Экспертно-аналитические технологии и инструментальные средства подготовки и принятия управленческих решений

1. Лекция по дисциплине «ТАМОЖЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Тема 2.5 Экспертно-аналитические технологии и инструментальные средства подготовки

РОССИЙСКАЯ
ТАМОЖЕННАЯ
АКАДЕМИЯ
Лекция
по дисциплине «ТАМОЖЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
Тема 2.5
ЭКСПЕРТНО-АНАЛИТИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ И
ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СРЕДСТВА
ПОДГОТОВКИ И ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Преподаватель:
С.Ф, Кровш, канд. экон. наук, доцент
Санкт-Петербург
2024

2. УЧЕБНЫЕ ВОПРОСЫ:

1. Сущность, подходы и методы принятия
управленческих решений.
2. Основные понятия, методическая схема
и компоненты экспертно-аналитической
технологии.
ШАБЛОН ПРЕЗЕНТАЦИИ (СВЕТЛАЯ ВЕРСИЯ)
2

3.

1. Сущность, подходы и методы принятия
управленческих решений.
Процесс принятия решений пронизывает и объединяет деятельность таможенной администрации всех организационных
уровней ФТС России, поскольку в общем случае решения принимаются по самому широкому кругу задач таможенного
регулирования. Ни одна функция управления, независимо от
того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована
иначе
как
посредством
подготовки
и
исполнения
управленческих решений. Этим прежде всего определяется
значимость деятельности руководителя по подготовке и
принятию решений в таможенной сфере.

4.

ЛИЧНОЕ РЕШЕНИЕ
Подходы к принятию
решения
1. Интутитивное
решение.
2. Решение основанное
на суждениях.
3. Рациональное
решение проблем.
Этапы РРП:
1.диагностика
проблемы;
2. формулировка
ограничений и
критериев принятия
решения;
3. определение
альтернатив;
4. оценка альтернатив;
5. выбор альтернативы;
6. реализация;
7. обратная связь.
РЕШЕНИЕ
Управленческое
(организационное)
решение
это выбор, который
должен сделать
руководитель, что бы
выполнять
обязанности,
обусловленные
занимаемой им
должностью.
Цель – обеспечение
движения к
поставленным перед
организацией
задачам.
Подходы науки
управления:
1. Системная
ориентация;
2. Использование
моделей;
3. Научный метод:
-Н
-ФГ
- Пг
методы принятия
решений

5.

Классификация методов
принятия решений

6.

Методы декомпозиции проблем
Основные методы анализа проблем графические.
Построение:
• «дерево проблем»,
• «дерево целей и задач»,
• «дерево решений»
•структурная диаграмма Ишикавы
«рыбий скелет».

7.

Дерево проблем.
Термин «дерево» в данном контексте
предполагает
использование
иерархической структуры, полученной
путем разделения общей проблематики
на основной тип проблематики (ствол),
прочие присутствующие типы (ветви),
подтипы (ответвления) и собственно
проблемы (листья).

8.

Достоинства метода «дерева проблем»:
Дерево проблем позволяет представить значительный объем
информации о проблематике менеджмента компактной форме.
Дерево проблем отлично справляется с задачами выявления и
ранжирования имеющихся в организации проблем, а также с
задачами классификации, т.е. распределения проблем по
известным типам проблематики.
Дерево проблем позволяет наглядно увидеть соотношение и
взаимосвязь различных типов проблематики.
Дерево проблем помогает выделить центральную - корневую проблему менеджмента и проконтролировать ее влияние на различные типы проблематики.
Для построения «дерева проблем» необходимо разбить
проблемное множество ассоциированное с каждым типом проблем
на подмножества, т.е. декомпозировать проблемы по их типам.

9.

Последовательность построения «дерева
проблем»:
Выявить и сформулировать основную проблему
менеджмента организации.
2.
Выявить
основное
множество
проблем
организации.
3.
Установить преобладающий тип проблемы.
4.
Проанализировать соотношение и взаимосвязь
различных типов проблем.
5.
Разбить
проблемное
множество
на
подмножества.
1.

10.

Дерево проблем.

11.

Дерево целей и задач
- развернутая, распределенная по уровням
совокупность целей и задач принятия и реализации
решений, построенная по логической схеме: «цели программы - задачи, которые надо решить для
достижения
этих
целей,
мероприятия,
обеспечивающие решение задач, - ресурсы, необходимые для проведения мероприятий»
«Дерево целей и задач» используется в
программно-целевом планировании и управлении
при разработке целевых комплексных программ.

12.

«Дерево целей»

13.

Дерево задач

14.

Дерево
решений
схематическое
представление
процесса
принятия
управленческих решений по определенной
проблеме, изображаемое графически в виде
древовидной структуры. Используется в
менеджменте на подготовительных стадиях
процесса выработки решений для выбора
лучшего способа действий.

15.

Дерево решений

16.

Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет».
Построение причинно-следственной диаграммы «рыбий
скелет» включает следующие этапы:
1. выбор результативного признака;
2. выбор главных причин - «большие кости»;
3. выбор вторичных причин - «средние кости»;
4. выбор (описание) причин третичного порядка - «мелкие
кости»;
5. ранжирование факторов по их значимости и выделение
наиболее важных.
Данный метод может применяться для анализа качества
управленческих решений и отдельных этапов процесса принятия
решений, т.к. состоит в формировании показателей качества,
характеризующего результат альтернативы, и факторные
показатели.

17.

Структурная диаграмма Ишикавы
«рыбий скелет»

18.

МЕТОДЫ
СРАВНИТЕЛЬНОГО И
ФАКТОРНОГО АНАЛИЗА
Сравнение наиболее распространенный способ анализа
состояния управляемого объекта: целевого (запланированного) и
фактического (реального) по определенной сумме параметров.
Существует несколько форм сравнения:
• с планом;
• с прошлым периодом;
• с лучшим (бенчмаркинг);
• со средними данными.
Основная проблема сравнения - сопоставимость данных, что
особенно актуально при проведении сравнения с прошлыми
периодами, сравнение по средним данным. Экономический анализ
как наука разработал достаточное количество приемов по
сравнению данных.

19.

Алгоритм выявления
проблемной ситуации (наличие или
отсутствие проблемы)

20.

2. Основные понятия, методическая схема и компоненты
экспертно-аналитической технологии
Управленческие проблемы в таможенной сфере имеют, как
правило, комплексный характер, охватывая широкий спектр вопросов: экономические, технические, правовые, информационные,
психологические и др. В таких условиях от руководителя, принимающего решения, требуются самые разносторонние знания. Как
следствие, с усложнением задач управления выработка и принятие
управленческих решений все чаще становятся предметом
группового, коллективного творчества.
Специалистами отмечено, что при совместной деятельности
некоторые проблемы решаются лучше, чем при индивидуальном
решении, что в группе индивид совершает меньше ошибок и
демонстрирует более высокую скорость решения задач. Однако
данные утверждения не являются бесспорными для всех случаев
групповой деятельности.

21.

ХАРАКТЕРНАЯ
ОСОБЕННОСТЬ
ГРУППОВОГО
РЕШЕНИЯ — оперативное моделирование ситуаций с учетом
разных мнений его участников. В результате группа специалистов
может быстро проанализировать и обсудить все аспекты
построенной модели и проверить ее с помощью различных
вариантов решений, что позволяет уже на начальном этапе
отбросить неэффективные подходы и сосредоточить внимание на
решении основных вопросов.

22.

Коллективные методы принятия
решений, которые могут быть
достаточно эффективно
использованы в деятельности
таможенных органов, следующие:
•
метод “мозгового штурма” (“мозговой
атаки”);
•
метод Гордона;
•
кружки качества;
•
круговой метод;
•
кольцевая система — “кингисе";
•
метод коллективного блокнота;
•
метод суда (метод “за” — “против”);
•
метод поименных предложений;
•
морфологический метод и метод анализа
круга проблем; метод “6—3~5”;
•
метод номинальной групповой техники;
•
метод “Дельфи”; диалектический
метод.

23.

Метод “мозгового штурма” (“мозговой
атаки”).
• Данный метод наиболее популярен среди всех
групповых методов. Мозговой штурм представляет
собой групповое обсуждение проблемы с целью
получения новых идей и вариантов и вариантов ее
решения. В процессе “мозгового штурма”
участники выдвигают и развивают собственные
идеи, идеи своих коллег, используют одни идеи
для развития других, комбинируют их. Чтобы
обеспечить максимальный эффект, “мозговой
штурм” должен проводиться по определенным
правилам, иначе он превращается в обычное
совещание.
• Ключевая фаза в “мозговом штурме” — письменная
фиксация индивидуально выдвигаемых идей.
Каждый участник по отдельности записывает свои
идеи вместо их внесения в общий список. В
распоряжении группы находится дополнительный
список, содержащий несколько идей,
предложенных руководителем до начала заседания
группы. Таким образом, участников стимулируют
идеи, приобретенные из общего списка.

24.

Метод Гордона
• Метод имеет много общего с “мозговым
штурмом” и обобщает его. В данном
случае применяют почти те же правила.
Однако здесь только лидер группы до
обсуждения знает точный характер
проблемы. Потенциальная опасность
“мозгового штурма” состоит в том, что
участник может счесть выдвинутую им
идею идеальным решением проблемы и
прекратить дальнейшее выдвижение
идей. Если же только лидер знает
истинный характер проблемы, подобного
не происходит. Лидер инициирует общее
обсуждение широкого контекста
проблемы, а далее конкретизирует
проблему. Ясно, что успех метода
сильно зависит от личных качеств
лидера.

25.

Кружок качества.
• Кружок качества представляет собой
группу из трех-десяти рядовых
исполнителей во главе с
руководителем или наиболее опытным
и знающим специалистом-практиком.
Группа собирается периодически и
обсуждает проблемы управления
качеством, совершенствования
технологии и организации
производственного процесса,
повышения производительности труда
и т. д. Выдвинутые идеи оцениваются
на основе совместно разработанных
критериев. В процессе их обсуждения
происходят также обучение рядовых
исполнителей и повышение их
квалификации.

26.

Круговой метод.
• Группа, состоящая из 12—15 человек,
разделяется на подгруппы из трехчетырех человек. Каждый на специальной
карточке выписывает две-три идеи по
решению поставленной задачи. Затем
происходит обмен карточками по кругу, и
каждый следующий участник развивает и
дополняет то, что было предложено
предыдущим. По итогам обмена
составляется перечень предложений, с
которыми подгруппа выходит на групповой
турнир. Все предложения объединяются в
общий список, нумеруются и доводятся до
сведения членов группы. Затем
начинается голосование. Каждый из
присутствующих получает право на пять
голосов. Их можно разделить между
несколькими идеями или отдать одной.

27.

Кольцевая система —
“кингисё”.
• Данная система принятия решений
получила наибольшее распространение
в Японии. Суть системы в том, что на
рассмотрение представляется
инновационный проект. Он передается
для обсуждения лицам по списку,
составленному руководителем.
Каждый должен рассмотреть
предлагаемое решение и дать свои
замечания в письменном виде. После
этого проводят совещание, на которое,
как правило, приглашаются те
специалисты, чье мнение
руководителю не совсем ясно или
выходит за рамки обычного решения.

28.

Метод коллективного блокнота.
• Этот метод позволяет сочетать независимое выдвижение
идей каждым членом группы с коллективной их оценкой
и процессом выработки решения. Метод реализуется
следующим образом. Каждый участник получает блокнот,
в котором записывает в общих чертах сущность
проблемы, а также данные, позволяющие
ориентироваться в данной проблеме.
• В течение месяца каждый участник ежедневно заносит в
блокнот возникающие по рассматриваемой проблеме
идеи, оцени¬вает их и определяет, какие из них могут
обеспечить наилучшее решение задачи. Одновременно
формулируются наиболее целесообразные направления
исследований на последующем этапе работы. Кроме того,
в блокноте фиксируются идеи, хотя и нахо¬дящиеся
несколько в стороне от основной проблемы, но развитие
которых может оказаться полезным для нахождения
конечного решения. Участники сдают свои блокноты
руководителю группы для систематизации содержащихся
в них материалов. Затем следует окончательное
творческое обсуждение систематизированного материала
всеми членами группы. Для выбора окончательного
решения можно использовать “мозговой штурм” или
другой аналогичный метод.

29.

Метод суда (метод “за” —
“против”).
• Аналогия судебного процесса. Группа
из 15-20 человек формулирует
несколько вариантов решения
проблемы и в схематическом виде
представляет их специальному жюри.
К каждому варианту прикрепляется
по два “защитника” и по два
“обвинителя”, которые в первом туре
высказывают свои доводы “за” и
“против”. Во втором туре они
меняются ролями и высказывают
дополнительные доводы. Затем жюри
приступает к обсуждению
предложений и, выбрав лучшие,
продолжает их совершенствовать.

30.

Метод поименных
предложений
• На обдумывание проблемы дается
5-10 минут, затем каждый из
участников высказывает одну
идею. Все идеи заносятся на
карточки и пускаются по кругу, в
процессе чего они получают
персональные оценки участников
по заранее оговоренной балльной
шкале. Затем выводится
обобщающая оценка и
определяется ранг каждого
предложения.

31.

Морфологический метод (метод анализа круга
проблем).
• Метод состоит в разложении исходной проблемы на компоненты
или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке
на альтернативные способы реализации. Потом составляются все
возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь
для наиболее перспективных вариантов составляется
соответствующий проект.
• Метод заключается в систематическом выведении всех
воз¬можных решений из структуры поставленной проблемы.
• Применение метода предполагает следующие шаги:
• а)
точная формулировка решаемой проблемы;
• б)
точное определение класса изучаемых свойств и
выявление основных параметров, от которых зависит решение
проблемы; изучение указанных параметров;
• в)
выявление и изучение всех независимых и неприводимых
свойств, которыми обладает каждый из параметров; получение
матрицы, имеющей п строк, по одной строке для каждого параметра; число элементов т в строке определяется числом свойств
соответствующего параметра;
• г)
выделение в каждой строке матрицы по одному элементу и
их соединение, в результате которого получаются цепочки —
варианты решения проблемы; система матриц образует
морфоло-гический ящик; важное требование данного метода:
только после построения всех возможных цепочек допустима
оценка отдельного решения;
• д)
выбор наиболее желательных решений.

32.

Метод “6-3—5”.
• Метод предназначен для последовательного
поиска решения с использованием нескольких
(как правило, пяти) этапов.
• Творческая группа состоит из шести человек.
Проблема формулируется и доводится до
сведения участников не позднее, чем за дватри дня до заседания, чтобы они могли ее
проработать. Предварительный обмен
мнениями категорически запрещен, как и
переговоры в процессе работы.
• Суть метода заключается в том, что каждый из
шести членов экспертной группы записывает
на карточке по три варианта ее решения и
передает по кругу своим коллегам, которые в
свою очередь на основе уже предложенных
вариантов вносят еще по три предложения. В
финале проводят обсуждение, выбирая
ого¬воренное число наилучших вариантов.

33.

Процесс принятия групповых решений базируется на экспертно-аналитической технологии разработки и принятия
управленческих решений. Базовым понятием экспертноаналитической
технологии
является
непосредственно
технология как совокупность знаний о способах и средствах
осуществления какой-либо деятельности. Поскольку данная
деятельность осуществляется по заданному сценарию и с
непосредственными участниками деятельности, технологии
такого рода принято называть экспертно-аналитической.
Экспертно-аналитическая технология предоставляет группе
экспертов возможность на основе анализа текущей ситуации
получить ответ на вопрос о том, существует ли проблема, смоделировать сценарии ее развития и предложить варианты управленческих решений и программы их реализации.

34.

Таким образом,
необходимыми компонентами
экспертно-аналитической
технологии являются:
•
информация;
•
методы и модели
преобразования исходных данных в
вы¬ходные в соответствие с целями
моделирования;
•
персонал и программнотехнические средства обработки,
передачи и представления данных
(компьютерные системы, си¬стемы
связи и передачи данных, средства
ввода и вывода инфор¬мации ит.д.).

35.

Рис. Методологический разрез экспертно-аналитической технологии и
принятия решений по развитию или созданию таможенной системы

36.

Рис. Методическая схема формирования программы развития
таможенной системы