Стратегическое планирование и управление в системе менеджмента

1. Стратегическое планирование и управление в системе менеджмента

2. Что является основными объектами планирования и прогнозирования на уровне предприятия?

Потребность в продукции
предприятия;
Потребности предприятия в
производственных ресурсах

3. Определение планирования

Планирование - непрерывный процесс
установления или уточнения и
конкретизации целей (развития организации
и ее подразделений), определения средств и
последовательности их достижения, а также
выявления и распределения ресурсов.
Планирование - процесс принятия решений,
позволяющих обеспечить эффективное
функционирование и развитие организации в
будущем, уменьшить неопределенность.

4. Основные понятия стратегического менеджмента

Стратегия – совокупность средств, с помощью
которых фирма приближается к достижению своих
долгосрочных целей.
Стратегическое планирование – описание
процесса формирования как долгосрочных целей,
так и самой стратегии для их достижения.
Стратегическое управление – процесс управления
долгосрочными целями, выработки стратегии и ее
воплощением в жизнь.

5. Теория стратегического менеджмента

Новые условия деятельности корпораций
(США, 60-е гг. ХХ в.):
Технологические взрывы, вызванные НТР;
Насыщение рынков Т/У в экономически
развитых странах;
Начало процесса глобализации рынков,
возникновение ТНК.

6. Этапы становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управления

1. Бюджетирование и контроль (представление о
стабильной среде организации, как внутренней, так и
внешней, условия функционирования предприятия
существенно не изменятся);
2. Долгосрочное планирование (выявление текущих
изменений определенных экономических показателей деятельности
организации и экстраполяции выявленных тенденций в будущее);
3. Стратегическое планирование (выявление не только
трендов экономического развития, но и нестабильной среды его
существования);
4. Стратегический менеджмент (изучение изменений во
внешней среде организации, установление ясно определенных целей
и путей их достижения на основе использования сильных сторон
компании и благоприятных возможностей среды, а также
компенсации слабых сторон и методов избежание угроз )

7. В качестве выводов…

Стратегический менеджмент появился как
реакция на повышение степени изменчивости
среды бизнеса и вопрос «долгосрочности» стал
определяющим в конкурентном поведении фирм
на рынке;
Между стратегическими и оперативными
решениями существует тесная связь;
Стратегическое планирование ориентируется на
длительные временные промежутки – 3-5 лет;
Оперативное управление нацелено решение задач,
которые требуют недель или месяцев работы.

8. А знаете ли вы… или несколько интересных фактов…

9. Этапы стратегического планирования и управления

МИССИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ
ОЦЕНКА
СТАТЕГИИ
ЦЕЛИ
ОРГАНИЗАЦИИ
РЕАЛИЗАЦИЯ
СТРАТЕГИИ
ОЦЕНКА
И АНАЛИЗ
ВНЕШНЕЙ
СРЕДЫ
ВНУТРЕННИЕ
СИЛЬНЫЕ И
СЛАБЫЕ
СТОРОНЫ
ВЫБОР
СТРАТЕГИИ
АНАЛИЗ
СТРАТЕГИЧ.
АЛЬТЕРНАТИВ

10. Определение миссии

Миссия - констатация философии и
предназначения организации (широкий
смысл).
Миссия - утверждение, раскрывающее
смысл существования организации и
отражающая отличие данной организации
от ей подобных (узкий смысл).

11. Предназначение миссии

дает субъектам внешней среды общее
представление об организации
содействует формированию единения персонала
способствует идентификации работника с
организацией
способствует установлению определенного климата
в организации
создаёт возможность эффективного управления
является базой для установления целей
определяет стандарты распределения ресурсов
расширяет смысл деятельности работника

12. Примеры миссий организаций

HEWIIETT PACKARD – Вносить технический вклад в
развитие и благосостояние общества.
WALT DISNEY – Сделать людей счастливыми.
XEROX – распространение знаний с помощью документов.
SONY – испытать радость от усовершенствования и
приспособления технологий для пользы общества.
BBC – Благодаря BBC народ будет говорить с народом
языком мира.
Toyota – Строительство автомобилей – это общественное
дело, объединяющее работу многих людей.
Компания «Дарья» - Предоставлять людям время, выбор и
свободу для полноценной здоровой жизни, производя
высококачественные продукты легкого приготовления.

13. Миссия компании «Microsoft Corporation»

• до 1999 г. : «Компьютер в каждом доме, на каждом
рабочем столе, плюс первоклассное программное
обеспечение»;
• с 1999 г.: «Обеспечивать новые возможности в
любое время, в любом месте, на любом устройстве
с помощью первоклассного программного
обеспечения»;
• С 2004 г.: «Помогать людям и организациям во
всем мире полностью реализовывать их
потенциал».
Источник: http://www.microsoft.com/about/default.mspx).

14. Миссия Российского университета дружбы народов

РУДН – международный классический
университет.
объединение знанием людей разных
национальностей, рас и вероисповеданий;
подготовка приоритетно востребованных
специалистов в различных сферах человеческой
деятельности;
формирование личностей, являющихся
патриотами своих стран и друзьями России,
приобщенных к достижениям мировой культуры,
несущих идеалы гуманизма, демократии и
дружбы народов;
воспитание молодежи, способной успешно
работать в любой стране мира и проявлять свои
творческие возможности в условиях взаимосвязи
цивилизаций и многообразия современного
общества .

15. Стратегическое видение

Образ организации в будущем,
Определяет технологии, целевые аудитории,
географические и товарные рынки, перспективные
возможности, какой она должна стать в будущем.
Разрабатывается как минимум на 5 лет.
В качестве примеров:
Intel - миллиарды компьютеров с подключением к
Internet, миллионы серверов, триллионы долларов
прибыли от электронной коммерции.
Domino’s Pizza - Быстрая доставка горячей пиццы не
более чем через 30 минут после принятия заказа.
Разумные цены, приемлемая прибыль.

16. Цели компании

составляют основу видения компании, чтобы перейти в желаемое
состояние.
субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но
желаемого состояния компании или результатов ее деятельности.
Цели в видении должны удовлетворять известным требованиям
SMART:
1. Specific - КОНКРЕТНЫЕ - быть настолько ясными и точными,
чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного
толкования;
2. Measurable - ИЗМЕРИМЫЕ - выражать количественно все, что
можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то,
каким может быть результат, если цель достигнута;
3. Achievable - ДОСТИЖИМЫЕ;
4. Related - РЕАЛИСТИЧНЫЕ;
5. Time - bound - ОГРАНИЧЕННЫЕ ВРЕМЕННЫМ ПЕРИОДОМ.

17. Области формирования целей (А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд)

Финансовые
Стратегические
Рост доходов
Увеличение доли рынка
Рост прибыли
Сокращение периода от разработки
до выведения на рынок нового
товара
Увеличение дивидендов
Превосходство над конкурентами
по качеству товаров
Повышение рентабельности
Превосходство над конкурентами
по издержкам
Увеличение собственного капитала
Лидерство по имиджу
Увеличение активов
Лидерство по технологиям

18. В качестве примера…

Стратегическая цель компании «Моторола»:
В течение полугода увеличить долю рынка на 5% за
счет снижения цены аппарата и создания
разветвленной сети продажи предоплаченных
телефонных карт.

19. В качестве примера…

Финансовая цель корпорации «Форд»:
Достичь в течение года роста рентабельности
собственного капитала на 20-25%,
привлеченного капитала не ниже 27%.

20. Анализ факторов внешней среды

Цель: выявление и использование
благоприятных возможностей внешней
среды для достижения корпоративных
целей, при этом, избегая ее угроз.
Особое внимание – исследование отрасли и
конкурентной ситуации.

21. Основные экономические характеристики отрасли

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Размер рынка;
Темп роста рынка;
Масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, мультинациональный,
глобальный);
Стадия жизненного цикла отрасли (зарождение, рост, зрелось, упадок);
Количество конкурентов и их относительные размеры;
Степень вертикальной интеграции основных конкурентов и ее направление по
технологической цепочке («назад» или «вперед»);
Количество покупателей, в т.ч. промышленных, и их относительные размеры;
Каналы распространения продукции;
Скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных
товаров;
Степень дифференциации продукции компаний-конкурентов (высокая, слабая,
отсутствует);
Возможность экономии на масштабе в различных сферах деятельности (снабжении,
производстве, транспортировке, маркетинге);
Наличие эффекта обучаемости (значительный, незначительный, отсутствует);
Степень загрузки производственных мощностей (полная, недостаток мощностей, излишек
мощностей);
Входные барьеры (высокие, незначительные);
Прибыльность отрасли (выше или ниже средней по экономике)

22. Примеры стратегического значения экономических характеристик отрасли

Характеристики
Стратегическое значение
Размер рынка
Маленькие рынки менее привлекательны для
компаний, чем большие
Темп роста рынка
Быстрорастущие рынки привлекают новых
конкурентов, замедление темпов роста рынка
усиливает конкуренцию и приводит к
вытеснению слабых компаний
Степень вертикальной интеграции
Увеличивает требования к стартовому
капиталу, влияет на характер конкуренции и
уровень издержек производства у сильно- и
слабоинтегрированных компаний
Быстрое изменение технологии
Повышает риск вхождения в отрасль, так как
оборудование и механизмы часто устаревают
до того, как полностью амортизируются
Быстрое совершенствование продукции
Сокращает ЖЦТ, увеличивает риск ввиду
опасности быстрого выведения на рынок
новых моделей товара конкурентами

23. Примеры стратегического значения экономических характеристик отрасли

Характеристики
Стратегическое значение
Степень дифференциации продукции
Чем ниже дифференциация, тем сильнее
давление покупателей, поскольку им легче
перейти от одного производителя к другому
Возможность экономии на масштабе
Увеличивает объем производства и долю
рынка, необходимые для обеспечения
конкурентоспособного уровня издержек на
единицу продукции
Степень загрузки производственных
мощностей
Излишек производственных мощностей в
отрасли приводит к падению цен и доходов
компании. Недостаток мощностей – к росту
обоих показателей.
Входные барьеры
Прибыльность отрасли
Высокие входные барьеры уменьшают
вероятность появления в отрасли новых
конкурентов.
Высокоприбыльные отрасли привлекают на
рынок новые компании, низкоприбыльные
стимулируют уход компаний в другие отрасли.

24. Движущие силы конкуренции

Факторы, вызывающие значительные изменения в
отрасли и вынуждающие работающих в ней
организаций корректировать свои действия.
Этапы анализа:
1. Выявление движущих сил;
2. Определение степени их влияния на отрасль.

25. Наиболее значимые движущие силы конкуренции (А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд)

1.
Развитие Интернет и электронной коммерции;
2.
Изменение долгосрочных экономических тенденций отрасли;
3.
Изменение в составе потребителей, появление новых способов
использования товара;
4.
Внедрение новых товаров;
5.
Развитие технологий;
6.
Маркетинговые инновации;
7.
Выход на рынок или уход с него крупных фирм;
8.
Распространение прогрессивных ноу-хау
9.
Изменение в законодательстве и государственной политике;
10. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни;
11. Снижение неопределенности и риска для бизнеса

26. В качестве примеров…

27. В качестве примеров…

«J7 Smoothie»
В апреле 2009 г. появился новый
продукт - свежайший микс из кусочков
фруктов, пюре и натурального сока.
Благодаря плотной консистенции, «J7
Smoothie» прекрасно утоляет легкий
голод и полезен для здоровья.
«J7 Smoothie» — это натуральный питьевой
продукт густой консистенции на основе сока,
который содержит фруктовую мякоть и кусочки
фруктов. Он быстро утоляет голод и укрепляет
здоровье, так как в нем содержатся необходимые
нам витамины и микроэлементы свежих фруктов,
помогающие чувствовать себя лучше и выглядеть
на все 100!

28.

Часто в водовороте дневной суеты, у нас нет возможности употреблять здоровую пищу
и поэтому приходится перекусывать тем, что есть под рукой. Хот-доги и шоколадные
батончики не очень полезны для здоровья, как и еда в сухомятку. С новым «J7 Smoothie»
теперь можно получить позитивный заряд витаминов и перекусить с пользой для
здоровья!

29. Амбициозные проекты новичков

Президент компании «Аква Вижион» Станислав
Одинцов заявил о намерении заполучить десятую
(а то и больше) часть рынка сока, уверяя, что
предприятие уже сейчас может производить 300
млн литров, а через год удвоить мощность.
«К 2009 году дойдем до миллиарда», - улыбается
он, но не уточняет, надеется ли на увеличение
потребности граждан в натуральных напитках (она
растет на 10-15 % в год), выход на мировой рынок
или на вытеснение конкурентов с отечественного.
«ЕДВА ГЛАВНЫЕ ИГРОКИ РЫНКА СОКОВ ПЕРЕРАСПРЕДЕЛИЛИ
МЕСТА НА ПОЛКАХ, ТАМ ПОЯВИЛСЯ BOTANIQ, ИЗ-ЗА КОТОРОГО
ПОШАТНУТСЯ ПОЗИЦИИ ВСЕЙ «БОЛЬШОЙ ЧЕТВЕРКИ» (ВБД,
«ЛЕБЕДЯНСКИЙ», «МУЛТОН» И «НИДАН»)».

30. Ботаник

botaniQ IQQ – только 100% соки, только самые продаваемые вкусы по цене нектаров
нижнеценового сегмента (изначально)
botaniQ На Каждый День – самые доступные по цене, высококачественные
сокосодержащие напитки, по вкусу не уступающие и даже превосходящие нектары
массового сегмента (изначально)
botaniQ Original (новинка) – фруктовое питьевое пюре \ густые соки (smoothies) по
цене соков премиального сегмента
botaniQ Fruit&Gazz (новинка) – сокосодержащие напитки деликатной газации, только
натуральные компоненты – никакой химии
botaniQ Aqua – природная питьевая вода из артезианского источника

31. Еще пример…

32. В качестве вывода:

Анализ движущих сил конкуренции – необходимая
предпосылка разработки эффективной стратегии,
так как только после выявления определенных
факторов внешнего окружения, оказывающих
максимальное воздействие на изменение в
бизнесе организации в будущем, менеджеры
смогут разработать стратегию, обеспечивающую
адекватную реакцию компании на новые
обстоятельства.

33. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

элементы, обеспечивающие успех организации;
все что способствует повышению прибыли.
К ним относятся:
Удачная стратегия;
Свойства товаров, определяющие выбор
потребителя;
Ресурсы и возможности, обеспечивающие компании
победу в конкурентной борьбе;
Профессиональный опыт, производительность,
действия по достижению устойчивого конкурентного
преимущества.

34. Назовите ключевые факторы успеха компании

В производстве модной одежды
модный дизайн;
разнообразие моделей и коллекций;
привлекательные цены (низкий уровень издержек и повышенный уровень
прибыли).

35. Формы и интенсивность конкуренции (М. Портер)

1. Конкуренция между компаниями
(действующими участниками отрасли);
2. Вероятность появления новых конкурентов;
3. Конкуренция со стороны производителей
субститутов из других отраслей;
4. Конкурентное давление со стороны
поставщиков;
5. Конкурентное давление потребителей

36. В качестве выводов:

1. Чем сильнее общее воздействие факторов
конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех
компаний-конкурентов;
2. Наиболее опасна ситуация, если все пять
факторов создают на рынке очень жесткие
условия:
• соперничество между продавцами очень сильное;
• Барьеры вхождения на рынок низки;
• Конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока;
• Продавцы и покупатели оказывают одинаково сильное
давление на условия сделок.

37. В качестве выводов:

3. Структура отрасли благоприятна и обещает
высокий уровень прибыльности, если:
• Ни поставщики, ни потребители не могут диктовать
условий при заключении контрактов;
• Отсутствуют достойные товары заменители;
• Входные барьеры в отрасль относительно высоки;
• Конкуренция между действующими игроками
умеренная.

38. Как итог:

Задача менеджера - разработать стратегию,
которая максимально защищает компанию
от влияния пяти факторов конкуренции,
т.е.:
позволяет диктовать выгодные правила
конкуренции в отрасли;
Создает дополнительно давление на конкурентов

39. Анализ организационных ресурсов (внутренний анализ)

Большое количество взаимосвязанных переменных,
которые могут быть объединены в несколько групп:
1. Ресурсы и организация корпорации;
2. Рынки и сбыт;
3. Финансирование;
4. Производство, операции и технические аспекты;
5. Персонал.
Внутренний анализ как часть стратегического анализа не
только обеспечивает основу для процесса стратегического
управления, но и дает организации идеи будущей стратегии,
приспосабливая ее преимущества к благоприятным
возможностям окружающей среды в будущем, позволяет ей
учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

40. SWOT-анализ

Оценка сильных и слабых сторон компании,
ее внешних возможностей и угроз.
Цель анализа: исследование фактического
положения и стратегических перспектив
фирмы на основе изучения ее сильных и
слабых сторон, рыночных возможностей и
факторов риска.

41. Общий принцип, лежащий в основе СВОТ-анализа

При разработке стратегии необходимо обеспечить
соответствие внутреннего состояния фирмы
(баланса ее сильных и слабых сторон) внешней
ситуации (условиям отрасли и конкуренции).
Стратегия организации должна быть направлена
на максимально эффективное применение
имеющихся ресурсов, использование рыночных
возможностей и избежания угроз.

42. SWOT-анализ

Сильные стороны компании – это внутренние
преимущества, которые существуют в компании;
Слабые стороны компании – внутренние
проблемы компании, которые могут негативно
повлиять на ее будущее;
Внешние возможности компании –
благоприятные шансы, предоставляемые внешней
средой, которые могут и должны быть
использованы;
Внешние угрозы компании – возможные внешние
события или перемены в будущем, которые могут
негативно повлиять на деятельность организации.

43. В качестве примера…

Ранг
важности
Потенциальные сильные стороны
компании
Ранг
важности
Потенциальные слабые стороны
компании
1
Известный лидер рынка в отрасли
1
Отсутствие четкой
2
Высокая квалификация производственного
и управленческого персонала
2
Невысокая рентабельность производства
3
Получение экономии от больших объемов
и масштабов производства
3
Невысокий уровень маркетинга
4
Наличие краткосрочной программы
стратегии развития предприятия
4
Отсутствие достаточного финансирования
5
Большой опыт и хорошее знание рынка
5
Отсутствие задела в разработке новых
моделей товара
Ранг
важности
Потенциальные внешние
возможности компании
Ранг
важности
Потенциальные внешние угрозы
компании
1
Наличие неудовлетворенного спроса в
сегменте Х
1
Экономический и финансовый кризис в
стране
2
Гос. поддержка отрасли (предприятия)
2
Появление новых конкурентов
3
Наличие на рынке труда
высококвалифицированного персонала
3
Возрастание влияния поставщиков и на
цену и качество материалов и
комплектующих изделий
4
Стремление поставщиков (дистрибьюторов)
к интеграции
4
Рост продаж товаров-заменителей
5
Рост доходов потребителей продукции
(экономический рост)
5
Сокращение потребностей и спроса
населения на данную группу товаров

44. Как итог:

1. Как можно сопоставить сильные стороны с
возможностями и угрозами и слабые стороны с
возможностями и угрозами?
2. Как именно можно повлиять на компанию
реализация угроз и можно ли использовать
благоприятные внешние возможности ?
3. Что нужно сделать, чтобы улучшить
конкурентную позицию организации и избежать
внешних угроз?

45. В качестве вывода…

Если руководство не знает сильных и
слабых сторон организации, не
представляет ее внешних возможностей и
не подозревает об ее угрозах, оно не в
состоянии разработать стратегию,
соответствующую реальному положению
фирмы!

46. Эталонные (базовые) стратегии конкуренции

Стратегии конкуренции – план достижения
преимущества над конкурентами.
1. Стратегия лидерства по издержкам.
2. Стратегия широкой дифференциации.
3. Стратегия оптимальных издержек.
4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе
низших издержек.
5. Сфокусированная стратегия дифференциации.

47. Важно запомнить!

Каждая из стратегий обеспечивает
организации различные положения на
рынке и предусматривает различные
подходы к управлению бизнесом.

48. Стратегия лидерства по издержкам

Сущность: привлечение покупателей за счет
минимизации издержек производства товаров или
услуг.
Эффективна, если:
1. В условиях сильной ценовой конкуренции;
2. Производство стандартных товаров;
3. Покупатель не делает различия между
торговыми марками;
4. Низкие затраты на смену марки;
5. Высока вероятность появления конкурентов

49. Недостатки стратегии:

Вероятность превышения издержек
организации от снижения цены над прибылью
от расширения и сохранения рынка;
Легкость копирования конкурентами методов
снижения издержек или разработки еще более
экономичных технологий;
Вероятность изменения предпочтений
потребителей от низких цен в сторону
качества, придания товару новых свойств,
улучшения обслуживания.

50. В качестве примера…

Американская корпорация Nucor- ведущий производитель
сталепроката, стальных конструкций в США.
Ключевые элементы стратегии:
Обновление оборудования для сокращения издержек
производства на ед-цу продукции;
Тщательное планирование размещения своих заводов, чтобы
сократить издержки на транспортировку своих изделий;
Коллективная форма оплаты труда;
Постоянный контроль качества и внедрение жестких систем
контроля качества;
Сокращение административных расходов, расходов на
командировочные и увеселительные мероприятия.

51. Стратегия широкой дифференциации

Сущность: Привлечение покупателей за счет
максимального отличия продукции компании от
аналогичной продукции конкурентов.
Эффективна, если:
Потребители считают дополнительные свойства ценными;
Потребности покупателей и способы использования
товара разнообразны;
Конкуренты используют разные направления
дифференциации
Отрасль отличается стремительностью технологических и
инновационных процессов и конкуренция идет по быстро
меняющимся свойствам товара.

52. В качестве примера…

53. Стратегия оптимальных издержек

Сущность: Одновременное повышение
потребительской ценности (дифференциации)
продуктов и снижении издержек.
Эффективна, если:
Покупатели ценят высокую дифференциацию
продукта, но при этом чувствительны к цене;
Фирма располагает соответствующими
возможностями производства продукции
качества выше среднего при издержках ниже,
чем у конкурентов.

54. В качестве примера…

Производитель «Reckitt Benckiser» («Рекитт Бенкизер»):
Отличительной особенностью стиральных порошков «Дося»
является сочетание невысокой цены и высокого качества.

55. Классический пример…

Внедрила классическую стратегию оптимальных издержек
при выводе в сегмент престижных авто марку Lexus.
Компания Toyota Motor Co. –
крупнейший производитель
автомобилей в мире
+
мировой лидер по издержкам
Стратегия имела три характерные черты:
1.
Опыт производства высококачественных моделей с
низкими издержками (ниже, чем у конкурентов этого
же класса);
2.
Назначение цены ниже, чем у своих конкурентов;
3.
Создание автономной сети дилеров «Лексус», не
связанной с традиционными каналами
распространения компании, обеспечило клиентам
уникальное индивидуальное обслуживание.

56. Сфокусированные стратегии (нишевые)

Сфокусированная
(нишевая) стратегия на
базе низких издержек.
Сущность: ориентация
компании на узкий
сегмент покупателей и
вытеснении конкурентов
за счет более низких
издержек производства.
Сфокусированная
стратегия на базе
дифференциации
Сущность: ориентация
компании на узкий
сегмент потребителей и
вытеснение конкурентов
за счет предложения
товаров, лучше
удовлетворяющих
потребности покупателей.

57. В качестве примера…

Motel 6
Motel 6 - сетевые мотели под
управлением Accor.
Основанная в 1962 году в СантаБарбаре, Калифорния, сеть
отелей Motel 6 является лидером
среди бюджетных гостиниц в
Соединенных Штатах, а также в
Канаде.
«Чистота, уют, спокойная
атмосфера, низкие цены»
Ritz-Carlton
«Обширный набор услуг для
искушенных клиентов»

58.

Спасибо за внимание!
Ваши вопросы?