Эффективное руководство. Тренинг для руководителей

1.

Эффективное
руководство
Тренинг для руководителей

2.

Задание «Рекомендация другу»

3.

Задание «Рекомендация другу»
Представьте, что вашего друга месяц назад назначили мастером
Сотрудники не работают так усиленно, как хотелось бы другу, привыкли работать в
расслабленном режиме, могут затянуть срок выполнения поставленной задачи, хотя
можно было бы быстрее все сделать! Не проявляют инициативы, говорят про причины,
почему невозможно что-то сделать.
Друг
говорит,
что
сейчас
надо
быстрее
все
делать,
он чувствует большую ответственность и хотел бы такого же отношения от
подчиненных…
Так дайте же совет, как опытный руководитель, что другу делать в этой ситуации
И этих советов должно быть минимум шесть
И в идеале они должны быть проранжированы, с чего начать

4.

Шесть функций руководителя

5.

Обсуждение
На каких функциях для вас важно
сфокусироваться в ближайшее время
ФУНКЦИИ
РУКОВОДИТЕЛЯ
для своего развития ?

6.

Критерии оценки сотрудников
?
?
?
?
ВОПРОС
По каким критериям
вы оцениваете сотрудников?

7.

Критерии оценки сотрудников
Может
Хочет
(компетенции)
(мотивация)
Управляемость
Совместимость
Безопасность

8.

Критерии оценки сотрудников
МОЖЕТ
ХОЧЕТ
УПРАВЛЯЕМ
И СОВМЕСТИМ
БЕЗОПАСЕН
Может успешно выполнять работу, определенную должностными
обязанностями: знания, опыт психологические качества,
семейное положение, наличие необходимых дипломов и т.д.
Сотрудник заинтересован в данной работе
Мотивация понятна и прогнозируема
Сотрудник хорошо понимает смысл сказанного и детали.
Контролирует свою речь. Самокритичен, способен признавать
свои ошибки и извлекать из них полезный опыт. Восприимчив к
критике. Сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях, не
впадает в заторможенное состояние или агрессию. Реально
готов принять стиль управления и групповые нормы поведения,
принятые в данной организации.
Не несет в себе угрозы безопасности компании (отсутствие
криминального прошлого и связей, честность, лояльность к
работодателю и т.п.)

9.

Упражнение
Мастер Иван Подгорный был известен
как строгий руководитель…
ВЫБОР
РУКОВОДИТЕЛЯ

10.

Упражнение
1. Что произошло и почему?
ВЫБОР
РУКОВОДИТЕЛЯ
2. Дайте характеристику стилей
руководства Подгорного и Демьянова.
Определите различия.
3. Какой совет дать в такой ситуации
Петру Силину?
5 мин.

11.

Управляя, важно понимать...
ПП
сомневающийся
В м-г : Как себя проявляет сотрудник? Какие риски?
Как себя проявляет?
Предпринимает активность, но нерешителен,
периодические сомнения, хотя в опыте есть
успешные примеры работы. Сопротивляется
задачам
Какие риски?
Замедление темпов работы
ДП
уверенный
Как себя проявляет?
Уверенный в себе, проявляет знания и экспертную
оценку, делится своим опытом, сам выдвигает идеи
по достижению цели. Инициативен.
Какие риски?
Перестать контролировать и помогать советом
опытный
Как себя проявляет?
Много вопросов, сомнения, долго ждет прежде,
чем предпринять что-либо, постоянно уточняет
то, что уже спрашивал
Какие риски?
Трата времени, медлительность при решении
задачи, потеря внимания к процессу, может
перестать воспринимать ОС
Как себя проявляет?
Рвется вперед, готов уже завтра привести всех
своих знакомых, «ажиотирует», бросается сразу
«в омут».
Какие риски?
Быстро остынет, столкнувшись с неудачей.
Много ошибок, формирует негативный
образ компании
малоопытный
РП
ИП

12.

Тест
Какой результат?
Обведите свой стиль в рабочей тетради
ТЕСТ «СТИЛИ
РУКОВОДСТВА»

13.

Управляя, важно понимать...
уверенный в себе
сомневающийся
НА КАКОМ УРОВНЕ РАЗВИТИЯ НАХОДИТСЯ СОТРУДНИК
И КАКОЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА ЕМУ ПОДХОДИТ
ИНСТРУКЦИИ И ПРИКАЗЫ
опытный
малоопытный

14.

Управляя, важно понимать...
Показана задача, сказано
как делать.
Вопрос: Повтори, что будешь
делать?
ИНСТРУКЦИИ И ПРИКАЗЫ

15.

Управляя, важно понимать...
Показана задача, сказано
как делать.
Вопрос: Повтори, что будешь
делать?
Действия сотрудника:
рассказать о своих действиях
ИНСТРУКЦИИ И ПРИКАЗЫ

16.

Управляя, важно понимать...
сомневающийся
НА КАКОМ УРОВНЕ РАЗВИТИЯ НАХОДИТСЯ СОТРУДНИК
И КАКОЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА ЕМУ ПОДХОДИТ
уверенный в себе
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
ИНСТРУКЦИИ И ПРИКАЗЫ
опытный
малоопытный

17.

Управляя, важно понимать...
Показана задача, сказано
как делать.
Вопрос: Повтори, что будешь
делать? Мне важен твой
взгляд/опыт. Какие
дополнения?
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

18.

Управляя, важно понимать...
Показана задача, сказано
как делать.
Вопрос: Повтори, что будешь
делать? Мне важен твой
взгляд/опыт. Какие
дополнения?
Действия сотрудника: рассказать
о своих действиях,
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

19.

Управляя, важно понимать...
Показана задача, сказано
как делать.
Вопрос: Повтори, что будешь
делать? Мне важен твой
взгляд/опыт. Какие
дополнения?
Действия сотрудника: рассказать
о своих действиях,
Может что-то предложить для
достижения цели
Похвала за «здравые» идеи
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

20.

Управляя, важно понимать...
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ
ПОДДЕРЖКА
уверенный в себе
сомневающийся
НА КАКОМ УРОВНЕ РАЗВИТИЯ НАХОДИТСЯ СОТРУДНИК
И КАКОЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА ЕМУ ПОДХОДИТ
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
ИНСТРУКЦИИ И ПРИКАЗЫ
опытный
малоопытный

21.

Управляя, важно понимать...
Объяснена цель
Вопрос: Что будешь делать?
Мне важен твой взгляд/опыт.
Какие идеи, как достичь
цели?
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ
ПОДДЕРЖКА

22.

Управляя, важно понимать...
Объяснена цель
Вопрос: Что будешь делать?
Мне важен твой взгляд/опыт.
Какие идеи, как достичь
цели?
Действия сотрудника: рассказать
о своих действиях,
должен что-то предложить для
достижения цели
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ
ПОДДЕРЖКА

23.

Управляя, важно понимать...
Объяснена цель
Вопрос: Что будешь делать?
Мне важен твой взгляд/опыт.
Какие идеи, как достичь
цели?
Действия сотрудника: рассказать
о своих действиях,
должен что-то предложить для
достижения цели
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ
ПОДДЕРЖКА
Похвала за идеи, качества сотрудника.
Зафиксировать итоговый вариант
решения

24.

Управляя, важно понимать...
уверенный в себе
сомневающийся
НА КАКОМ УРОВНЕ РАЗВИТИЯ НАХОДИТСЯ СОТРУДНИК
И КАКОЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА ЕМУ ПОДХОДИТ
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ
ПОДДЕРЖКА
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
опытный
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
ИНСТРУКЦИИ И ПРИКАЗЫ
малоопытный

25.

Управляя, важно понимать...
Вот задача…проблема
Действия сотрудника:
выполнение
Зафиксировать промежуточный и
финальный срок сдачи результатов
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

26.

Постановка задачи
Объединитесь в четверки
Поставьте задачу друг другу по одному из
ПОСТАНОВКА
ЗАДАЧИ
стилей
ИП, РП, ПП, ДП

27.

Тест
Какой результат?
Подпишите имена сотрудников в нужных клетках
в матрице в тетради
ТЕСТ «ОЦЕНКА
ПОДЧИНЕННЫХ»
О чем это говорит?

28. Постановка задачи: техника ИКС

И
итог
Какой результат
должен быть достигнут?
Ясность и важность задачи
Образ итога
К
Как узнать, что
задача решена?
Есть критерий измерения,
единица
Реалистичность и четкость
критериев оценки
С
К какому сроку
нужно решить задачу?
Есть конкретная дата
Четко определенные сроки
критерий
срок

29. Алгоритм беседы по постановке задачи

1. Выяснить, над чем работает подчиненный
2. Объяснить ситуацию возникновения задачи, объяснить зачем ее надо исполнить
3. Сформулировать задачу по критериям ИКС
Итог: Какой результат должен быть достигнут?
Критерии: По каким критериям вы будете оценивать выполнение задачи? (единица измерения,
норматив)
Срок: К какому сроку задача должна быть выполнена? (определена дата)
4. Проверить понимание задачи
5. Обсудить ресурсы, необходимые для выполнения задачи
6. Определить точки контроля

30.

Упражнение
Объединитесь в четверки
ЗАДАЧА
Отработайте алгоритм
постановки задачи
по полному ИКСу

31.

Упражнение
В 4 группах доработайте
ЗАДАЧА
алгоритм постановки задачи
по полному ИКСу
для стилей ИП, РП, ПП, ДП

32. Алгоритм беседы по постановке задачи ИП-Инструкции Приказы

Алгоритм беседы по постановке задачи ИПИнструкции Приказы
1. Объяснить ситуацию возникновения задачи, объяснить зачем
ее надо исполнить
2. Сформулировать задачу по критериям ИКС
Итог: Какой результат должен быть достигнут?
Критерии: Детально рассказать путь достижения критериев
Срок: К какому сроку задача должна быть выполнена?
(определена дата)
3. Проверить понимание. («Повтори!»)
4. Наделить ресурсами
5. Определить точки контроля (промежуточный, пошаговый,
внезапный)

33. Алгоритм беседы по постановке задачи РП-Решение проблем

1. Объяснить ситуацию возникновения задачи, объяснить зачем
ее надо исполнить
2. Сформулировать задачу по критериям ИКС
Итог: Какой результат должен быть достигнут?
Критерии: Менее детально рассказать путь достижения
критериев
Срок: К какому сроку задача должна быть выполнена?
(определена дата)
3. Проверить понимание. («Какие есть идеи?», «Как можно
улучшить?»)
4. Наделить ресурсами
5. Определить точки контроля (промежуточный, пошаговый)

34. Алгоритм беседы по постановке задачи ПП-Психологическая поддержка

Алгоритм беседы по постановке задачи ПППсихологическая поддержка
1. Объяснить ситуацию возникновения задачи, объяснить зачем
ее надо исполнить
2. Сформулировать задачу по критериям ИКС
Итог: Какой результат должен быть достигнут?
Критерии
Срок: К какому сроку задача должна быть выполнена?
(определена дата)
3. Проверить понимание. («Что будешь делать?»)
4. Обсудить ресурсы (сотрудник говорит, что ему для
выполнения задачи понадобиться)
5. Определить точки контроля (промежуточный, пошаговый,
итоговый, пред.итоговый)

35. Алгоритм беседы по постановке задачи ДП-Делегирование полномочий

Алгоритм беседы по постановке задачи ДПДелегирование полномочий
1. Объяснить ситуацию возникновения задачи, объяснить зачем
ее надо исполнить
2. Сформулировать задачу по критериям ИКС
Итог: Какой результат должен быть достигнут?
Критерии
Срок: К какому сроку задача должна быть выполнена?
(определена дата)
3. Определить точки контроля (промежуточный, пошаговый,
итоговый, пред.итоговый)

36.

ИНСТРУМЕНТЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

37.

Продолжите фразу
Вопрос 1
Когда все идет хорошо,
я получаю обратную связь…

38.

Продолжите фразу
Вопрос 2
Когда что-то идет не так,
я получаю обратную связь…

39.

Дискуссия
В чем польза обратной связи?
ЦЕННОСТЬ
ОБРАТНОЙ
СВЯЗИ
1. Обсудите в группах
2. Запишите ответы в рабочей
тетради
3 мин.

40.

Обратная связь
Это информация о действиях другого человека, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять
на эти действия: скорректировать их или закрепить для достижения лучшего результата
Исследование, которое провели Уильям Гьедрем и Ола Квалой:
Правильная и своевременная обратная связь способна заметно повысить производительность
труда сотрудников и команд: прирост составляет от 10 до 20% по сравнению с
ситуациями, где обратная связь неконкретна или отсутствует вовсе
Обратная связь — не только средство достижения результата, но один из главных способов
повысить вовлеченность людей и помочь им в развитии. Чтобы расти и добиваться
большего, нам необходима точная информация о том, какие наши действия ведут к
успеху, а какие ему мешают.

41.

Базовая модель коммуникации

42.

Дискуссия
Каким образом можно
давать обратную связь?

43.

Каналы коммуникации
НЕВЕРБАЛЬНЫЙ
ВЕРБАЛЬНЫЙ
• Мимика (выражение лица)
• Тембр голоса
• Пантомимика (поза тела)
• Громкость
• Жестикуляция (движение рук, ног, туловища)
• Темп речи (скорость произнесения слов);
• взгляд (визуальный контакт, выражение глаз)
• Ритм речи
• Внешний вид человека
• Интонация (эмоциональная окраска речи)
• Межличностное пространство
• Дикция (четкость произнесения слов)
• Паузы в речи

44.

Дискуссия
Что может мешать эффективной
обратной связи?

45.

Барьеры коммуникации
ОБЪЕКТИВНЫЕ
СУБЪЕКТИВНЫЕ
• Физический шум
• Барьеры восприятия
• Плохая телефонная связь
• Барьеры незнания
• Медленный интернет
• Барьеры интереса
• Эмоциональное состояние
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
• Искажение информации
• Некомпетентность сотрудников
• Сложная оргструктура
• Информационная перегрузка
• Межличностные конфликты
• Неумение слушать
• Нежелание слушать
• Неверный контекст
• Неграмотная формулировка
• Некорректная обратная связь

46.

47.

Ошибки в предоставлении обратной связи
Какие ошибки в предоставлении ОС допустила Людмила Прокофьевна?

48.

Ошибки в предоставлении обратной связи
1. Отсутствие или нерегулярность
2. Дисбаланс в сторону критики
3. Дисбаланс в сторону похвалы
4. Поверхностность, без разбора

49.

1. Иерархичная
ПРИНЦИПЫ
ОБРАТНОЙ
СВЯЗИ
2. Конкретная
3. Понятная
4. Активная
5. Направленная на изменение поведения

50.

Правила конструктивной обратной связи
1. Обсуждать поведение, а не личность
2. Указывать конкретные аспекты поведения с примерами
3. Использовать форму диалога
4. Желательно сначала сказать о позитивных, а потом о негативных аспектах поведения
5. Обозначить последствия того или иного вида поведения
6. В случае негативной обратной связи показывать альтернативные формы поведения
7. Фокусируйтесь: обсуждайте один аспект поведения за один раз
8. Давайте обратную связь сразу, как можно ближе ко времени события

51.

Ошибки в принятии обратной связи
Какие ошибки в принятии обратной связи допустил Анатолий Ефремович?

52.

Как принимать обратную связь
1. Будьте инициатором — запрашивайте обратную связь
2. Слушайте
3. Уточняйте
4. Не защищайтесь
5. Благодарите за обратную связь
6. Сообщайте о своей реакции и намерениях

53.

Диалог и монолог
в обратной связи
Объединитесь в тройки
УПРАЖНЕНИЕ
• Руководитель в монологе
• Руководитель в диалоге
• Сотрудник
10 мин.

54.

Диалог и монолог
в обратной связи
Вопросы к сотрудникам
УПРАЖНЕНИЕ
1. Что чувствовали в монологе?
2. Что чувствовали в диалоге?
3. Где было комфортнее? Почему?

55.

Виды обратной связи
Мотивирующая
Корректирующая

56.

Задание «Мотивирующая обратная связь»
В чем отличие похвалы от комплимента?
За что обычно мы хвалим сотрудников?

57.

Алгоритм мотивирующей обратной связи
Ваш сотрудник хорошо справился с заданием

58.

Алгоритм мотивирующей обратной связи
1. РЕЗУЛЬТАТ (показать, что сделано)
2. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (что использовал для достижения результата)
3. ВЫГОДЫ (для сотрудника и организации)
Внесите корректировки в формулировки обратной связи

59.

Задание «Корректирующая обратная связь»
Почему иногда важно корректировать
поведение сотрудников?

60.

Корректирующая обратная связь
Запишите примеры корректирующей обратной связи
1. Вы обнаружили сотрудника без каски на стройплощадке
2. Сотрудник не сдал вовремя документы в ПТО

61.

Алгоритм корректирующей обратной связи
Модель ДРЭБ
Д
Зафиксировать факт
Ты шел по площадке без каски
Озвучить последствия
Работает техника, с тобой мог произойти
несчастный случай
Выразить отношение
к произошедшему событию
Это недопустимо
Вместе с сотрудником найти
возможности
для предотвращения подобных
ситуаций в будущем
Прошу сейчас каску надеть и впредь такого
не повторять
Действия
Р
Результат
Э
Эмоции
Б
Будущее
Внесите корректировки в формулировки обратной связи

62.

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

63. Проявления мотивации у подчиненных

Немотивированный
подчиненный
63
Мотивированный
подчиненный

64.

Проявления мотивации у подчиненных
Немотивированный
подчиненный
• Выполняет работу строго по должностной
инструкции «от звонка до звонка»,
не стремится к качеству исполнения
• Не проявляет инициативы
Мотивированный
подчиненный
• Чаще говорит о достижениях,
чем о проблемах
• Ассоциирует свои интересы с интересами
подразделения и Компании
• Критически воспринимает идеи
и предложения руководства
• Неравнодушен к проблемам
подразделения и Компании,
«болеет за дело»
• Постоянно находит причины - почему «это
сделать невозможно»
• Стремится к высокому качеству
выполнения любой задачи
• Часто отпрашивается, «болеет»
• Позитивно воспринимает идеи
руководителя, лоялен по отношению к
Компании
• Ищет другую работу
64

65.

ВОПРОС
Почему
сотрудник
демотивированным?
становится

66.

Демотивирующие сотрудников факторы
1. Постоянные стрессовые нагрузки
2. Работа, требующая более высокой квалификации
3. Уровень работы ниже, чем квалификация сотрудника
4. «Надоело»: все слишком привычно и повторяемо
5. Работа предполагает слишком много процедур
6. Слишком много изменений
7. Организационные изменения
8. Неудовлетворенность чем-либо на протяжении длительного промежутка времени
9. Несоответствие ожиданиям
10. Недовольство своим положением в сравнении с положением других сотрудников
11. Неудовлетворенность ситуацией на рынке труда
12. Отношения в коллективе
13. Позиционирование сотрудника в коллективе
14. Личность руководителя и/или стиль управления
15. Отношение руководителя именно к этому сотруднику
16. Смена руководства
17. Гигиенические факторы
18. Деньги как покупательное средство

67.

ЗАДАНИЕ
Какое поведение руководителя
демотивирует сотрудника?

68.

Поведение руководителей,
демотивирующее сотрудников
Угрозы и наказания при редких похвалах
Фаворитизм
Сделанная работа ценится мало или не ценится вообще
Увольнения без разбора
Обрывание других — снижение самооценки
Общение, не “поднимающее”, но “опускающее” другого
Прилюдная критика
Постоянное отвержение идей
Переход на личности
Обращение с сотрудниками как с неумными или тупыми
Поддержание атмосферы страха
Сотрудники рассматриваются как пешки/объекты
Отсутствие интереса к предложениям сотрудников
“Начальник всегда прав”

69. Мои мотиваторы

ЗАДАНИЕ
Индивидуальное задание для 1 чел.
внутри группы:
продумайте один-два мотива, которые
побуждают вас работать максимально
инициативно и эффективно
Остальные в группе проводят беседу с
добровольцем на выявление мотивации

70.

Задание
1. Когда вы относились к работе хуже всего, и что
2. Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от
породило это отношение
своей работы, и что его порождало
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

71.

ТЕСТ
ГЕРЦБЕРГА
Обсудим результаты

72.

Модель Ф. Герцберга
Гигиенические факторы
• Их наличие воспринимается как должное
и не вызывает мотивацию
• Их отсутствие вызывает демотивацию
Мотивирующие факторы
Их наличие вызывает мотивацию
Их отсутствие не вызывает демотивацию
Связаны с содержанием работы и результатом
• Связаны с условиями труда
Базовая зарплата
Имидж компании
Социальный пакет
График работы
Близость к дому
Коллектив
Стиль руководства
Условия труда
Общественное признание
Премиальная часть
Высокая ответственность
Интересная работа
Трудная задача
Личные достижения
Возможность развития

73.

Задание

74.

Модель Ф. Герцберга
О чем надо помнить?
✅ Гигиенические + мотивирующие факторы = удовлетворённость и мотивация
✅ Гигиенические – мотивирующие факторы = нулевой эффект
✅ Мотивирующие – гигиенические факторы = демотивация, неудовлетворенность
К чему это все?
Если вы начинаете активно генерить идеи, как мотивировать команду, посмотрите, пожалуйста, все ли
в порядке у вас с гигиеническими факторами, проведите опрос удовлетворенности, разработайте план
конкретных мероприятий по улучшениям. А уж потом переходите к разработке мотивационной
программы.

75. Упражнение «Мотивационные фразы»

1. Объединитесь в группы
2. Продумайте мотивационные фразы
Финансовые мотивы
Признание и вознаграждение
Ответственность
Отношения с рук-ем
Сотрудничество
Повышение в должности
Достижения в работе
Содержание в работе

76.

Упражнение «Мотивационные фразы»
Финансовые мотивы: Премия, депремирование
Признание и возн-е: По итогу работы будет
совещание, на котором подведем итоги вклада каждого…
Ответственность: Если получится решить
эту задачу, то отдел получит …..
Если случится провал, то наш отдел ждет….
Отношения с рук-ем: Для меня это важно,
не подведи меня….
Сотрудничество: Не подведи коллектив….
Для нашего отдела выполнение
сверх важно, потому что….
Повышение в должности: Эта задача
позволит приобрести необходимый опыт для
дальнейшего роста…
Если этого не делать, то в нужный момент не
будете готовы стать….
Достижения в работе: Вы сами будете видеть…
Содержание в работе: Вы первый, кто на
заводе будет решать такую задачу…
Это новая система, необходимо разобраться,
как ее внедрить к нам….

77. Замотивируйте тренера

ЗАДАНИЕ
1.Объединитесь в группы
2.Каждая группа получила свой мотиватор
3.Замотивируйте тренера с его помощью
закончить тренинг пораньше

78.

ТЕСТ
ГЕРЧИКОВА
Обсудим результаты

79.

Модель В. Герчикова
Разработана для решения управленческих, а не психологических задач
Отвечает на вопрос, как добиться от сотрудника нужного для компании поведения, а не как сделать его
счастливым и удовлетворенным

80.

Модель В. Герчикова
Инструментальный. Человек расценивает работу как источник заработка. Низкая зарплата его не
вдохновляет, поэтому он готов перерабатывать, трудиться в неблагоприятных условиях, лишь бы ему
больше платили.
Профессиональный. Человек ценит в работе ее содержание, возможность проявлять себя. Он стремится
доказать, что он справится с трудным заданием. Такой специалист предпочитает самостоятельность,
отличается развитым профессиональным достоинством.
Патриотический. Сотрудника интересует реализация общего, очень важного для организации дела.
Свойственна убежденность в личной значимости, поэтому он готов взвалить на себя всю ответственность
ради достижения результатов.
Хозяйский. Выражается в добровольном принятии сотрудником на себя полной ответственности за
работу. Как правило, человек работает с максимальной отдачей, даже если проект сложный и
неинтересный, а оплата за него низкая. Ему не нужно указывать, так как он знает, что делать.
Избегательный. У сотрудника слабая мотивация к работе. У него низкая квалификация, он не стремится
ее повышать. По поведению заметна выраженная безответственность, халатность, нежелание заниматься
никакой работой. Цель сотрудника — минимизировать трудовые усилия. Он согласен на небольшой оклад,
если никто другой не получает больше него.

81.

Достижительные типы трудовой мотивации (1)
Инструментальный тип
Профессиональный тип
• его больше интересует цена труда, а не
его содержание (то есть труд является
инструментом для удовлетворения
других потребностей, отсюда и
название этого типа мотивации);
• важна обоснованность цены, не желает
«подачек», стремится работать много,
если от этого зависит его заработок
(предпочитает «бонусную» систему
оплаты труда);
• важна способность обеспечить свою
жизнь самостоятельно и жить
соответственно своему «уровню»
(иметь соответствующие материальные
блага).
• больше всего его интересует
содержание работы;
• не согласен на неинтересные для него
работы, сколько бы за них не платили;
• интересуют трудные задания –
возможность самовыражения, не терпит
рутины;
• считает важной свободу
в оперативных действиях;
• стремится к профессиональному
развитию и профессиональному
признанию.

82.

83.

Достижительные типы трудовой мотивации (2)
Патриотический тип
• необходима идея, которая будет им
двигать, важна миссия и ценности
компании;
• ему необходимо чувствовать себя
нужным, а свою деятельность –
полезной кому-то еще, берется за
работу, которые другие не хотят/ не
могут выполнить;
• важно общественное признание его
вклада в общее дело, главная награда
– всеобщее признание незаменимости
в компании.
Хозяйский тип
• добровольно принимает на себя
ответственность за определенный
участок работ, если чувствует себя
«хозяином дела»;
• характеризуется обостренным
требованием свободы действий, не
терпит контроля;
• ему важно доверие руководителя, но
сам он очень с большим трудом
доверяет своим сотрудникам.

84.

85.

Избегательный тип трудовой мотивации
Люмпенизированный тип
• все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
• согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали
больше;
• обычно у него низкая квалификация, не стремится повысить
квалификацию, противодействует этому;
• низкая активность и выступление против активности других;
• низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
• стремление к минимизации своих трудовых усилий;
• работает, только пока руководитель его контролирует и способен
наказать.

86.

87.

Виды стимулов
1.
Материальные денежные (заработная плата, премии, сверхурочные)
2.
Натуральные (аренда жилья, соц.ипотека)
3.
Моральные
4.
Патернализм (опека, наставничество)
5.
Организационные (условия труда, процессы, регламенты, правила)
6.
Участие в совладении и управлении (возможность влиять на решения)
7.
Карьера, развитие
87

88.

Алгоритм КНУТ
1. Подчеркнуть серьезность беседы
2. Вспомнить правило/договоренность
3. Зафиксировать нарушение
4. В этой ситуации я вынужден описание стимула, но я этого по-человечески не хочу
5. Что предлагаешь для исправления ситуации?
6. Резюме дальнейших действий

89.

ВИДЫ
КОНТРОЛЯ
1.
Итоговый
2.
Предварительный
3.
Поэтапный
4.
Периодический
5.
Выборочный

90.

Итоговый контроль
Задача
Результат
Контроль
Когда используем?
1. Задача простая и короткая
2. Сотрудник опытен, самостоятелен, инициативен (то есть если не понял – придет и спросит)

91.

Предварительный контроль
Задача
Контроль
Результат
Контроль
Когда используем?
1. Задачи тактические с коротким периодом реализации
2. Задачи повторяющиеся, не новые
3. Возможна корректировка финального результата

92.

Поэтапный контроль
Задача
Этап
1
Этап
2
Этап
3
Результат
Контроль
Когда используем?
1. Сложная/важная задача + инициативный и опытный сотрудник, ориентированный на результат
2. Есть сотрудник, который регулярно ошибается, но в чем именно – мы еще не поняли

93.

Периодический контроль
Задача
Вре
мя
Вре
мя
Вре
мя
Результат
Контроль
Когда используем?
1. Задачи/сотрудники ориентированные на процесс,
2. Задачи, где важно быть в курсе
3. Сложные/новые/важные задачи, где постоянно меняется ситуация
4. Задача простая, но сотрудник допускает ошибки

94.

Выборочный контроль
Задача
Случайно
Случайно
Результат
Контроль
Когда используем?
1. Задачи процесса, связанные с соблюдением технологий, алгоритмов, стандартов
2. Важно держать сотрудников постоянно в тонусе (например, дисциплина хромает)