Стратегическое управление

1. Стратегическое управление Елена Юрьевна Кузнецова magistr.ufu@gmail.com

1

2. Стратегическое управление

I. Философия стратегического менеджмента
Определение СМ
Схема процесса стратегического
управления
II. Предназначение и цели организации
Система целевых приоритетов
деятельности фирмы
Миссия
Цели организации
III.Внешняя и внутренняя среда организации
Схема внешней и внутренней среды
организации
SWOT-анализ
IV. Эталонные стратегии развития фирмы
Стратегии концентрированного роста
Стратегии интегрированного роста
Стратегии диверсифицированного роста
Стратегии сокращения
V.Уровни разработки стратегий
Корпоративная стратегия
Деловая стратегия
Функциональная стратегия
VI. Некоторые инструменты разработки
стратегии.
Матричные методы
Карта стратегических групп
VI.Реализация стратегии
Изменения организационной структуры
Формирование организационной культуры
Проектный подход к реализации стратегических
изменений
2

3. курс

• 12 часов
• Экзамен
• Гиперметод :
Название курса в ГМ - Стратегия
инновационного развития
3

4. СХЕМА ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1. Формулировка
миссии
2. Установление
цели
3. Анализ и
оценка
внешней среды
8. Оценка и
контроль
7. Реализация
стратегии
6. Выбор
стратегии
4. Управленческое
обследование
внутренних
сильных и слабых
сторон организации
5. Анализ
стратегических
альтернатив
4

5. ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Совокупность ориентиров деятельности
фирмы
Видение бизнеса
Компоненты декларации миссии
Цели фирмы
5

6. СОВОКУПНОСТЬ ОРИЕНТИРОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

Ориентиры деятельности фирмы
Целевое начало в деятельности фирмы
существует изначально, так как:
• Организация – это объединение
людей, преследующих
определенные цели
• Предназначение организации –
адаптация к динамичной
конкурентной среде
* ВИДЕНИЕ – философия бизнеса, ориентиры,
к которым стремится фирма
Совокупность
ориентиров
деятельности
фирмы:
* МИССИЯ – предназначение, смысл существования
организации, в котором проявляется отличие данной
организации от ей подобных
* ЦЕЛИ – ориентиры деятельности фирмы в плановом
периоде, достижение которых предполагается в
полном объеме
* ЗАДАЧИ – конкретные, количественно измеряемые
ориентиры, описания рабочих функций,
определяющие форму и время выполнения задания
6

7. КОМПОНЕНТЫ ДЕКЛАРАЦИИ МИССИИ

СОДЕРЖАНИЕ
МИССИИ
МОЖЕТ
ВКЛЮЧАТЬ
В СЕБЯ:
• ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОФИЛЬ – описание продуктов и
(или) услуг, предлагаемых фирмой
• СФЕРУ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ – описание рынка, на котором
фирма осуществляет реализацию своего продукта:
потребителей, клиентов, пользователей
• ЦЕЛЕВЫЕ ОРИЕНТИРЫ, выраженные в терминах
выживания, роста, доходности
• ФИЛОСОФИЮ ОРГАНИЗАЦИИ, находящую проявление в
ценностях и верованиях, которые приняты в организации,
служащих основой для создания системы мотивации
• ИМИДЖ ФИРМЫ, ее внешний образ, подчеркивающий
экономическую и социальную ответственность перед
партнерами, потребителями, обществом в целом
• ПРИНЦИПЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ с заинтересованными
сторонами
7

8. BSC

• Финансы
• Маркетинг
• Производство
• Персонал
8

9. ОГРАНИЧЕНИЯ ФИНАНСОВОГО ВЗГЛЯДА НА ЦЕЛИ: BSC

Эффективность организации, ее подразделений и сотрудников может и
должна измеряться не только с помощью финансовых результатов.
Финансовые цели и результаты имеют ряд существенных ограничений:
1.
Финансовые цели не могут быть декомпозированы сквозь всю организацию,
т.к. большая часть работы в организации не имеет самостоятельного «финансового
выхода»
2.
Финансовые цели, как правило, могут мотивировать только «топ» менеджеров
и сотрудников, напрямую связанных с финансовым результатом, тогда как в мотивации
нуждается весь персонал компании.
3.
Финансовые цели ничего не говорят о том, за счет чего компания (подразделение)
получило такой «выход».
4.
Они могут отражать достижения прошлых, а не контролируемых периодов или
сложившуюся ситуацию во внешней среде.
9

10. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЦЕЛЕЙ: SMART модель

• Specific/simple – конкретные и простые (ясная логика
и понятные выражения)
• Measurable – измеряемые или, как минимум, оцениваемые
• Aggressive yet Achievable - амбициозные, но достижимые
• Relevant and realistic - релевантные той стратегической
инициативе или направлению повышения эффективности,
которые вы намерены реализовать, реалистичные с т.з.
усилий и требуемых ресурсов
• Time-bound - с четко определенным временными границами
10

11. СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

ВНУТРЕННЯЯ
СРЕДА
11

12.

МАКРО- И МИКРОСРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
СОЦИАЛЬНАЯ
ГОСУДАРСТВЕННАЯ
И ПОЛИТИЧЕСКАЯ
Поставщики
Потребители
Кадры
Поставки
Исследование
и развитие
(R&D)
Контактные
аудитории
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
ПРАВОВАЯ
Производственные
функции
Распространение
продукции
ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ
Финансы
и бухгалтерский
учет
Маркетинг
Конкуренты
ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ
12

13. ОЦЕНКА ИНФОРМАЦИИ О СОСТОЯНИИ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ (SWOT-4)

Внешняя среда
Методология предполагает сначала
выявление сильных и слабых сторон,
а также угроз и возможностей, а
далее – установление цепочек связей
между ними, которые в дальнейшем
могут быть использованы для
формулирования стратегии
организации.
Внутренняя среда
МЕТОД «SWOT»
СИЛЬНЫЕ
СТОРОНЫ
Strength
СЛАБЫЕ
СТОРОНЫ
Weakness
ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ
Opportunities
Threats
13

14. АНАЛИЗ «SWOT-8» УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕПОЧЕК СВЯЗЕЙ МЕЖДУ ЭЛЕМЕНТАМИ МАТРИЦЫ

Выделение парных комбинаций,
которые должны быть учтены
при разработке стратегии
организации
СИЛЬНЫЕ
СТОРОНЫ
A
B
C
…
СЛАБЫЕ
СТОРОНЫ
a
b
c
…
ВОЗМОЖНОСТИ
УГРОЗЫ
I.II.III. …
1. 2. 3 . …
ПОЛЕ
“СВ”
ПОЛЕ
“СУ”
ПОЛЕ
“СЛВ”
ПОЛЕ
“СЛУ”
14

15. ЦИКЛ ЖИЗНИ ФИРМЫ

V
ВИОЛЕНТ
"СЛОН"
Захваты
ВИОЛЕНТ
"ЛЕВ"
ПАТИЕНТ
банкротство
ликвидации
ВИОЛЕНТ
"БЕГЕМОТ"
КОММУТАНТ
ЭКСПЛЕРЕНТ
ЭКСПЛЕРЕНТ
КОММУТАНТ
T
15

16. ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ

Эталонные стратегии предполагают четыре подхода к росту
и развитию фирмы и связаны с изменением одного или
нескольких элементов из числа перечисленных:
• продукт;
• рынок;
• отрасль;
• положение фирмы внутри
отрасли;
• технология;
• персонал.
16

17. ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ

I. Стратегии концентрированного роста
1. Стратегия развития продукта
Цель - решение задачи роста за счет производства
нового продукта для реализации на уже освоенном
фирмой рынке.
• продукт;
• рынок;
• отрасль;
• положение фирмы внутри
отрасли;
• технология;
• персонал
2. Стратегия развития рынка
Цель - поиск новых рынков для уже производимого продукта.
3. Стратегия усиления позиции на рынке
Цель - с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для
реализации необходимы серьезные маркетинговые усилия.
4. Горизонтальная интеграция ( слияние ; поглщение)
Цель - установление контроля над своими конкурентами.
17

18. ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ

II. Стратегии интегрированного роста
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная интеграция)
Цель: приобретение или усиление контроля над
поставщиками. Уменьшение зависимости от
колебания цен на комплектующие и запросов
поставщиков.
• продукт;
• рынок;
• отрасль;
• положение фирмы внутри
отрасли;
• технология;
• персонал.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
(прогрессивная интеграция)
Цель: рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над
структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем
(системами распределения и продаж).
Осуществление
интегрированного роста
приобретение собственности
путем расширения изнутри
18

19. ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ

III. Стратегии диверсифицированного роста
Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма дальше не может
развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли
Основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсификации
19

20. ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ

III. Стратегии диверсифицированного роста
1. Стратегия центрированной диверсификации
Существующее производство - в центре бизнеса, новое
возникает, исходя из тех возможностей, которые
заключены в освоенном рынке, используемой
технологии, специализированной системе
распределения или других сильных сторонах
функционирования фирмы.
• продукт;
• рынок;
• отрасль;
• положение фирмы внутри
отрасли;
• технология;
• персонал.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации
Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой
продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт
должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, по своим качествам он
должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
3. Стратегия конгломеративной диверсификации
Фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных
с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для
реализации стратегий развития.
20

21. ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ

IV. Стратегии сокращения
Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается
в перегруппировке
сил после длительного периода роста или в связи
с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и
кардинальные изменения в экономике.
1. Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения,
осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
Стратегии целенаправленного и спланированного сокращения
2. Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на
бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
3. Стратегия сокращения (для диверсифицированной фирмы). Фирма
закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов.
4. Стратегия сокращения расходов ориентирована на устранение достаточно
небольших источников затрат и носит характер краткосрочных мер.
21

22. УРОВНИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

Ответственность
корпоративного руководства
(создание портфеля бизнесов)
Ответственность руководителей
компании (предприятий) (конкуренция
на отдельном рынке; использование
специфичного сочетания ресурсов и
спсобностей)
Корпоративная
стратегия
двустороннее влияние
Бизнес-стратегия
двустороннее влияние
Ответственность руководителей
подразделений внутри компании
или корпорации (разработка
политик в соответствующей
отласти)
Функциональные стратегии
(НИОКР, производство,
маркетинг, финансы,
персонал и т.д.)
двустороннее влияние
Ответственность менеджеров по
производству, территориальных
управляющих и менеджеров низшего
звена управления
Операционные стратегии (СБЕ внутри бизнесов)
22

23. КОНЦЕПЦИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

V
ВНУТРЕННИЙ РЫНОК
ме
за
ус
к
е
ор
ни
е
с
ро
ен
дл
ие
с
ро
та
зрелость
та
ВНЕШНИЙ
РЫНОК
е
дени
ж
о
р
за
ФАКТОРЫ
УСПЕХА
Своевременно
начатое освоение
Минимизация
издержек
Дифференциация
товаров
Дифференциация
рынков,
Диверсификация
t
23

24. МАТРИЦА БКГ

Варианты применения матрицы БКГ
• Анализ продуктового портфеля одноотраслевой фирмы
• Анализ стратегических зон хозяйствования диверсифицированной фирмы.
• Сопоставление конкурентных позиций фирм одной отрасли.
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей
деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:
• «звезды» оберегать и укреплять;
• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того,
чтобы их сохранить;
• для «дойных коров» необходим контроль денежной выручки;
• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не
смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».
Матрица помогает выполнению двух функций:
* принятию решений о намеченных позициях на рынке и
* распределению стратегических денежных средств между СБЕ в будущем.
24

25. МАТРИЦА БКГ

V
С
$$$
замедление
роста
"Собаки"
низкая
"Дойные
коровы"
заро
ие
жден
А
Д
Е
зрелость
В
низкий
РОСТ ОБЪЕМА СПРОСА
высокий
МАТРИЦА БКГ
спад
ускорение
роста
t
высокая
ДОЛЯ РЫНКА ПО СРАВНЕНИЮ С ДОЛЕЙ
ВЕДУЩЕГО КОНКУРЕНТА
25

26. КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП

Методика позволяет представить общую
картину конкуренции, оценить место каждой
организации в ней.
Размах
конкуренции
глобальный
Уменьшение внешних условий для фирм,
входящих в различные стратегические
группы, неодинаковы: для одних групп они
благоприятны, для других - нейтральны, для
третьих - губительны.
Чем ближе стратегические группы друг к
другу, тем более интенсивна отраслевая
конкуренция между ними.
национальный
региональный
локальный
низкое
среднее
высокое
Качество товара
26