Фокус на продукты
7. Адаптация

69.

7 Тем
«как соблюдать эти принципы?»

70.

7 Процессов
Управленческие стадии

71.

7 Процессов
1. Запуск проекта
2. Инициация проекта – Что необходимо для реализации
нового проекта зафиксировано в документации.
3.
Руководство
распределение задач.
проектом
иерархическое

72.

7 Процессов
4. Контроль стадий
5. Управление поставкой продукта – продукт, элементы и
сроки утверждены.
6. Управление границами стадий
7. Закрытие проекта

73.

74. К новым глобальным целям устойчивого развития (SDGs)

Основной вывод генеральной ассамблеи ООН:
«Устойчивость сегодня прочно занимает место в повестке
глобального бизнеса, и теперь самое время перейти от слов к
делу” и что “The business of business is sustainability”.

75. Принципы Глобального договора ООН

Права человека
Принцип
1:
Деловые
круги
должны
поддерживать
и
уважать
защиту провозглашенных
на международном уровне прав
человека, и
Принцип 2: не должны быть причастны к нарушениям прав человека
Принцип 3: Деловые круги должны поддерживать свободу объединений и реальное признание права на
заключение коллективных договоров;
Трудовые отношения
Принцип 4: должны выступать за ликвидацию всех форм принудительного и обязательного труда;
Принцип 5: должны выступать за полное искоренение детского труда; и
Принцип 6: должны выступать за ликвидацию дискриминации в сфере труда и занятости
Окружающая среда
Принцип 7: Деловые круги должны поддерживать подход к экологическим вопросам, основанный на
принципе предосторожности;
Принцип 8: должны предпринимать инициативы, направленные на повышение ответственности за
состояние окружающей среды; и
Принцип
9:
должны
содействовать
развитию и
распространению
экологически
безопасных
технологий;
Принцип 10: Деловые круги
Противодействие коррупции
вымогательство и взяточничество.
должны противостоять
всем формам коррупции,
включая

76.

77. Прозрачность бизнеса становится новой нормой (GRI)

Согласно Глобальному
договору, компании
представляют отчеты
(раскрытие информации) 44 в
2010, 4 500 в 2014,
Около 100 сегодня в России
Более 15,234 отчетов
подано в соответствии с
Глобальной
Инициативой
Отчетности (GRI G4
Framework)
“В мире больше невозможно спрятаться. И это очень мощно.
Я люблю говорить, что прозрачность – это не одноразовое действие, это – состояние.
Давайте повернемся к нему лицом, когда люди на вас смотрят, вы ведете себя по - другому.”
Арон Крамер, Президент и CEO, BSR
https://www.globalreporting.org

78. Прозрачность выгодна ИНВЕСТОРАМ

“В мире больше невозможно спрятаться. И
это очень мощно.
Я люблю говорить, что прозрачность – это не
одноразовое действие, это – состояние.
Давайте повернемся к нему лицом, когда люди на
вас смотрят, вы ведете себя по - другому.”
Арон Крамер, Президент и CEO, BSR
GRI и RobecoSAM изучили 129
отчетов об устойчивом развитии из
трех секторов: добычи полезных
ископаемых, металлов и
энергопредприятий.
Вывод: Инвесторы хотят, чтобы
компании раскрывали более
детальную информацию, которая
объясняет актуальность темы для
корпоративной стратегии и
содержит оценку возможностей и
рисков. Благодаря этому инвесторы
могут понять долгосрочный
потенциал компаний.
Источник: http://csrjournal.com/18210-novoe-issledovanie-robecosam-pokazyvaet-chto-standarty-gri-podxodyat-dlya-raskrytiya-informacii-dlya- investorov.html

79. Лучший проект года, IPMA Project Excellence Award Medical School Nazarbaev University, Казахстан

Задача: подготовка кадров для здравоохранения в соответствии с лучшими
мировыми стандартами для Республики Казахстан
Решение: проект Medical School
Дополнительные выгоды: масштабирование программ в другие страны

80. Референтная база GPM P5

ISO:26000, ISO:14000
Series, ISO:55000,
ISO:21500, ISO:9001,
ISO 50001
П5: Люди, Планета, Процветание,
Процессы, Продукты

81. 46 элементов

82. План обеспечения устойчивого развития – часть сводного плана управления проектом

устойчивого
развития – часть
сводного плана
управления
проектом
Эффекты на
уровне бизнеса,
корректировка
стратегии
Хорошие
практики и
уроки
Анализ Р5
Меры и
План ОУР
Обзоры и
отчетность
Передача
результато
в
Инфо для
отдела УР

83.

Концепция «экстремального управления проектами» Дуга ДеКарло
Ваш стиль управления
Ньютоновский
Квантовый
Моей задачей как руководителя проекта является:
Достижение поставленных результатов
Поиск желаемого результата
Чтобы добиться этого, нужно:
Использовать план для изменения результата
Изменять план в зависимости от результата
Я предпочитаю следующий подход:
Целься, целься, стреляй
Стреляй. Затем можно изменить полет пули
Я всегда стремлюсь:
Установить жесткий контроль над процессом
Не давить на процесс
Когда ситуация начинает выходить из-под контроля, я стараюсь:
Установить жесткие правила и нормативы
Согласиться с ситуацией, принципами
и ценностями
Когда проект сбивается с намеченного курса, я стремлюсь:
Исправить первоначальный план
Исправить то, что возможно
Я вижу себя в роли:
Надсмотрщика
Менеджера взаимоотношений
Успешный проект:
Совершенно ясен на первом этапе
Совершенно ясен на последнем этапе

84.

ПРОЕКТ – это локализованное энергетическое поле, состоящее из
набора мыслей, эмоций и взаимоотношений, находящих постоянное
выражение в физической форме.
Проект – это процесс, в результате которого мысли и эмоции
принимают определенную форму.
Управление проектами – это наука и искусство направлять потоки мыслей,
эмоций и отношений на достижение значимых результатов.

85.

Модель экстремального управления проектами
Счастливые заказчики
Экстремальное управление проектами
Квантовое мышление (выбор мировоззрения, совместимого с хаосом и неопределенностью)
4 Ускорителя (принципы раскрытия мотивации и создания инноваций)
1. Подружитесь с изменениями
2. Играйте на страстях людей
3. Сделайте людей хозяевами достигнутых результатов
4. Не усложняйте процесс
10 Общих ценностей (создание взаимодоверия для достижения успеха)
Свободное общение, Главное – люди, Качество жизни, Отвага,
Взаимодействие с заказчиками, Быстрые отказы, Прозрачность,
Ясность целей, Ориентация на результат, Ранний результат
4 Вопроса бизнесу (давать заказчику результаты на каждом этапе)
1. Кому это нужно и зачем?
2. Что для этого нужно сделать?
3. Сможем ли мы с этим справиться?
4. Оно того стоит?
5 Критических факторов успеха (действие: инструменты, навыки и условия достижения успеха)
1. Самодисциплина
2. Лидерство через приверженность
3. Гибкая модель проекта
4. Общение в реальном времени
5. Гибкая организация

86.

Экстремальный проект – это особый вид локализованного поля энергии
(состоящего из мыслей, эмоций и отношений, находящих воплощение в
физической форме). Это сложное, высокоскоростное, самокорректирующееся
предприятие, участники которого взаимодействуют между собой в поиске
желаемого результата в условиях неопределенности, постоянных изменений
и сильного стресса.
Экстремальное управление проектами – это наука и искусство направлять
потоки мыслей, эмоций и отношений на достижение значимых результатов
в непростых условиях, характеризуемых высокой скоростью работ,
постоянными изменениями, крайней неопределенностью и сильным стрессом.
Целостный процесс
Сосредоточено на людях
Гуманистическая наука
Сосредоточено на бизнесе
Основано на реальности

87.

Успешность экстремального управления проектами:
1. Заказчики довольны темпами прогресса и временными результатами.
Достигнуты конкретные результаты, которые заказчик может
увидеть и оценить.
2. Заказчика устраивает конечный результат.
3. Существуют косвенные (постпроектные) выгоды.
4. Члены команды довольны качеством жизни на протяжении срока
реализации проекта.

88.

Лидерство в экстремальном мире
1. Самодисциплина
Самодисциплина = ПС + СС + СУ
Познать себя, Стать собой, Самоутвердиться
Раскройте ваши внутренние силы
Определите темперамент
Определите мотивируемые способности
Избавьтесь от разрушительных убеждений
Найдите причины измениться
Определите свое предназначение
Создание четкого видения
Действуйте!
Используйте личные силы
Обращение в высшие инстанции

89.

САД
СРЕДА
Погода: солнце,
дождь, температура
Почва: удобрения,
плодородие, глубина,
токсичность
ПРОЕКТ
Внешние условия: конкуренция,
новые технологии, законодательство,
поставщики, предпочтения заказчиков,
экономика, политика
Внутренние условия: качество мыслей,
эмоций и отношений, ожидания
участников, общее отношение к проекту
СОДЕРЖАНИЕ
Цветы
Разрабатываемый продукт или услуга
ПРОЕКТНАЯ
РОЛЬ
Фермер: очистить почву,
следить за ростом цветов,
создать парниковый
эффект, посоветоваться с
садовником
Руководитель проекта: создать позитивное
отношение к проекту, управлять энергией,
направляя мысли, потоки и отношения,
управлять проектом как бизнеспредприятием
ИНСТРУМЕНТЫ
Трактор, удобрения,
орошение, защита
Управление отношениями, помощь,
переговоры, межличностные и
политические навыки, технология,
инфраструктура
ТЕХНИЧЕСКАЯ
РОЛЬ
Садовник: Уход за
цветами
Технический администратор/менеджер по
разработкам: создание продукта или услуги

90.

Приверженность = Страсть + Уверенность
2
4
1
3
Страсть
Уверенность
Отсутствие страсти
Отсутствие уверенности
Был, сделал
Работаю по 60 часов в неделю
Не вижу ценности проекта
Не понимаю сути моего участия в проекте
Непонятно, как осуществляется проект
Это большой риск для моей карьеры
Мне не нравятся члены проектной команды
Слишком много бюрократии
Хорошие начинания вырубаются на корню
Я ничего не умею
Члены команды ничего не умеют
Слишком много людей, постоянные споры
Руководитель сомнительным образом управляет
Нереальные цели
Слишком сложный проект
Проект политически некорректен
Высокая вероятность провала проекта
Заказчики не испытывают приверженности проекту
Поставщики ненадежные
От совещаний мало толку
В ключевых решениях и положениях нет целостности
Условия работы оставляют желать лучшего

91.

Гибкая модель проекта
Видение проекта
Что?
1-й вопрос бизнеса
«Кому это нужно и
Зачем?»
Оценка
Как?
2-й вопрос бизнеса
«Что для этого надо
сделать?»
Видение спонсоров
Беседа со спонсором
Описание цели, результата и
экономического эффекта
Начало разработки Устава
Предварительные ответы на
2 -4-е Вопросы бизнеса
Совещание по планированию
Обновлено коллективное
видение
Определен экономический
результат и составлен
график работ
Выбран жизненный цикл
Согласованы временные
рамки
Обновлены требования к
команде
Определены требования к
технической поддержке
Определен инструментарий
разработчика
Составлен план управления
рисками
Коллективное видение
Проведение рамочной
встречи
Разработка сценариев
Подготовка краткого содержания проекта
Определение границ проекта
Согласование видения
проекта
срок полезного использования продукта
разработка требований к
функционалу продукта
Согласование условий
успеха
Составление карты экономического успеха
Обновление Профиля
неопределенности проекта
После совещания
Определена инфраструктура
Управления проектом
методы и инструменты
среда общения
рабочая среда
Пересмотрены фин.требования
Заключены партн.соглашения
Предварит. состав команды
Постановка 3-го и 4-го
вопросов бизнеса
Решение спонсора «продолжать
или нет»
Обновление Устава проекта
Обновление Устава проекта
Создание БД участников
Инновация
Действие
3-й вопрос бизнеса
«Сможем ли мы с этим
справиться?»
Обучение через действие
Использование модели
ИПССР при необходимости
Разработка
Проектирование, тестирование, создание
Временные рамки
Метод проб и ошибок
Интенсивное взаимодействие
с заказчиком, обратная связь
Переоценка
4-й вопрос
«Оно того стоит?»
Внедрение
«Оно все еще того стоит?»
Пересмотр
производительности
Обращение к 4-м вопросам бизнеса
Решение «продолжить/
прекратить»
Модификация четырех
вопросов бизнеса
Обновление Устава проекта
Внедрено решение
Применены условия
успеха
Выполнены корректирующие действия
Результаты предоставлены заказчику
Если начать…
Генерация результатов
Визуализация
Ранний результат
Быстрые отказы
Запуск
Усвоенные уроки
Принятие изменений
Руководство перенаправляет проект при необходимости
Возврат к видению
проекта
обновление видения
спонсора
обновление коллективного видения
обновление БД участников
повторное изучение
основных требований
к команде
Вознаграждение и
признание
Определена и получена
экономическая выгода

92.

Гибкое мировоззрение
Лучшие подходы
Квантовое мышление
Методы управления проектами
cоответствуют ожиданиям потребителей
и культуре организации
Худшие подходы
Ньютоновское мышление
Создание предопределенной
методологии управления
проектами
Быть менеджером отношений
Стать надсмотрщиком
Создать набор общих ценностей
Ставит рациональность выше
интересов людей
Сосредоточиться на добавленной
стоимости бизнеса
Сосредоточиться на соблюдении
графика, бюджета и состава работ
Создать общеорганизационный
Управляющий комитет
Держать людей в своих загонах
Назначить спонсора для каждого проекта
Полагать, что руководители проектов
добьются всего своими силами
Начать изменения с основ
Запустить инициативу изменений
сверху вниз

93.

AGILE PROJECT MANAGEMENT

94.

Agile manifesto
Реакция на изменения важнее, чем следование плану
Сотрудничество с заказчиком важнее, чем контрактные обязательства
Личности и их взаимодействия важнее, чем процессы и инструменты
Работающее программное обеспечение важнее, чем полная документация
(февраль 2001г., 17 независимых ИТ-профессионалов)

95.

Таблица. Ценности APM и их сравнение с традиционными ценностями
МЕНЕЕ ВАЖНО ДЛЯ
УСПЕХА
(ТРАДИЦИОННЫЕ
ЦЕННОСТИ)
БОЛЕЕ ВАЖНО ДЛЯ
УСПЕХА (ЦЕННОСТИ
APM)
1. Ответ (реакция) на
изменения
вместо
1. Четкое следование
плану
2. Работающие продукты вместо
2. Всеобъемлющее
документирование
3. Сотрудничество с
потребителями
вместо
3. Изнурительные
переговоры по условиям
договоров
вместо
4. Ставка на процессы и
традиционные
инструменты
управления
4. Ставка на людей и их
взаимодействие

96.

SCRUM

97.

Scrum Master
Cамая важная роль в методологии. Скрам Мастер отвечает за успех
Scrum в проекте. По сути, Скрам Мастер является интерфейсом между
менеджментом и командой. Как правило, эту роль в проекте играет
менеджер проекта или тимлидер. Важно подчеркнуть, что Скрам
Мастер не раздает задачи членам команды. В Agile команда является
самоорганизующейся и самоуправлямой.
Основные обязанности Скрам Мастера:
Создает атмосферу доверия,
Участвует во встречах в качестве ведущего
Устраняет препятствия
Делает проблемы и открытые вопросы видимыми
Отвечает за соблюдение практик и процесса в команде
Скрам Мастер ведет Daily Scrum Meeting и отслеживает прогресс
команды при помощи Sprint Backlog, отмечая статус всех задач в
спринте.
ScrumMaster может также помогать Product Owner создавать Backlog
для команды.

98.

Product Owner - это человек, отвечающий за разработку продукта. Как
правило, это product manager для продуктовой разработки, менеджер проекта
для внутренней разработки и представитель заказчика для заказной
разработки. Product Owner - это единая точка принятия окончательных
решений для команды в проекте, именно поэтому это всегда один человек, а
не группа или комитет.
Обязанности Product Owner:
Отвечает за формирование видения продукта
Управляет ROI
Управляет ожиданиями заказчиков и всех заинтересованных лиц
Координирует и приоритизирует Product backlog
Предоставляет понятные и тестируемые требования команде
Взаимодействует с командой
Отвечает за приемку каждого этапа
Product Owner ставит задачи команде, но он не вправе ставить задачи
конкретному члену проектной команды в течении спринта. В методологии
Scrum команда является самоорганизующейся и самоуправляемой. Команда
берет на себя обязательства по выполнению объема работ на спринт перед
Product Owner. Работа команды оценивается как работа единой группы. В
Scrum вклад отдельных членов проектной команды не оценивается, так как
это разваливает самоорганизацию команды.

99.

Team
Обязанности команды таковы:
Разрабатывает продукт и предоставляет его Product Owner
Отслеживает собственный прогресс (вместе со Скрам Мастером).
Отвечает за результат перед Product Owner
Размер команды ограничивается размером группы людей, способных
эффективно взаимодействовать лицом к лицу. Типичные размер
команды - 7 плюс минус 2.
Команда в Scrum кроссфункциональна. В нее входят люди с
различными навыками - разработчики, аналитики, дизайнеры,
копирайтеры. Нет заранее определенных и поделенных ролей в
команде, ограничивающих область действий членов команды. Команда
состоит из людей, которые вносят свой вклад в общий успех проекта в
соответствии со своими способностями и проектной необходимостью.
Команда самоорганизуется для выполнения конкретных задач в
проекте, что позволяет ей гибко реагировать на любые возможные
задачи.

100.

В Scrum итерация называется Sprint.
Результатом Sprint является готовый продукт, который можно передавать
заказчику (по крайней мере, система должна быть готова к показу заказчику).
Короткие спринты обеспечивают быструю реакцию проектной команде от
заказчика. Заказчик получает возможность гибко управлять системой, оценивая
результат спринта и предлагая улучшения к созданной функциональности. Такие
улучшения попадают в Product Backlog, приоритезируются наравне с прочими
требованиями и могут быть запланированы на следующий (или на один из
следующих) спринтов.
Product Backlog - это приоритезированный список имеющихся на данный момент
задач.
Product backlog также включает задачи, важные для команды, например
"провести тренинг", "добить всем памяти"
Product Backlog постоянно пересматривается и дополняется - в него включаются
новые требования, удаляются ненужные, пересматриваются приоритеты. За Product
Backlog отвечает Product Owner. Он также работает совместно с командой для того,
чтобы получить приближенную оценку на выполнение элементов Product Backlog для
того, чтобы более точно расставлять приоритеты в соответствии с необходимым
временем на выполнение.

101. Модели оценки зрелости проектного управления

SEI
CMMI ориентирована на область проектирования
и разработки программных систем
ProjectFRAMEWORK – для каждого уровня зрелости
устанавливает цели и показывает пути, которыми они могут
достигнуты. Основана на PMI PMBOK
Berkeley PM Maturity Model – оценивает 8 областей знаний,
делает акцент на рекомендациях для перехода с уровня на
уровень
Project Management Maturity Model Гарольда Керцнера описывает 5 уровней, содержит тесты, акцент на стратегическом
управлении проектами для достижения устойчивых конкурентных
преимуществ бизнеса
PMMM позволяет измерять уровень зрелости и показывает
перспективу для перехода на более высокие уровни. Основана на
PMI PMBOK
OPM3 основана на сравнении с практиками наиболее зрелых
компаний (нет в явном виде установленных уровней зрелости).

102.

Организационное управление проектами (ОУП)– это систематическое
управление проектами, программами и портфелями, направленное
на достижение стратегических целей.
ОУП
Организационная
стратегия
Успешные
проекты

103.

Организационное управление проектами – это применение
знаний, навыков, инструментов и методов к организационной
и проектной деятельности для достижения целей организации
посредством проектов.
Организационная зрелость по управлению проектами – это степень,
в которой организация применяет организационное управление
проектами.
Портфель
Программа
Проект
Стандар- Измере- Конт- Постоянтизация ние
роль ное совершенствование

104. Цикл OPM3 (PMI)

• Шаг 1:
Подготовка к оценке
• Шаг 2:
Оценка
• Шаг 3:
Планирование улучшений
• Шаг 4:
Реализация улучшений
• Шаг 5:
Повторение шага 2

105. Шаг 1- накопление знаний: Структура стандарта

• Фундаментальные концепции
• Вопросы для самостоятельной оценки
зрелости
• Каталоги, содержащие:
– более 600 лучших практик
– связанные с ними возможности
– планирование улучшений

106. Шаг 2: Оценка. Результаты самооценки

Ι
ΙΙ
ΙV
ΙΙΙ

107. Модель зрелости Гарольда Керцнера

е
ни в
е
ш
уч ссо
Ул оце
пр
ие
ен и
л
в сам
ра
Уп оцес
пр
ие
ен
л
ов
де
ре цесс
п
О ро
п
вы
зо
а
Б
ия
ан
н
ез
«Общий язык»
«Общие
процессы»
«Единая
методология»
«Перенятие
опыта»
«Постоянное
улучшение»

108.

Уровень 1: общая терминология
Характеристики уровня 1
•Неискренняя поддержка управления проектами
•Практически полное отсутствие поддержки со
стороны высшего руководства
•Небольшие отдельные «очаги интереса»
•Не предпринимается никаких попыток осознать
выгоды, которые несет управление проектами
•Личные интересы ставятся выше интересов
фирмы в целом
•Отсутствуют инвестиции и поддержка обучения
персонала управлению проектами

109.

Препятствия, затрудняющие завершение организацией уровня 1
•Сопротивление изменениям
•Стремление сохранить устоявшийся стиль работы
•«Это придумано не нами»
•«Это неприменимо к нам»
•«Нам это не нужно»

110.

Пути продвижения к уровню 2
•Организовать обучение персонала управлению проектами
•Поощрять обучение (или прием на работу) РМР
•Поощрять использование сотрудниками общей терминологии
управления проектами
•Осознать и идентифицировать наличие и доступность в
компании средств управления проектами
•Продвинуться к пониманию принципов управления проектами,
заявленных в РМВоК

111.

Уровень 2: общие процессы
Характеристики уровня 2
•Осознание ощутимых выгод от использования
управления проектами
•Поддержка управления проектами на всех уровнях
организации
•Осознание необходимости разработки процессов/
методологии
•Осознание необходимости разработки системы
контроля расходов
•Разработка систематического учебного плана по
управлению проектами

112.

Препятствия, затрудняющие завершение организацией уровня 2
•Сопротивление введению новой методологии
•«То, что у нас уже имеется, работает хорошо»
•Неверное представление о том, что методология нуждается
в строгих политиках и процедурах
•Сопротивление введению «горизонтальной отчетности»

113.

Пути продвижения к уровню 3
Создать культуру, которая поддерживает как организационную,
так и количественную (измеримую) стороны управления
Осознать движущие силы, вынуждающие ввести управление
проектами, и выгоды, которые оно сулит
Разработать повторяемые процессы и методологию управления
проектами, для того, чтобы компания могла получать желаемые
выгоды регулярно, а не от случая к случаю
Разработать систематический учебный план для всех работников
компании с целью оказания поддержки управлению проектами
и улучшения результатов управления

114.

Уровень 3: единая методология
Характеристики уровня 3
•Интегрированные процессы
•Поддержка со стороны корпоративной культуры
•Поддержка со стороны руководства
•Неформализованное управление проектами
•Окупаемость вложений в обучение и развитие персонала
•Выбор правильной модели поведения

115.

Препятствия, затрудняющие завершение организацией уровня 3
•«Если это не сломано, не нужно его чинить»
•Сопротивление введению единой методологии
•Сопротивление введению разделения ответственности
•Фрагментированные корпоративные культуры
•Чрезмерный акцент на документировании

116.

Пути продвижения к уровню 4
Интегрировать все процессы в единую методологию,
успешность применения которой была продемонстрирована
на практике
Поощрять создание в масштабах все корпорации такой культуры,
которая допускает неформальный подход к управлению
проектами и отчетность перед несколькими руководителями
Развивать поддержку разделения ответственности

117.

Уровень 4: бенчмаркинг
Характеристики уровня 4
•Основание проектного офиса
•Сравнение как со сходными, так и с отличающимися отраслями
•Работа проектного офиса должна быть посвящена бенчмаркингу
•Количественный бенчмаркинг (процессы и методологии)
•Качественный бенчмаркинг (культуры)

118.

Препятствия, затрудняющие завершение организацией уровня 4
•Позиция «это придумано не здесь, а потому не нужно»
•Позиция «это неприменимо к нам, а потому не нужно»
•Позиция «мы сравнивали себя не с той отраслью, а потому
нам это не подходит и не нужно»
•Боязнь получить нежелательные результаты
•Сопротивление изменениям

119.

Пути продвижения к уровню 5
Создать в организации подразделение, основной задачей которого
является бенчмаркинг
Разработать процесс проведения бенчмаркинга применительно
к управлению проектами
Принять решение о том, что будет подвергаться бенчмаркингу
Осознать выгоды от использования бенчмаркинга

120.

Уровень 5: непрерывное улучшение
Характеристики уровня 5
•Накопление информации об опыте прошлых проектов
•Передача знаний
•Программа наставничества, проводимая проектным офисом
•Стратегическое планирование в управлении проектами