Тема 2 Лекция 2. Проектное планирование 2ч. (1)

1. Тема: “ Проектное управление: планирование. . Инвестиционный и инновационный план Agile-методология”

2.

1.
Инвестиционная и инновационная
организации. Принципы разработки
стратегии
2. ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
3 Принципы планирования проекта
4 Особенности планирования в логистике
5. Сущность и особенность Agile планирования
развития

3.

1.
Инвестиционная и инновационная
организации. Принципы разработки
стратегии
развития
Инвестиционная стратегия компании является разновидностью функциональной
стратегии, реализация которой взаимосвязана с осуществлением других
функциональных стратегий, и направлена на достижение общих стратегических
целей развития компании.
Инвестиционную стратегию также можно охарактеризовать как проект
инвестиционной деятельности организации, в связи с которым в долгосрочной
перспективе предприятие реализовывает запланированные инвестиционные цели и
получает от этого инвестиционный эффект.
Инвестиционная стратегия определяет основные направления и формы
инвестиционной
деятельности
организации,
характер
формирования
инвестиционных ресурсов и последовательность этапов реализаций долгосрочных
инвестиционных целей, которые улучшают хозяйственные процессы на
предприятии. Основными принципами разработки инвестиционной стратегии
компании являются:
– активность инвестиционной стратегии, предполагающая определение желаемого
состояния компании в стратегической перспективе. В этом случае стратегия
базируется не на приростном (от значения в отчетном периоде), а на
преобразующем
методе
планирования,
когда
компания
стремится
усовершенствовать действующие неэффективные механизмы управления
инвестиционной деятельностью, чтобы обеспечить достижение целевых
нормативов;

4.

1. Инвестиционная
разработки
и
инновационная
стратегии
развития
организации.
Принципы
– адаптивность разработанной стратегии к изменениям внутренней и внешней инвестиционной среды. В
зависимости от особенностей внешней инвестиционной среды меняется тип инвестиционной стратегии. В
условиях стабильной и прогнозируемой внешней инвестиционной среды применяется жесткая
инвестиционная стратегия. Гибкая стратегия носит общий характер, что позволяет компании в условиях
быстро меняющейся инвестиционной ситуации эффективнее реагировать на новые инвестиционные
альтернативы, приспосабливаться к изменениям ситуации на инвестиционном рынке. При этом не следует
забывать, что инвестиционная стратегия должна быть активной, ориентироваться на преобразование
компанией внешней инвестиционной среды в соответствии со своими целями развития, а изменения в
инвестиционной деятельности компании являются реакцией на прогнозируемые изменения внешней
инвестиционной среды в соответствии со своими целями развития, а изменения в инвестиционной
деятельности компании являются реакцией на прогнозируемые изменения внешней инвестиционной среды.
Эти изменения не меняют целевого состояния компании, а обеспечивают более эффективное достижение
целевых параметров инвестиционной стратегии.
– реалистичность инвестиционной стратегии предполагает, что каждая стратегическая цель несет в себе
последовательность этапов ее достижения, т.е. план мероприятий, и опирается на ресурсные возможности
компании (достижима в стратегическом временном горизонте и согласуется с экономическим потенциалом
компании и прогнозным состоянием конкурентной среды);
– совместимость с другими функциональными стратегиями означает, что инвестиционная стратегия
поддерживает выполнение целевых нормативов других функциональных стратегий и максимально
использует результаты их реализации для достижения собственных целевых нормативов.
– гибкость инвестиционной стратегии на основе выбора инвестиционных решений из нескольких вариантов.
Инвестиционная стратегия должна обеспечивать возможность выбора эффективных инвестиционных
решений.
– количественная измеримость стратегических целей и уровня их достижения.
Каждая стратегическая цель инвестиционной деятельности должна базироваться на четких целевых
нормативах, на которые ориентируются инвестиционный менеджмент, а также руководство компании при
оценке эффективности его работы

5.

Разработка инвестиционной стратегии предприятия включает в себя следующие этапы:
1) оценка результатов реализации инвестиционной стратегии компании в предыдущем
периоде (ретроспективный анализ);
2) оценка экономического потенциала компании, ее сильных и слабых сторон, анализ и
прогнозирование развития факторов внешней инвестиционной среды;
3) определение стратегических целей инвестиционной деятельности;
4) выявление и оценка инвестиционных возможностей компании и формирование
портфеля инвестиционных проектов;
5) разработка инвестиционной политики компании по основным направлениям
инвестиционной деятельности;
6) оценка результатов реализации инвестиционной стратегии и внесение изменений в
систему стратегических целей и инвестиционную политику компании.
Наравне с инвестициями и инвестиционной деятельностью, в бизнес-планах
рассматриваются и планируются инновации и инновационная деятельность.

6.

Инновация – это определенные новшества, вводимые в деятельность предприятия,
основной целью которых является повышение эффективности функционирования
предприятия и большее удовлетворение потребности общества. При этом следует
отметить, что под эффективностью следует понимать определенный экономический,
производственный, социальный, экологический и иной результат, ожидаемый от
внедрения новшества.
На основе вводимых инноваций, разрабатывается инновационная стратегия. Она
представляет собой систему долгосрочных целей предприятия в области внедрения
новых видов изделий и технологий производства, с помощью которых повысится
эффективность производственной и коммерческой деятельности.
Инновационная стратегия играет важную роль в системе управления инвестиционной
деятельностью компании. Она строится на основе прогноза развития технологий
производства, направлений улучшения потребительских свойств продукции и позволяет
определить перспективные направления инвестиций в научно-исследовательские и
опытно-конструкторские работы (НИОКР), повысить эффективность инвестиционной
деятельности, сохранить конкурентоспособность продукции, а также компании в
долгосрочном периоде.
Инновационная стратегия базируется на исследовании и прогнозировании тенденций
развития конкурентной среды, изменении жизненного цикла производимого продукта,
производственной стратегии конкурентов, других разработанных функциональных
стратегий предприятия. Безусловно, при ее разработке должны быть выявлены
влияющие на нее внешние и внутренние факторы, определена степень их воздействия.

7.

В зависимости от условий микро- и макросреды организация предприятие
может ориентироваться на один из видов инновационной стратегии:
1) адаптационный, оборонительный, пассивный;
2) творческий, наступательный, активный.
В общем виде сущность адаптационной стратегии состоит в проведении
частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать
ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже
сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом
случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции
на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее
завоеванных рыночных позиций.
В
условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений
инновации, как правило, являются исходной базой для повышения
конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных
позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным
средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной
стратегии..

8.

2. ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
Основная
цель планирования состоит в построении модели
реализации проекта.
Она необходима для координации
деятельности участников проекта, с ее помощью определяется
порядок, в котором должны выполняться работы и т. д.
Планирование представляет собой совокупность связанных
между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом
планирования проекта является разработка первоначальных планов,
являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения
потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения
контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по
проекту и является основой для его применения, так как проводится
сравнение между плановыми и фактическими показателями.
Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так
как результатом его реализации является обычно уникальный объект,
товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется
полезностью информации, которую можно получить в результате
выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.
Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован
и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров
и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в
результате планирования варианты плана могут отличаться, если они
разрабатываются разными командами, специалисты в которых поразному оценивают влияние на проект внешних факторов.

9.

К основным процессам планирования относят:
планирование содержания проекта и его документирование;
описание содержания проекта, определение основных этапов реализации
проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;
составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения
работ проекта;
определение работ, формирование списка конкретных работ, которые
обеспечивают достижение целей проекта;
расстановку (последовательность) работ, определение и документирование
технологических зависимостей и ограничений на работы;
оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов,
необходимых для выполнения отдельных работ;
расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ,
длительностей работ и требований к ресурсам;
планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди,
оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для
выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть
выполнены с учетом ограниченности ресурсов;
составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам
деятельности;
создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов
планирования и их объединение в общий документ.
.

10.

Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним
относят:
планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих
данному проекту, и поиск путей их достижения;
организационное планирование (проектирование), определение, обследование,
документирование и распределение проектных ролей, ответственности и
отношений подчиненности;
подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла
проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и
работающих в нем;
планирование коммуникаций, определение информационных и
коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация
необходима, когда и как она им должна быть доставлена;
идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор
неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта,
определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта,
документирование рисков;
планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью
кого закупать и поставлять;
планирование предложений, документирование товарных требований и
определение потенциальных поставщиков.

11.

3 Принципы планирования проекта
Наиболее важные принципы обоснования решений в проект-
менеджменте:
1. Целенаправленность, выражающаяся в целевой
ориентации
проекта
на
обеспечение
конечных
целей деятельности предприятия.
2. Системность, предполагающая рассмотрение проекта
нововведений с системных позиций. Это означает, с одной
стороны, необходимость управления проектом как единым
целым с присущими ему закономерностями формирования
и развития, а, с другой, возможность расчленения проекта
на подсистемы и исследования их взаимодействия,
поскольку каждая из них воздействует как на все другие
подсистемы, так и весь проект в целом. Тем самым создается
возможность вскрыть и спроектировать рациональные связи
подсистем, их соотношение и субординацию, дать
количественные и качественные оценки хода реализации
проекта и его отдельных частей.

12.

3. Комплексность предполагает рассмотрение явлений в их связи и зависимости.
Комплексный подход в проект-менеджменте предусматривает: совместное
использование различных форм и методов управления при разработке и
реализации нововведений;рассмотрение всей совокупности целей управления по
уровням и звеньям организационной и производственной структуры предприятия;
увязку отдельных элементов проекта между собой и с главной (конечной) целью
проекта; рассмотрение различных проблем проекта с точки зрения временных
интервалов.
4. Обеспеченность состоит в том, что все мероприятия, предусмотренные
проектом, должны быть укомплектованы различными видами необходимых для его
реализации ресурсов.
5. Приоритетность означает, что при разработке и реализации проекта должно
отдаваться предпочтение первоочередным задачам, исходя из общей концепции
стратегического развития. Например, учитывая ограниченность ресурсов и
необходимость селективного развития отраслей и производств в процессе
структурной перестройки экономики на ближайший и среднесрочный периоды в
качестве приоритетных должны выступать экспортный сектор, обеспечивающий
экономику валютой, аграрно-промышленный комплекс с сопряженными
отраслями, решающий проблемы продовольствия и т.п.
6. Экономическая безопасность планируемых мероприятий. Она должна
рассчитываться на основе оценки вероятности возникновения убытков или какихлибо потерь в результате неосуществления намечавшегося проектом события.
Инновационная деятельность не может быть свободна от всякого риска, поэтому
следует в проектной практике не избегать риска, а идти на оправданный и
сознательный риск, стремясь снизить его до возможно более низкого уровня.
Помимо вышеназванных принципов обоснования проектных решений
можно также отметить согласованность интересов и задач всех участников
разработки и реализации проекта, своевременность достижения требуемого
конечного результата в установленные сроки

13.

В
системе управления организации выделяются 4
уровня
управления:
стратегический,
тактический,
оперативный
и
операционный.
Каждый
уровень
характеризуется своим горизонтом планирования и
периодичностью контроля:
стратегический уровень – планирование на период от 5
лет, контроль не реже 1 раза в год
тактический уровень – планирование на период от 1 до 5
лет, контроль не реже 1 раза в квартал
оперативный уровень – планирование на период от 3
месяцев до 1 года, контроль не реже 1 раза в месяц
операционный уровень – планирование на период от 1 дня
до 3 месяцев, контроль не реже 1 раза в неделю
Уровни управления связаны между собой: планирование
каждого нижестоящего уровня производится в результате
декомпозиции и детализации плана более высокого уровня,
контроль каждого вышестоящего уровня основывается на
данных, полученных в результате контроля нижестоящего.

14.

Различают генеральную цель (говорят также - миссию)
проекта от целей первого (и, возможно, последующих)
уровней, а также подцелей/задач, действий и
результатов.
Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная
причина его существования. Она детализирует статус
проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей
следующих уровней, а также стратегий на различных
организационных уровнях. Говорят также, что миссия - это
главная задача проекта, с точки зрения его будущих
основных услуг или изделий, его важнейших рынков и
преимущественных технологий.
Стратегия проекта - центральное звено в выработке
направлений действий с целью получения обозначенных
миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку
стратегии проекта можно условно разделить на 3
последовательных
процедуры:
стратегический
анализ;
разработка
и
выбор
стратегии;
- реализация стратегии.

15.

16.

Особенности планирования в логистике
Планирование
проекта
предполагает
множество
взаимосвязанных операций, итогом которых выступает
единый сводный план. Под планом проекта понимают
систему
намечаемой
деятельности,
документально
оформленной в результате составления. Эта система состоит
из связанных особым образом параметров, обеспечивая
которые, решается отдельная задача развития. Данные
параметры формируются исходя из ряда функциональных
зон проектной деятельности:
содержания;
сроков;
стоимости;
персонала;
поставок;
коммуникаций;
рисков и т.п.

17.

Планирование не всегда дает в итоге положительные результаты, но
отрицательные выводы способны принести не меньшую, а порой и
большую пользу. В любом случае, эффективность вложения средств
возрастает, а «распыления» заработанной прибыли не происходит.
Проектное планирование закладывает основы продуктивной работы и
решает следующие прикладные задачи.
Уточнить, детализировать цели и результаты мероприятия.
Определить состав и объем работ.
Оценить сроки и бюджетную стоимость.
Составить календарный план и бюджет основных фаз или всего проекта.
Произвести уточненную оценку потребностей в ресурсах на каждой фазе
или для всей задачи.
Составить план ресурсного обеспечения.
Выполнить оценку рисков и создать план реагирования на них.
Разъяснить детали мероприятия заказчику.
Согласовать план с основными участниками.
Распределить ответственность за работы и задачи между участниками.
Утвердить сводный план.
Уточнить планы взаимодействия, процедуры управления планированием.

18.

Характеристики проектного планирования:
привязано
к конкретной временной точке
жизненного цикла уникальной задачи и к его
значительному по протяженности периоду;
не заканчивается после написания планов, требует
регулярной актуализации вплоть до активной
фазы закрытия;
комплексно
–
не
ограничивается
одним
инструментом и включает ряд средств и
соответствующих документов на выходе.

19.

20.

Пример табличной формы планграфика проекта

21.

Ключевые процедуры планирования и их комплектация.
Процесс определения содержания выполняется с целью прояснения масштаба проекта, границ
с описанием его продукта. Процесс начинается с уточнения целей мероприятия, его связи со
стратегией компании, рассмотрения вариативных подходов к реализации. PM должен четко
осознавать, какие работы выходят за рамки проекта и каковы требования к продукту.
Процесс определения состава работ. Основы, заложенные в предыдущем процессе, получают
развитие в полном комплексе необходимых операций для достижения успеха. Их структура и
состав связаны с основной задачей проекта. ИСР является основным инструментом,
применяемым PM для решения задачи настоящего процесса.
Определение взаимосвязей работ. Логическая последовательность работ служит предметом и
целью настоящего процесса. Наилучшим инструментом и результатом реализации процесса
является сетевая модель (диаграмма, график), построенная и оптимизированная с
применением метода PERT и CPM.
Процесс оценки длительности работ. Прогнозирование продолжительности каждой работы,
входящей в ИСР и сетевую модель, выполняется на основе разнообразных подходов.
Основными методами служат способы оценки по аналогам, «снизу – вверх», от исполнителей,
экспертная и параметрическая оценка.
Процесс оценки потребностей в ресурсах. Целью процесса является определение потребного
количества человеческих ресурсов, ресурсов машин и механизмов. Ресурсы разделяются на
группы: возобновляемые, расходуемые и финансовые.
Процедура разработки календарного плана. Процесс выполняется с целью определения
расчетных сроков отдельных работ и проекта в целом. Важен вопрос детализации плана.
Глубина его проработки должна быть достаточной для того, чтобы менеджер проекта мог
контролировать ход работ и выполнение поставленных задач.
Разработка сводного плана проекта. В нем происходит объединение всех результатов работы
по планированию мероприятия в единый интеграционный документ проекта.

22.

Проектное планирование в логистике – цельный тип доставки груза,
направленный на реализацию сложных и нестандартных проектов.
Чаще всего проектная логистика используется при транспортировке
крупногабаритных
и
тяжеловесных
грузов
(трансформаторов,
металлоконструкций, генераторов, модульных станций, цистерн и т.д.) с
использованием сразу нескольких видов транспортных средств. Каждая перевозка
подразумевает под собой разработку индивидуального и нешаблонного решения,
позволяющего осуществить задуманное. Именно поэтому такие перевозки принято
считать «проектными».
Основная задача проектной логистики – тщательное и комплексное
планирование процесса организации доставки. Каждая проектная перевозка
начинается с детального анализа предмета транспортировки (габаритов, веса,
наличия особых условий и т.д.), подбора оптимального вида транспорта и расчета
возможных рисков.

23.

Учитывая невероятные объемы работы и возможные сложности, данная услуга
включает:
консультационные услуги;
бюджетный расчет и планирование проектной логистики;
разработка маршрута следования;
контроль каждого этапа транспортировки (погрузки, выгрузки),
сопровождение груза на пути следования;
упаковку, консолидацию и т.д.;
транспортное страхование;
перевозка модульных конструкций, а также негабаритных и тяжеловесных грузов;
проведение тщательной проверки перед отгрузкой;
детализированный осмотр груза;
оформление сопроводительной и таможенной
Таким образом, комплексные логистические решения в области планирования
позволяют не только разработать оптимальный маршрут доставки груза в
конечную точку, но и наладить эффективное управление целыми цепочками
поставок. При этом важно помнить, что проектная логистика, требует тщательного
и поэтапного контроля каждой степени проекта.
а также

24.

Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать
реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в
рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен
нести ответственность конкретный орган управления: руководитель
проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за
частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со
структурой
подразделения
организации,
отвечающей
за
реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая
матрица ответственности, которая определяет функциональные
обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за
реализацию которых они отвечают персонально.
Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных,
агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению
подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии
увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий,
контролем их исполнения и т. д. При этом в промежутках между
моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определением
контрольных показателей и т. д.) подразделения нижнего уровня
работают самостоятельно, независимо от подразделений того же или
соседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений
должно быть обеспечено определенными запасами ресурсов, которые
тоже необходимо планировать.

25.

5.
Сущность
планирования
и
особенность
Agile
За всю историю проектного управления было
создано множество различных методов управления
проектами под практически любые нужды. Главное
понять, что самое важное для Вашего проекта –
дедлайны, ресурсы, соблюдение процесса, или
сразу несколько факторов – а затем выбрать метод
управления проектом, ориентированный на
достижение этого показателя.

26.

Agile: Гибкий итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами и продуктами,
ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации
в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп,
состоящих из специалистов различного профиля. Существует множество методов,
базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban.
Критический путь: Непрерывная последовательность работ и событий от начального до
конечного события, требующая наибольшего времени для её выполнения.
Событийная цепочка процессов (EPC-диаграмма): диаграмма, отображающая
последовательность реализации работ проектов основываясь на доступности и загруженности
ресурсов
Резерв времени: Время, на которое может быть отложено начало работы без влияния на
общую продолжительность проекта. Таким образом, у работ на критическом пути резерв будет
равняться нулю.
Веха (контрольная точка, milestone): Ключевое событие, обозначающее, например, конец
этапа.
Менеджер проекта (руководитель проекта, project manager, PM): Руководитель команды
проекта, ответственный за управление проектом (планирование, реализацию и закрытие
проекта).
Ресурсы: Элементы, необходимые для реализации проекта. Ресурсами являются время,
оборудование, материалы, сотрудники и прочее.
Содержание проекта (Scope): Описание работ, которые необходимо выполнить, чтобы
получить продукт.
Спринт (Sprint): Итерация (рабочий цикл) в Scrum, длящаяся от недели до месяца, в ходе
которой создаётся рабочая версия продукта или его элемент, представляющий ценность для
заказчика.
«Классическое» или «традиционное» проектное управление: Наиболее широко
распространённый метод управления проектами, основанный на так называемом
«водопадном» (Waterfall) или каскадном цикле, при котором задача передаётся
последовательно по этапам, напоминающим поток.

27.

Классическое проектное управление
Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его
исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется
традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру –
нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий
Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по
последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя
возводить стены без фундамента.

28.

Agile
семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению
проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на
последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем
«собираются» в готовый продукт.
Инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а
последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого
мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов,
так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту
(итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на
остальные части проекта.

29.

Agile
Сильные стороны Agile
Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может
подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно
это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для
различных областей было создано на его основе.
Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану».
Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является
причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы
более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым
концом» — например, запуску сервиса или блога.
Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке
таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте
раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по
«водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.
Слабые стороны Agile
Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов
и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся
самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами
Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей
организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это
тернистый путь и не всем организациям он под силу.
Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и
серьёзных административных ресурсов, а также затрат

30.

Agile
Agile — это набор практик, целью которых является оперативная
реакция на изменения в ходе рабочего процесса. Такие подходы
помогают командам быстро реагировать на обратную связь от клиентов
и заказчиков, тем самым постоянно улучшая производимый
продукт. Agile — это не про отчетность, документооборот и четкий план,
а про постоянное общение с клиентом и готовность оперативно
реагировать на изменения в ходе проекта.

31.

Agile
Существует множество различных методологий (или фреймворков)
гибкой разработки, которые держат за основу ценности и принципы
Agile манифеста. Канбан (Kanban), Скрам (Scrum), Бережливое
производство (Lean) и Экстремальное программирование (XP) — часто
используемые из них.

32.

Agile
Kanban
Это визуализированный подход к управлению проектами. Используя Канбан, команды
визуализируют задачи при помощи доски и стикеров либо специальных онлайнинструментов. Задачи перемещаются между столбцами, обозначающими их статус.
Такой подход позволяет эффективно расставлять приоритеты, контролировать
прогресс выполнения проекта, а также ограничивать объем незавершенной работы.
Scrum
Скрам — это методология управления проектами, в которой командой руководит
Скрам-мастер. Его главная задача состоит в устранении преград на пути к завершению
проекта. Работа в команде делится на короткие повторяющиеся циклы, которые
называются спринтами и обычно длятся 1-4 недели. При этом команда собирается на
ежедневные митинги (стендапы), чтобы обсудить текущие задачи и препятствия,
которые предстоит преодолеть.
Экстремальное программирование (XP)
Название методологии произошло от идеи использовать полезные классические
методы разработки ПО, подняв их на «экстремальный» уровень.
Доступно проиллюстрирует идею XP способ «парного программирования». В этом
случае один разработчик занимается написанием кода, а его коллега непрерывно
просматривает и проверяет написанное, не дожидаясь окончания работы первого
программиста.

33.

Agile
Бережливое производство (Lean)
Ключевой задумкой бережливого производства является максимально
экономный и разумный подход к ресурсам проекта. Методология Lean — это
набор инструментов и принципов, направленных на выявление и устранение
возможных потерь для ускорения процесса разработки.
В понятие потерь входят не только затраты времени, финансов и труда. Сюда
же относится и нереализованный творческий потенциал команды и каждого
ее участника.

34.

Agile в логистике
Концепция гибких (agile) цепей поставок.
Суть концепции гибких (agile) цепей поставок состоит в повышении уровня
сервиса за счет увеличения скорости реакции на заказы потребителей и
гибкости относительно продуктовой программы на основе введения
определенной избыточности (высокий уровень запасов, строительство
новых дистрибуционных центров вблизи клиентов и т.д.) в цепи поставок
для учета неопределенности.
В компании General Motors, например, создана система «Заказ- Доставка»
(Order То Delivery - OTD), с помощью которого заказы конечных
потребителей, размещенные на вэб-сайте «Buyer Power» преобразовываются
в конкретные заказы технологам, которые в свою очередь через страницу
«Supply Power» преобразовываются в заказы поставщикам в рамках всей
цепи поставок.

35.

Agile в логистике. Пример DELL.
Компания Dell Computer, разработала бизнес-модель для продажи компьютеров через
Интернет. Когда потребители размещают свои заказы на сайте компании Dell, они
могут выбрать конфигурацию своих компьютеров, включая в них разные типы
мониторов, модемов, CD-ROM или оперативной памяти и микропроцессоров. После
того как потребитель разместит свой заказ и оплатит компьютер, Dell заказывает у
своих поставщиков соответствующие компоненты и — по прибытии заказанных
компонентов — в течение нескольких часов выполняет окончательную сборку и
тестирование готового продукта. По сути, у Dell отсутствуют товарно-материальные
запасы. Более того, компания не заказывает у своих поставщиков никаких
компонентов до тех пор, пока потребитель не оплатит соответствующий заказ
(компьютер). Подобный подход обеспечивает компании Dell превосходный
показатель дохода.
В настоящее время данные принципы реализует и множество других фирм, в
частности - автомобильной промышленности.
Эффективное управление запасами и поставками товаров помогает снизить
затраты,
повысить
удовлетворенность
клиентов
и
повысить
производительность любого промышленного бизнеса.
Действительно важно преобразовать полученную информацию в оперативный
и эффективный ответ, направленный на улучшение внутренней логистики.
Делать надежные прогнозы сложно даже самым управляемым компаниям.
Конкретная альтернатива — выделить минимум запасов, чтобы справиться с
неопределенностью прогноза даже в случае внезапного прекращения
критических поставок.

36.

Agile манифест
Прежде всего, что такое Agile-управление проектами? Проще говоря, это способ управления
проектами, при котором успех проекта достигается благодаря использованию ценностей и
принципов Agile. Менеджеры проектов руководствуются в своей работе четырьмя ценностями и 12
принципами Agile. Эти ценности и принципы Agile были впервые сформулированы и изложены в т.
н. как манифесте Agile, который был написан в 2001 г. на собрании разработчиков и
профессионалов в области программирования. Цель манифеста Agile — найти замену старым
методологиям и процессам управления проектами, которые показали свою неработоспособность в
современных проектах.
Ценности Agile.
1.Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
Agile рекомендует персонализированный подход к управлению проектами, когда команды
ориентируются на постоянное общение, а не на жестко распланированный выпуск обновлений.
2.Работающий продукт важнее исчерпывающей документации
Agile-команды не очень любят бумажную работу. Для управления данными, отчетами и
обновлениями статуса они предпочитают использовать гибкие программные решения, а не
традиционную документацию.
3.Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
Agile-команды любят сотрудничество — включая регулярные обновления и обратную связь о том,
как продвигается проект, от клиентов и заинтересованных сторон.
4.Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану
Эта ценность прежде всего характеризует Agile-управление проектами. Agile-команды чутко
реагируют на изменения и успешно адаптируются к новым условиям и вызовам.

37.

Agile принципы
1.Наивысшим приоритетом является удовлетворение потребностей заказчика, благодаря
регулярной и ранней поставке ценного программного обеспечения
Главное для Agile-команды — удовлетворенность клиентов, поэтому они обязательно представляют
результаты своей работы через регулярные промежутки времени, а не заставляют заказчиков ждать
финального результата в конце проекта.
2.Изменение требований приветствуется даже на поздних стадиях разработки. Agile-процессы
позволяют использовать изменения для обеспечения конкурентного преимущества заказчика
3. Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от двух недель до
двух месяцев
Команды Scrum, которые тоже работают по методологии Agile, разбивают свою работу на периоды от
одной до четырех недель, известные, как спринты. Ежедневный скрам (15 минут) предназначен не для
решения проблем, а для их выявления. На ежедневном скраме отсутствует владелец продукта.
4. На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно
работать вместе
Сотрудничество — краеугольный камень Agile, причем имеется в виду не только сотрудничество
между членами команды, но и сотрудничество с заинтересованными сторонами, разработчиками,
клиентами и другими партнерами.
5. Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была
сделана, создайте им условия, обеспечьте поддержку — и полностью им доверьтесь
6. Непосредственное общение — наиболее практичный и эффективный способ обмена
информацией как с самой командой, так и внутри команды
7. Работающий продукт — основной показатель прогресса
Смысл принципа, который называет работающий продукт основным показателем прогресса, в том,
что главная цель команды всегда остается одна — предоставить клиенту как можно более
высококачественный результат. Когда клиент доволен, это и есть главный показатель успеха проекта.

38.

Agile принципы
8. Agile помогает наладить устойчивый процесс разработки. Инвесторы, разработчики и
пользователи должны иметь возможность бесконечно поддерживать постоянный ритм
Многие команды поначалу показывают бурный прогресс, который не получается сохранить
до конца проекта.
9. Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает
гибкость проекта
Agile не работает по принципу «раз — и готово». Каждый новый проект — это возможность для
инноваций, а не для повтора одних и тех же идей.
10. Простота как искусство сократить до минимума лишнюю работу крайне необходима
Команды Agile не занимаются переусложнением — они просто соблюдают проектные требования и
хорошо выполняют свою работу, а затем переходят к следующему проекту.
11. Самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у
самоорганизующихся команд
Лучшие команды — это те команды, у которых есть лидер, предоставляющий им свободу
самовыражения. Микроменеджмент редко делает команды лучше или продуктивнее, и Agileкоманды — отличный пример того, чего можно добиться без микроменеджмента.
12. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения
эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы
Непрерывное совершенствование — сама суть Agile, и регулярные проверки эффективности
команды в целом могут помочь избавиться от вредных привычек и добиваться бо́льшего.

39.

40.

Чтобы внедрить в работу компании Agile-принципы, нужно
следовать определенному алгоритму:
Обучение сотрудников. Для успешного внедрения Agile-методологий
необходимо обучить всех сотрудников, включая руководителей,
разработчиков и тестировщиков. Обучение должно включать как
теорию, так и практику.
Создание Agile-команды. Она должна состоять из специалистов разных
областей, которые будут работать вместе над проектом. Команда
должна быть автономной и иметь достаточно полномочий для
принятия решений.
Использование Agile-инструментов. Существует множество процессов
и инструментов, которые помогают внедрить Agile-методологии в
организации. Например, Trello, Jira, Asana.
Постоянное улучшение процессов. Для этого необходимо проводить
ретроспективы, анализировать прошлые проекты и вносить изменения
в работу команды.
Установление метрик. Agile-методологии предполагают использование
метрик для оценки эффективности работы команды. Например,
скорость выполнения задач, количество ошибок.
Создание
культуры
командной
работы.
Agile-методологии
предполагают работу в команде. Для успешного внедрения Agileметодологий необходимо создать культуру командной работы, где
каждый член команды будет взаимодействовать с другими и делиться
опытом.

41.

Помимо общих правил, есть несколько способов, как внедрить ценности и
принципы Agile в коллективе.
Подход 1. Скрам-фреймворк
Компания разрабатывает набор ролей, которые помогут просто и эффективно
внедрить Agile-манифест. Это распространенный способ для Agile-команд.
В качестве ролей выбирают:
владельца продукта – это клиент или заказчик, который просит разработать
продукт;
скрам-мастера – помогает команде разрабатывать ПО в соответствии с
запросами владельца;
член команды – сотрудничает с коллегами при проектировании и создании
продукта, а также устранении неполадок с ним.
Подход 2. Опора на корпоративную культуру
Еще один способ внедрить методологию Agile – это обращение к культуре
компании с использованием основных принципов, прописанных в манифесте.
Например, самоорганизация, мотивация персонала, принцип устойчивого
развития. Компании могут внедрить Agile через принципы собственной
корпоративной культуры: прозрачность – сообщать об обязанностях каждого
члена команды; коучинг – не приказывать, а тренировать членов команды;
планирование – помогать планировать выполнение проекта, разбив его по
элементам.

42.

Как использовать манифест Agile в работе
Agile работа ведется по схеме: попробовать – получить обратную связь –
отреагировать и отрегулировать.
Организация, работающая по этой системе, предполагает отказ от стандартного
деления на отделы и подразделения. Для решения текущих задач создают особые
команды, называемые кругами. У каждой из них в приоритете – одна задача. Для
формирования
круга
руководство
предприятия
подбирает
пять-девять
профессионалов, которые лучше всего способны сработать на нужном этапе.
Следующие действия такие:
Команда обсуждает предложенную ей задачу, оценивает объем ресурсов и
прикидывает план действий на короткий период от 7 до 30 дней.
Задачу разбивают на подзадачи, которые распределяются между участниками круга.
Все специалисты начинают работу одновременно, чтобы ускорить процесс сдачи
проекта во время спринта.
Ежедневно проходят «летучки» – stand up-meetings. Все их участники стоят, чтобы не
расслабляться и не тратить время на пустые разговоры. Во время совещаний каждый
рассказывает, чего удалось достичь. Считается, что это мотивирует людей решать
задачи как можно быстрее и качественнее, чтобы не ударить в грязь лицом перед
коллегами.
По завершении каждого спринта проводят ретроспективу, обычно – совместно с
клиентом. Ее смысл – в определении того, что мешает работе, коррекции деятельности
и исправлении ошибок. После чего планируют очередной спринт.
Когда все «паззлы» будут собраны, просматривают демо-версию результата и
определяют, что нужно отшлифовать.

43.

Спасибо за внимание!