Основные типы корпоративных стратегий

1.

Стратегический
менеджмент
Проф. Александрова Людмила
Александровна
САРАТОВ - 2023

2.

Тема 7. Основные типы
корпоративных стратегий

3.

Модель элементов стратегического менеджмента
Цели и
ожидания
Ресурсы,
компетенции и
возможности
Окружение
Стратегичес
кий
анализ
Основы
стратегического
выбора
Стратеги
ческие
опции
Стратегический
выбор
Стратегич
еская
оценка и
отбор
Реализация
стратегии
Управление
стратегическими
изменениями
Организац
ионная
структура
и дизайн
Распределе
ние
ресурсов и
контроль

4.

Цикл стратегического управления
Миссия и
стратегические цели
Анализ внутренних
возможностей
(конкурентное
преимущ-во)
Стратегический выбор
(SWOT)
Анализ внешней
среды
(возможности и
угрозы)
Корпоративные стратегии
Международные стратегии
Стратегии бизнеса
Функциональные стратегии
Создание
оргструктуры,
соответствующей
выбранной стратегии
Реализация стратегии
Создание систем
стратегического
контроля
Конкурентоспособная структура и контроль за
стратегией

5.

Пирамида разработки стратегий
Корпоративная
стратегия
Главное управление
Стратегия
Стратегические
бизнеса
бизнес-единицы
Функциональные стратегии:
маркетинг, производство,
НИОКР, финансы, персонал
Функциональные
подразделения

6.

Корпоративные
стратегии:
Стратегии роста
- интенсивный рост,
- интегрированный,
- диверсифицированный
Стратегии сокращения
Международные стратегии
- многонациональная стратегия
- глобальная стратегия
Стратегические альянсы

7.

8.

9.

Стратегии
концентрированного роста
(матрица И.Ансоффа):
Товар
Старый
старый
Рынок
новый
Глубокое
внедрение
на рынок
Развитие
рынка
новый
Разработка
товара
Гибрид

10.

Интенсивный (концентрированный) рост:
глубокое внедрение на рынок –
стремление увеличить свою долю на
традиционных рынках
Стратегия целесообразна в ситуациях:
Когда существующие рынки не насыщены
продуктом организации
Когда норма потребления продукта
организации у традиционных потребителей
может существенно возрасти
Когда увеличение масштабов производства
обеспечивает основные стратегические
преимущества

11.

Интенсивный рост:
развитие рынка –
выведение своего продукта на рынок
в новых географических
районах/новых сегментах
Стратегия целесообразна в ситуациях:
Когда появляются новые недорогие надежные
каналы сбыта
Когда организация очень преуспевает в своем
бизнесе
Когда существуют новые непроработанные или
ненасыщенные рынки

12.

Интенсивный рост:
развитие продукта –
стремление увеличить объем
реализации через улучшение или
модификацию своего продукта
Стратегия целесообразна в ситуациях:
Когда организация конкурирует в отрасли,
характеризующейся быстрыми технологическими
изменениями
Когда основные конкуренты предлагают продукты
лучшего качества по сравнимой цене
Когда организация отличается своими
исследовательскими и проектными возможностями
Когда у организации есть успешные торговые
марки

13.

Интегрированный рост –
рост в пределах рыночной системы отрасли
(отраслевой цепочки ценности)
Цепочечная концепция М. Портера
отражает
последовательный процесс трансформации сырья, при
котором
к
его
ценности
на
каждой
стадии
воспроизводственного процесса добавляется некая
промежуточная ценность, имеющая свои издержки, пока
на выходе не будет получен продукт, востребованный
потребителем.
Цепочка ценности выходит за рамки предприятия и
представляет собой согласованный набор видов
деятельности, создающих ценность для конечных
потребителей, начиная от поставщиков исходного сырья
до продавцов готовой продукции, включая обслуживание
потребителя .

14.

Простейшая отраслевая цепочка на примере хлебопекарни

15.

Виды стратегий
интегрированного роста
Регрессивная интеграция (обратная вертикальная) приобретение
или
установление
контроля
над
поставщиками
Прогрессивная интеграция (прямая вертикальная) приобретение или установление контроля над системой
распределения продукции (оптовые распространители,
посредники, торговля)
Горизонтальная интеграция приобретение или
контроль над рядом предприятий-конкурентов
Вертикальная интеграция – объединение бизнесов на
смежных стадиях отраслевой цепочки, горизонтальная
интеграция – объединение бизнесов на одной стадии
отраслевой цепочки

16.

Обратная вертикальная интеграция
целесообразна в ситуациях
Когда поставщики дороги, несговорчивы или
слабы
Когда организация конкурирует в
быстрорастущей отрасли и ожидается
продолжение расширения рынков сбыта
Когда организация нуждается в быстрых
поставках сырья и материалов

17.

Обратная вертикальная (регрессивная)
интеграция
Производитель
сырья
Производитель
компонентов
Производитель
оборудования
Исследования и
разработки
продуктов и процессов
Поставщик
сырья
Поставщик
компонентов
Поставщик
оборудования
Финансирование
Транспортировка
Предприятиепроизводитель

18.

Прямая вертикальная интеграция
целесообразна в ситуациях
Когда возможности сбыта ограничены в
смысле создания для организации
стратегических преимуществ в конкурентной
борьбе
Когда организация конкурирует в
быстрорастущей отрасли и ожидается
продолжение расширения рынков сбыта
Когда стабильность производства особенно
ценна (через собственную систему сбыта
легче предсказывать потребность рынка)

19.

Горизонтальная интеграция
целесообразна в ситуациях
Когда организация может стать монополистом
в определенном регионе
Когда увеличение масштабов производства
обеспечивает основные стратегические
преимущества
Когда конкуренты допускают ошибки из-за
недостатка опыта управления или отсутствия
особых ресурсов, которыми располагает
организация

20.

Горизонтальная интеграция
Продуктыконкуренты
Дополняющие
продукты
Каналы
распределения
Предприятие –
производитель
транспорт
Маркетинговая
информация
Продуктызаменители
обслуживание

21.

Выгоды стратегии интеграции:
Интеграционная стратегия преследует цель
получения "синергии" - дополнительного эффекта
от объединения ресурсов компаний или операций
нескольких компаний.
увеличение доходов за счет улучшения каналов сбыта и
специализации, получения стратегических преимуществ в
конкурентной среде, усиления позиции на рынке;
снижение затрат за счет экономии масштабов, экономии на
вертикальной интеграции, взаимодополняющих ресурсов;
снижение налогов, большее использование заемных средств и
лучшее использование внутренних источников инвестиций;
снижение стоимости капитала, стоимости размещения ценных
бумаг.

22.

Интегрированный рост:
Металлургия
Нефтегазовая пром-ть: ЛУКОЙЛ крупнейшая вертикально интегрированная
компания отрасли
Кондитерская пром-ть: концерн
«Российские кондитеры» - «Красный
Октябрь», «Рот Фронт», Сладко.

23.

ЛУКОЙЛ — одна из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на
долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов
углеводородов. Ее бизнес-модель основана на принципе эффективной вертикальной интеграции в
целях создания добавленной стоимости и обеспечения высокой устойчивости нашего бизнеса путем
диверсификации рисков

24.

Холдинг «Объединенные кондитеры» является крупнейшим кондитерским
предприятием в Восточной Европе, объединяя 19 российских фабрик, в том числе
крупнейшие московские предприятия «Красный Октябрь», «Кондитерский
концерн Бабаевский», «РОТ ФРОНТ» с единой дилерской сетью и общей
ассортиментной политикой

25.

Стратегии диверсификации
От лат. diversus – разный и facere - делать
Диверсифицированный рост – это выход компании за
рамки отраслевой цепочки, освоение принципиально
нового вида бизнеса (прыжок в другую отраслевую
цепочку ценности).
Целесообразен, когда отрасль не дает фирме возможности
для дальнейшего роста или когда возможности роста за
пределами отрасли значительно привлекательнее.
2 вида диверсификации:
связанная с нынешними товарами и рынками
(родственная) и
несвязанная (неродственная)

26.

Стратегическое соответствие отраслей:
Производственное соответствие
предполагает использование производственного опыта в материальнотехническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок,
создании новых технологий, сборке готовой продукции или в сфере делового
администрирования
Рыночное соответствие
возникает, когда продукция используется одними и теми же потребителями,
распределяется через общие дилерские и розничные сети или ее маркетинг и
продвижение на рынок осуществляются аналогичными методами
Управленческое соответствие
возникает, когда различные производственные звенья имеют схожие проблемы в
организации производства, управлении персоналом или в области технологии,
что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому.

27.

1. Диверсификация в
родственные отрасли
(связанная диверсификация)
Концентрическая диверсификация – освоение новых
видов продукции, связанных с традиционными
продуктами с технологической точки зрения, но
ориентированных на новых потребителей
Горизонтальная диверсификация – освоение новых
видов продукции, технологически не связанных, но
представляющих интерес для существующей группы
потребителей (сопутствующие товары)

28.

Связанная диверсификация дает
дополнительный источник конкурентного
преимущества.
Использует эффект синергии:
2+2=5
(по доходности акций)
Источники синергизма:
взаимосвязь видов деятельности внутри
компании; совместное использование
внутрифирменных ресурсов, служб
(НИОКР...), производственных мощностей
разными подразделениями компании

29.

2. Диверсификация в несвязанные
отрасли (неродственная)
Конгломератная диверсификация – освоение новых
видов продукции, никак не связанных с нынешними
товарами (с точки зрения технологий и потребителей)
Диверсификация в неродственные отрасли основана
на вхождении в несвязанные отрасли с хорошими
возможностями для получения прибыли
Выгоды:
распределение финансовых рисков по многим направлениям,
вложения средств в любое предприятие, обещающее получение
финансовой выгоды,
стабилизация своих доходов за счет участия в отраслях с различной
цикличностью развития.

30.

«Никогда не приобретайте
компанию, если не знаете, как ей
управлять!»
Два недостатка диверсификации в
неродственные отрасли:
сложность управления широко
диверсифицированной корпорацией
невозможность использования стратегического
соответствия в качестве дополнительного
конкурентного преимущества
! Возможен отрицательный эффект
2+2 4

31.

Диверсифицированные компании с
разнопрофильным хозяйственным портфелем
Union Pacific Corporation
Ж/д перевозки (Union Pacific
Railroad Company)
Разведка месторождений нефти и
газа
Горное дело
Грузовые перевозки (Overnite
Transportation Company)
Организация захоронения
вредных отходов
Микроволоконные и оптиковолоконные системы связи и
контроля
Очищение нефти
недвижимость
Textron, Inc.
Вертолеты Bell
Страхование (Paul Revere
Insurance)
Системы запуска ракет
Газотурбинные и реактивные
двигатели
Электромобили для
передвижения по полю при
игре в гольф E –Z -Go
Электрические пилы и садовое
оборудование Homelite
Автоматика и отделка Davidson
Специальные зажимы
Финансовые услуги
Танки и бронированные
машины
Оборудование по добыче торфа

32.

Методы интеграции и
диверсификации
Рост «изнутри»
Поглощения
Слияния
Квазиинтеграция

33.

Способы поглощения
предприятий
Дружественное поглощение
Враждебное поглощение
4 способа слияния или поглощения в соответствии с
«Законом об АО» РФ:
Присоединение общества к другому обществу
Слияния общества с одним или несколькими другими
обществами
Приобретение всех акций или контрольного пакета
Приобретение всех или практически всех активов

34.

35.

36.

Распространенные в России
сценарии:
«Силовые поглощения» с использованием
привилегированных акций для получения
контрольного пакета, создание двойного
менеджмента и реестра, использование
судебных определений и решений
«административного ресурса»
Силовые поглощения с использованием
российского законодательства о банкротстве
для приобретения активов компании
Силовые поглощения с использованием
миноритарных акционеров и российского
приватизационного законодательства

37.

Распространенные способы поглощения
Выкуп акций у сотрудников
Оспаривание прав собственности на акции или
оспаривание решений акционеров
Дополнительная эмиссия без регистрации итогов выпуска;
проведение собраний акционеров без участия всех
акционеров …
Общение с местной властью (выкуп акций у властей,
ухудшение положения в регионе через невыплату налогов )
Размывание акций (вытеснение менее крупных акционеров)
Скупка долгов
Поглощение через банкротства (для неуспешных
предприятий)

38.

Стратегии сокращения:
Сокращение издержек
(экономия в цепочке
ценностей)
Сокращение бизнеса (продажа
отдельных бизнес-единиц)
«Сбор урожая» и уход с рынка
Ликвидация

39.

Сокращение издержек (экономии) –
Реструктуризация с целью сокращения издержек
для остановки процесса падения объемов
реализации и увеличения доходов через снижение
объемов производства, уменьшение штата,
сокращение части ассортимента и др. способы
снижения затрат.
Условия применения:
Когда организация является одним из самых слабых
конкурентов в отрасли
Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет
персонал с низким средним уровнем исполнительской
дисциплины и испытывает на себе давление со стороны
акционеров
Когда организация до данного момента росла так
быстро, что возникла необходимость внутренней
реорганизации

40.

Сокращение бизнеса (отсечение лишнего,
отторжение, сокращения присутствия) –
отказ от убыточных составляющих бизнесмодели компании, (недоходные структурные
подразделения, филиалы, магазины, фабрики,
сегменты присутствия в регионе, отдельные
бренды и товарные марки)
Условия применения:
Когда стратегия сокращения издержек не дала
желаемого эффекта
Когда какое-то подразделение является ответственным
за общее снижение эффективности организации в
целом
Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется
со всей остальной компанией

41.

Варианты сокращения присутствия (зеркало матрицы
интенсивного роста И. Ансоффа)

42.

Стратегия сбора урожая - отказ от
долгосрочного взгляда на бизнес в
пользу максимального получения
доходов в краткосрочной
перспективе
обычно возникает, когда товарная линия или бренд достигли
статуса дойной коровы, стадии зрелости продукта, за
которой продукт вряд ли продемонстрирует значительный
рост продаж от продолжающихся инвестиций в продажи и
маркетинг.
Термин «стратегия сбора урожая» описывает процесс, при
котором компания собирается собирать прибыль от дойной
коровы, чтобы финансировать инвестиции в развитие или
продажи и маркетинговые усилия для других продуктов с
более перспективным потенциалом роста продаж
Часто используется в финансовых пирамидах (см. Тактика и
стратегия финансовых пирамид, http://rosinvest.com/acolumn/blog/antiloh/156.html)

43.

Когда ни стратегия сокращения издержек, ни
стратегия отторжения не привели к желаемому
результату
Когда акционеры компании могут минимизировать
свои потери путем продажи ее активов
Ликвидация - стратегия банкротства фирмы.
Если она принята добровольно и вовремя, то
позволяет, по крайней мере, свести все возможные
потери к минимуму и, например, продать убыточное
предприятие за его остаточную стоимость его
активов.

44.

Особенности вариантов стратегий сокращения
Общей чертой всех стратегий сокращения является закрытие
неприбыльных направлений, а также устранение источников лишних
расходов.
Многоотраслевые компании часто применяют не одну, а сразу несколько
стратегий сокращения по своим отдельным направлениям, таким образом,
применяя комбинированную стратегию сокращения. Началом реализации
такого плана может стать либо общий спад всего рынка, на котором
действует данное предприятие, либо падение доходности предприятия.
Стратегия сбора урожая и стратегия ликвидации предприятия так или
иначе, приводят к закрытию бизнеса, но имеют разные подходы и темпы.
Стратегия сбора урожая подразумевает уход от всех долгосрочных целей и
сбор совокупной прибыли в краткосрочном периоде, а полное закрытие
бизнеса происходит на этапе нулевой прибыли. Стратегия ликвидации, в
отличие от неё, реализуется постепенно, тогда, когда цена предприятия
уже падает. Для успешной реализации бизнеса принимаются все доступные
шаги, противодействующие к банкротству (смена руководства, контроль
над расходами и т.д.).
Стратегии отсечения лишнего и сокращения расходов не предполагают
будущего банкротства, а наоборот, имеют целью высвободить средства на
будущее развитие. Они означают отказ от предыдущего профиля бизнеса
на одном этапе, с целью создать новый более эффективный профиль, или
же вернуться к старому, но только после пересмотра интересов
предприятия и его политики.

45.

Корпоративные стратегии
(стратегический алфавит)
Более глубокое внедрение на рынок
Модификация продукта
Территориальная экспансия
Обратная вертикальная интеграция
Прямая вертикальная интеграция
Горизонтальная интеграция
Концентрическая диверсификация
Горизонтальная диверсификация
Конгломеративная диверсификация
Экономия затрат
Отсечение лишнего
Сбор урожая
Ликвидация
концентрированный рост
интегрированный рост
диверсифицированный рост
стратегии сокращения