Стратегии (лекция)

1. Стратегия и управление развитием

2. Выбор стратегии: базовые стратегии по М.Портеру

3. Основные подходы к успешной конкуренции

• Существует несколько основных подходов к успешной конкуренции и получению
конкурентного преимущества перед соперниками, но все они подразумевают
предоставление большей ценности потребителю или более эффективное
предоставление ценности по сравнению с конкурентами (или и то, и другое
вместе).
• Больше ценности для клиента может означать хороший продукт по более низкой
цене, продукт высочайшего класса, за который стоит заплатить больше, или
оптимальное по цене предложение, представляющее собой привлекательное
сочетание цены / характеристик / сервиса и других привлекательных атрибутов.
• Большая эффективность означает предоставление клиентам ценности
определенного уровня с меньшими затратами для компании.
• Но на каком бы подходе к предоставлению ценности компании ни остановила свой
выбор, он почти всегда требует выполнения мероприятий в цепочке создания
ценности, отличного от подхода соперников, и создания конкурентно ценных
ресурсов и возможностей, с которыми соперники не смогут легко конкурировать
или которые они не смогут превзойти.
3

4. Цепочка создания ценности Портера

Инфраструктура фирмы
Управление человеческим ресурсом
Развитие технологий
Материально-техническое обеспечение
Логистика,
связанная с
закупками
Операционная
деятельность
Логистика,
связанная с
продажами
Маркетинг и
продажи
Обслуживание
клиентов
Основные виды деятельности
4

5. 5 общих конкурентных стратегий

5

6. 5 основных стратегий конкуренции

Целевой рынок
Типы преследуемых конкурентных
преимуществ
Более низкие издержки
Дифференциация
Широкий круг
покупателей
на всем рынке
Стратегия
лидерства по
издержкам
Стратегия
широкой
дифференциации
Узкий сегмент
покупателей
(или рыночная
ниша)
Сфокусированная
стратегия низких
издержек
Стратегия
оптимальных
издержек
Стратегия
сфокусированной
дифференциации
6

7. Факторы, определяющие выбор стратегии

• Конкурентная стратегия компании в основном направлена на то, чтобы
угодить клиентам, укрепить свои позиции на рынке, противостоять
маневрам соперников, реагировать на изменения рыночных условий и
достичь определенного вида конкурентного преимущества.
• Маловероятно, что две любые компании – даже работающие в одной
отрасли – использовали бы совершенно одинаковые конкурентные
стратегии.
• Но все факторы, определяющие различия в стратегиях компаний,
сводятся к следующим двум:
1. Является ли целевой рынок компании широким или узким;
2. Стремится ли компания к конкурентному преимуществу по
меньшим затратам или по дифференциации.
7

8. Стратегии конкуренции, нацеленные на широкий круг покупателей

1. Стратегия низких издержек ориентируется на достижение
более низкого, чем у соперников, уровня общих затрат на
производство сопоставимых продуктов, которые привлекают
широкий спектр покупателей.
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на то, чтобы
наделить продукт компании уникальными характеристиками,
которых нет у продукта соперников и которые интересны
широкому спектру покупателей.
8

9. Стратегии, нацеленные на узкий сегмент потребительского рынка (или узкую рыночную нишу)

3. Сфокусированная стратегия на базе низких издержек
направлена на превосходство над соперниками в плане затрат;
дает возможность обслуживать нишевых участников по более
низкой цене.
4. Стратегия сфокусированной дифференциации ориентирована
на превосходство над соперниками в плане предложения
продукта, который удовлетворяет специфические вкусы и
требования нишевых участников лучше, чем предложения
соперников.
9

10. Гибридная стратегия

5. Стратегия оптимальных издержек предоставляет клиентам
больше ценности за их деньги, удовлетворяя потребительские
ожидания по ключевым показателям качества / характеристик /
сервиса, одновременно превосходя их ценовые ожидания.
Данная
стратегия
объединяет
элементы
стратегии
дифференциации и стратегии низких издержек.
Цель данной стратегии – добиться самых низких затрат
(оптимальных) и цен среди продавцов продуктов со
сравнимыми дифференциальными качествами.
10

11. Стратегия низких издержек

11

12. Варианты применения результатов стратегии низких издержек

• Стратегия низких издержек предполагает, что компания занимает
лидирующие позиции по издержкам, а не просто является равной среди
лучших.
• У компании, реализующей стратегию низких издержек, может быть
несколько вариантов превращения преимущества по издержкам в
привлекательную динамику прибыли:
1. Воспользоваться своими низкими расходами, чтобы назначить более
низкие, чем у конкурентов, цены и привлечь достаточное количество
чувствительных к цене покупателей, увеличив, таким образом, общую
прибыль. Но, чем больше вероятность того, что конкуренты в ответ начнут
ценовую войну, тем привлекательнее становиться второй вариант.
2. Удерживать текущую цену, довольствоваться текущей долей рынка, а
также использовать свое преимущество по издержкам, чтобы получить
больше прибыли на каждой проданной единице, тем самым повысив
общую прибыль фирмы и общую отдачу от инвестиций.
12

13. Основные методы получения преимущества по затратам

1. Осуществлять операции в цепочке создания ценности
эффективнее, чем соперники.
2. Усовершенствовать всю цепочку создания ценности компании,
чтобы исключить или обойти самые высокозатратные
операции.
13

14. Цепочка создания ценности Портера

Инфраструктура фирмы
Управление человеческим ресурсом
Развитие технологий
Материально-техническое обеспечение
Логистика,
связанная с
закупками
Операционная
деятельность
Логистика,
связанная с
продажами
Маркетинг и
продажи
Обслуживание
клиентов
Основные виды деятельности
14

15. 1. Методы эффективного управления цепочкой создания ценности

1.
Стремление воспользоваться всеми доступными преимуществами крупных экономических
объектов.
2. Стопроцентное использование результатов накопленного опыта и познаний.
3. Стремление эксплуатировать производственные мощности на полную мощность.
4. Повышение эффективности цепочки поставок.
5. Использование низкозатратных инвестиций там, где это не повлечет за собой слишком сильного
ухудшения качества.
6. Использование компанией возможности диктовать свои условия поставщикам или другим лицам в
системе цепочки создания ценности, чтобы добиться определенных уступок.
7. Использование коммуникационных систем и информационных технологий для достижения
операционной эффективности.
8. Использование передовых технологий производства и технологических процессов для повышения
общей эффективности.
9. Осознание ценовых преимуществ аутсорсинга или вертикальной интеграции.
10. Мотивация сотрудников с помощью премиальных стимулов и корпоративной культуры.
15

16. 2. Модернизация системы цепочки создания ценности для снижения издержек

1. Прямые продажи потребителям в обход деятельности и
издержек дистрибьютеров и дилеров.
2. Рационализация операций путем устранения ненужных работ
или работ с низкой добавленной стоимостью.
3. Сокращение издержек на обработку и доставку материалов
путем размещения заводов или складов поставщиков в
непосредственной близости от производственных площадей
компании.
16

17. Пример достижения Walmart преимущества по затратам (до 22%)

Внедрение обширного обмена
информацией с поставщиками с
помощью интернет-систем, которые
передают данные о продажах с кассовых
терминалов непосредственно
поставщикам товаров, тем самым
обеспечивая поставщиков информацией
о спросе и предпочтениях клиентов в
режиме реального времени (и
предположительно давая преимущество
по издержкам). В Walmart считается
обычной практикой активное
сотрудничество с продавцами во всех
аспектах процессов покупки и доставки в
магазин для получения взаимовыгодной
экономии. Procter & Gamble,
крупнейший поставщик Walmart, даже
объединил свои системы планирования
ресурсов предприятия с системами
Walmart.
Проведение глобальных закупок
некоторых товаров и централизация
большей части закупочной деятельности
с целью эффективного использования
покупательной способности компании
(по оценкам дает 2,5% преимущества по
издержкам).
Инвестирование в современную
автоматизацию своих
распределительных центров,
эффективное управление автопарком,
который делает ежедневные поставки в
магазины Walmart, и внедрение других
практик, позволяющих уменьшить
расходы, в штаб-квартире,
распределительных центрах и магазинах
компании (что по оценкам дает 4%
преимущества по издержкам).
Стремление оптимизировать ассортимент
выпускаемой продукции и добиться
большего товарооборота (дает около 2%
преимущества по издержкам).
Установка систем безопасности и внедрение
в магазине алгоритмов работы, которые
снижают показатель естественной убыли
(давая примерно 0,5% преимущества по
издержкам).
Согласование предпочтительных ставок
аренды недвижимости и лизинговых
платежей с застройщиками и владельцами
мест размещения магазинов компании
(дающие преимущество по издержкам в 2%).
Управление трудовым коллективом и
выплата заработной платы осуществляется
таким образом, что позволяют снизить
затраты на рабочую силу (дает около 5%
преимущества по издержкам).
17

18. Условия, в которых стратегия низких издержек работает наилучшим образом

1. Среди конкурирующих продавцов наблюдается ожесточенная
ценовая конкуренция.
2. Продукты конкурирующих продавцов практически идентичны и их
легко можно купить практически в любом количестве (на рынке
отсутствует дефицит).
3. Существует несколько способов достижения дифференциации
продукции ценным для покупателей образом.
4. Покупатели несут низкие затраты при переходе от одного покупателя
к другому.
5. Большинство сделок заключаются несколькими оптовыми
покупателями.
6. Новые игроки в отрасли используют входные низкие цены, чтобы
привлечь покупателей и создать клиентскую базу.
18

19. Ловушки применения стратегии низких издержек

1. Чересчур агрессивное снижение цен, которое приводит к
снижению рентабельности вместо ожидаемого роста. При
принятии решения о снижении цен нужно учитывать
эластичность спроса. При неэластичном спросе увеличение
объемов продаж не компенсирует потерь от снижения цены.
2. Использование подхода к сокращению затрат, который может
быть легко скопирован конкурентами.
3. Слишком сильная зацикленность на снижении затрат.
19

20. Стратегия широкой дифференциации

20

21. Варианты применения результатов стратегии широкой дифференциации

• Стратегии дифференциации становятся особенно привлекательными, когда
потребности и предпочтения покупателей слишком разнообразны, чтобы их можно
было полностью удовлетворить предложением стандартизированных продуктов.
• Суть стратегии широкой дифференциации заключается в том, чтобы предложить
уникальные качества продукта, которые покажутся привлекательными широкому
диапазону покупателей и за которые они захотят заплатить.
• Успешная дифференциация позволяет фирме:
1. Продавать свой продукт по более высокой цене;
2. Увеличить объем продаж (благодаря новым покупателям, которых удалось
завоевать с помощью дифференцирующих характеристик);
3. Завоевать лояльность покупателя своему бренду (т.к. некоторые покупатели
сильно привержены дифференцирующим характеристикам и привязаны к
компании и ее продукту).
21

22. Цепочка создания ценности Портера

Инфраструктура фирмы
Управление человеческим ресурсом
Развитие технологий
Материально-техническое обеспечение
Логистика,
связанная с
закупками
Операционная
деятельность
Логистика,
связанная с
продажами
Маркетинг и
продажи
Обслуживание
клиентов
Основные виды деятельности
22

23. Управление цепочкой создания ценности для создания дифференцирующих атрибутов

1. Стремление
создать превосходные свойства,
дизайн и
эксплуатационные характеристики продукта.
2. Улучшение послепродажного обслуживания или внедрение
дополнительных услуг.
3. Исследования и разработка.
4. Стремление к инновациям и техническому прогрессу.
5. Постоянное улучшение качества.
6. Уделение особого внимания маркетингу и продвижению бренда.
7. Поиск высококачественных входных факторов производства.
8. Усиление деятельности по управлению человеческими ресурсами,
которая улучшает навыки, опыт и знания персонала компании.
23

24. Источники уникальности

Процессы контроля
качества
Эксплуатационные
характеристики и
свойства продукта
Обслуживание
клиента
Продажи и
маркетинг
Источники
уникальности
Исследование и
разработка
продукта
Навыки, знания и
опыт служащих
Повышение
качества
Технологии и
инновации
24

25. Реконструкция цепочки создания ценности для увеличения дифференциации

• Взаимодействие с партнерами по каналам сбыта для повышения
восприятия ценности клиентами.
• Взаимодействие
с
поставщиками
с
целью
лучшего
удовлетворения потребностей клиента.
25

26. Предоставление максимальной потребительской ценности с помощью стратегии широкой дифференциации

1. Снижение общих затрат покупателя на использование
продуктов компании.
2. Внедрение
осязаемых
функций,
которые
повышают
удовлетворенность клиентов продуктом, таких как технические
характеристики продукта, его функции и дизайн.
3. Привлечение нематериальных свойств, которые повышают
удовлетворенность покупателя неэкономическим способом.
4. Оповещение о ценности товарного предложения компании
покупателям.
26

27. Когда важно оповещать о ценности товара?

1. Когда в основе дифференциации лежат нематериальные
особенности и, следовательно, она является субъективной и
трудно поддается количественной оценке.
2. Когда покупатели приобретают продукт впервые и не знают,
каким будет их опыт использования этого продукта.
3. При нечастых покупках.
4. Если покупатели плохо разбираются в продукте.
27

28. Успешная стратегия дифференциации требует

1. Чтобы у компании были возможности в таких областях, как
обслуживание клиентов, маркетинг, бренд-менеджмент и
технологии, которые могут создавать и поддерживать
дифференциацию.
2. Компетенции компании должны быть достаточно уникальными
в предоставлении ценности покупателям, чтобы суметь
выделить товарное предложение компании из ряда
предложений ее соперников.
3. Создания для потребителей дополнительных затрат, связанных
с уходом от продукции нашей фирмы.
28

29. Условия, в которых стратегия дифференциации работает наилучшим образом

• Разнообразие потребностей покупателя в продукте и методов его
использования.
• Существует много способов дифференциации продукта или услуг,
которые имеют ценность для покупателей.
• Несколько конкурирующих фирм придерживаются аналогичного
подхода к дифференциации.
• Технический прогресс стремителен и конкуренция вращается
вокруг быстро развивающихся характеристик продукта.
29

30. Ловушки, которых следует избегать при использовании стратегии дифференциации

• Стратегия дифференциации в привязке к легко и быстро копируемым
характеристикам продукта или услуги всегда обречена.
• Попытки компании дифференцировать свой продукт воспринимается
покупателями довольно сдержанно.
• Перерасход средств на усилия по дифференциации товарного предложения
компании, который подрывает рентабельность этого предложения.
• Предложение исключительно обыденных улучшений качества, сервиса или
эксплуатационных характеристик по сравнению с продуктами соперников.
• Добавление такого количества изысков и дополнительных функций, что
продукт начинает превышать потребности и шаблоны использования
большинства покупателей.
• Установление слишком высокой премиальной надбавки к цене.
30

31. Сфокусированные стратегии

31

32. 5 основных стратегий конкуренции

Целевой рынок
Типы преследуемых конкурентных
преимуществ
Более низкие издержки
Дифференциация
Широкий круг
покупателей
на всем рынке
Стратегия
лидерства по
издержкам
Стратегия
широкой
дифференциации
Узкий сегмент
покупателей
(или рыночная
ниша)
Сфокусированная
стратегия низких
издержек
Стратегия
оптимальных
издержек
Стратегия
сфокусированной
дифференциации
32

33. Отличие сфокусированной стратегии

• Сфокусированные стратегии отличает от стратегий низких
издержек и дифференциации концентрация на узкой части
рынка.
• Целевой сегмент или нишу могут определить географическая
уникальность,
специализированные
потребности
в
использовании продукта или специальные характеристики
продукта, которые кажутся привлекательными только членам
соответствующей ниши.
33

34. Сфокусированная стратегия на базе низких издержек и стратегия сфокусированной диверсификации

• Пути достижения преимущества по показателям затрат себестоимости перед
конкурентами те же, что и при стратегии лидерства по издержкам:
Делать работу лучше, чем конкуренты, удерживая издержки на операции
в цепочке создания ценности на абсолютном минимуме;
Искать инновационные способы избавления от второстепенных
операций.
• Единственная реальная разница между стратегией производителя с низкими
издержками с сфокусированной стратегией на базе низких издержек
заключается в размере группы покупателей, на которую ориентирована
компания.
• Аналогично сфокусированной стратегии на базе низких издержек стратегия
сфокусированной диверсификации является аналогом стратегии простой
диверсификации, но ориентирована на покупателей в узкой рыночной нише.
34

35. Условия, в которых сфокусированные стратегии работают наилучшим образом

• Целевая рыночная ниша достаточно велика, чтобы быть прибыльной и иметь
хороший потенциал роста.
• Лидеры отрасли решили не конкурировать в одной нише – в этом случае можно
избежать сталкивания лбами приверженцев сфокусированной стратегии с
крупнейшими и сильнейшими конкурентами в отрасли.
• Мультисегментным конкурентам дорого или сложно удовлетворять специфические
потребности нишевых покупателей, одновременно оправдывая ожидания своих
основных клиентов.
• Отрасль располагает множеством различных ниш и сегментов, тем самым позволяя
приверженцу сфокусированной стратегии выбрать нишу, которая лучше всего
подходит для его ресурсов и возможностей. Кроме того, при большем количестве
ниш у приверженцев сфокусированной стратегии появляется больше возможностей
избегать конкурентной борьбы друг с другом за одних и тех же клиентов.
• Мало кто из соперников пытается специализироваться на том же целевом сегменте
– условие, которое снижает риск переполнения сегмента.
35

36. Риски сфокусированных стратегий

• Вероятность того, что конкуренты найдут эффективные способы
воспроизвести сфокусированные возможности фирмы в обслуживании
целевой ниши – возможно, путем использования специального созданных
продуктов или брендов, рассчитанных на покупателей в целевой нише, либо
путем получения опыта и возможностей, которые нейтрализуют сильные
стороны компании, придерживающейся сфокусированной стратегии.
• Предпочтения и потребности членов ниши со временем меняются в сторону
тех характеристик продукта, которые интересны большинству покупателей.
• Выбранный сегмент может стать настолько привлекательным, что очень
скоро его наводнят конкуренты, усиливающие соперничество и
уменьшающие прибыль в сегменте.
• Замедление роста до такой степени, что перспективы использующей
сфокусированную стратегию компании станут неприемлемо плохими.
36

37. Стратегии оптимальных издержек

37

38. 5 основных стратегий конкуренции

Целевой рынок
Типы преследуемых конкурентных
преимуществ
Более низкие издержки
Дифференциация
Широкий круг
покупателей
на всем рынке
Стратегия
лидерства по
издержкам
Стратегия
широкой
дифференциации
Узкий сегмент
покупателей
(или рыночная
ниша)
Сфокусированная
стратегия низких
издержек
Стратегия
оптимальных
издержек
Стратегия
сфокусированной
дифференциации
38

39. Суть стратегии

• Стратегии оптимальных издержек являются гибридом стратегий
низких издержек и стратегий дифференциаций и нацелены на
предоставление желаемого качества / особенностей /
эксплуатационных характеристик / услуг по более низким, чем у
соперников ценам.
• Производитель
с
оптимальными
издержками
должен
позиционировать себя в среднем сегменте рынка либо с
продуктом среднего качества по цене ниже средней, либо с
высококачественным продуктом по средней или немного более
высокой цене.
39

40. Когда стратегия оптимальных издержек работает наилучшим образом

• Дифференциация продукта является нормой, а привлекательное
количество чувствительных к потребительской ценности
покупателей может побудить к покупке продуктов среднего
класса, а не дешевых, базовых продуктов или дорогих продуктов
экстракласса.
• В кризисные времена, когда большие массы покупателей
становятся чувствительными к потребительской ценности и
отдают предпочтение недорогой продукции и услугам с
привлекательными атрибутами.
40

41. Риск стратегии оптимальных издержек

• Компания, использующая стратегию оптимальных издержек, может
оказаться зажатой фирмами, использующими стратегии низких
издержек и стратегии дифференциации по высокому классу продукта.
Производители с низкими издержками могут переманивать
клиентов, привлекая их более низкой ценой (несмотря на менее
привлекательные атрибуты продукта).
Компании, использующие дифференциацию по высокому классу
продукта, могут украсть клиентов, которых привлекают лучшие
характеристики продукта (хотя их продукты имеют более высокую
цену).
• Отсутствие у компании ресурсов, ноу-хау и возможности
предоставлять услугу с высококлассными характеристиками по более
низким ценам.
41

42.

Низкие издержки
Стратегическая цель • Большая доля
рынка
Сфокусированные
низкие издержки
Сфокусированная
дифференциация
Оптимальные
издержки
• Большая доля
рынка
• Узкая рыночная
ниша, в которой
нужды и
предпочтения
покупателей
значительно
отличаются от
господствующих
на рынке в целом
• Узкая рыночная
ниша, в которой
нужды и
предпочтения
покупателей
значительно
отличаются от
господствующих
на рынке в целом
• Чувствительные к
потребительской
ценности
покупатели
• Средний эшелон
рынка
Дифференциация
Основа
конкурентной
стратегии
• Более низкие
общие издержки,
чем у соперников
• Способность
предложить
покупателям
более
привлекательный
продукт, чем
конкуренты
• Более низкие
общие издержки,
чем у конкурентов
в обслуживаемой
нише рынка
• Придание товару
свойств,
привлекательных
для покупателей
рыночной ниши
• Способность
предложить
лучшие товары по
привлекательным
ценам
Ассортимент товара
• Хорошая базовая
модель товара без
лишних изысков
(приемлемое
качество и
ограниченный
ассортимент)
• Множество
модификаций
продукта;
большой
ассортимент; упор
на
дифференцирующ
ие свойства.
• Характеристики и
свойства
удовлетворяющие
вкусы и нужды
нишевых
покупателей
• Характеристики и
свойства,
удовлетворяющие
вкусы и нужды
нишевых
покупателей
• Продукты с
привлекательным
и свойствами;
многообразные
особенности;
более хорошее, но
не наилучшее
качество42

43.

Низкие издержки
Дифференциация
Сфокусированные
низкие издержки
Сфокусированная
дифференциация
Оптимальные
издержки
Приоритеты
производства
• Сознательный
поиск путей
снижения
издержек без
принесения в
жертву
приемлемого
качества и
основных
особенностей
• Придание товару
• Постоянный поиск
отличительных
возможностей
свойств, за
сокращения
которые
издержек
покупатели готовы
производства
платить;
продукта, который
стремление к
удовлетворяет
превосходству
базовые
потребности
нишевых
покупателей
• Мелкосерийное
производств на
заказ продуктов,
которые
удовлетворяют
вкусам и
потребностям
нишевых
покупателей
• Придание товару
привлекательных
характеристик и
лучшего качества
при более низких
издержках, чем у
соперников
Приоритеты
маркетинга
• Низкие цены,
хорошая ценность
• Попытка
представить как
преимущество те
свойства товара,
которые
обеспечивают
низкие издержки
• Навязываемые
дифференционны
е характеристики
• Повышение
премиальной
цены для
покрытия
дополнительных
издержек на
отличительные
характеристики
• Анализ уровня
удовлетворения
товарным
предложением
ожиданий
нишевых
покупателей
• Навязывание
лучшей ценности
• Снижение цены
ниже уровня,
который имеется у
конкурентов на
аналогичные
товары, или
продажа лучших
товаров по той же
цене, что и у
соперников
43
• Придание
привлекательных
характеристик
недорогим
товарным
предложениям,
которые
удовлетворяют
ожидания
нишевых
покупателей

44.

Низкие издержки
Поддержка
стратегии
Дифференциация
• Экономически
• Придание особого
обоснованная
значения
ценность, хорошая
постоянному
цена
использованию
• Попытка
инноваций, чтобы
снижения цен год
быть впереди
за годом в каждой
соперниковсфере бизнеса
имитаторов
• Концентрация на
нескольких
ключевых
дифференционны
х характеристиках
Сфокусированные
низкие издержки
Сфокусированная
дифференциация
Оптимальные
издержки
• Сохранение
приверженности к
обслуживанию
ниши по самой
низкой общей
стоимости; не
размывать имидж
фирмы выходом
на другие
рыночные
сегменты или
добавлением
других продуктов
для расширения
рыночной
привлекательност
и
• Сохранение
приверженности к
обслуживанию
ниши лучше, чем
соперники; не
размывать имидж
фирмы выходом
на другие
рыночные
сегменты или
добавлением
других продуктов
для расширения
рыночной
привлекательност
и
• Уникальный опыт
в одновременном
снижении
издержек и
внедрением
высококлассных
характеристик и
атрибутов
44

45.

Низкие издержки
Необходимые
ресурсы и
возможности
Дифференциация
• Возможности
• Возможности,
снижения
касающиеся
издержек в
качества, дизайна,
цепочке создания
нематериальных
ценности
активов и
• Примеры:
инноваций
крупномасштабны • Примеры:
е
маркетинговые
автоматизированн
возможности,
ые заводы,
команды НИОКР,
ориентированная
технологии
на эффективность
внутрикорпоратив
ная культура,
возможность
диктовать свои
условия
Сфокусированные
низкие издержки
Сфокусированная
дифференциация
Оптимальные
издержки
• Возможности по
снижению
издержек на
нишевые
продукты
• Примеры: низкие
затраты на
производство
специфических
продуктов,
популярных в
нише,
возможности
серийного
производства
• Возможности
• Возможности
удовлетворять
одновременно
специфические
снижать издержки
потребности
и снабжать
нишевых клиентов
продукт
• Примеры:
высококачественн
единичное
ыми/
производство,
дифференционны
тесные отношения
ми ключевыми
с клиентами
характеристиками
• Примеры:
комплексное
управление
качеством,
массовое
производство по
индивидуальным
заказам
45

46. Успешность зависит от ресурсов

• Конкурентная стратегия компании должна гармонировать с ее
внутренней ситуацией и основываться на эффективном
использовании ее пакета конкурентных ценных ресурсов и
возможностей.
46

47.

№
Стратегия
Ресурсы и возможности
1.
Стратегия низких издержек
Позволяющие удерживать расходы на уровне ниже, чем у
конкурентов. Компания должна иметь опыт в более
затратоэффективном управлении операциями в цепочке
создания ценности, чем ее соперники и/или обладать
инновационной возможностью обходиться без некоторых
операций в цепочке создания ценности, без которых не могут
обойтись соперники.
2.
Стратегия дифференциации
Для внедрения в свое товарное предложение уникальных
атрибутов, привлекательных для широкого диапазона
покупателей, которые будут готовы за них заплатить.
3.
Сфокусированная стратегия
Выполнять выдающуюся работу по удовлетворению нужд и
ожиданий нишевых покупателей.
4.
Стратегия оптимальных
издержек
Для внедрения высококлассных атрибутов продукта или сервиса
при более низких издержках, чем у соперников.
5.
Все типы базовых стратегий
Которые конкурентам трудно воспроизвести и для которых не
существует достойных замен.
47

48. 5 основных стратегий конкуренции

Целевой рынок
Типы преследуемых конкурентных
преимуществ
Более низкие издержки
Дифференциация
Широкий круг
покупателей
на всем рынке
Стратегия
лидерства по
издержкам
Стратегия
широкой
дифференциации
Узкий сегмент
покупателей
(или рыночная
ниша)
Сфокусированная
стратегия низких
издержек
Стратегия
оптимальных
издержек
Стратегия
сфокусированной
дифференциации
48

49. Основные идеи

• Решение о том, какую из пяти базовых конкурентных стратегий
использовать – общую низких издержек, дифференциации,
сфокусированную
низких
издержек,
сфокусированной
дифференциации или оптимальных издержек, – это, возможно,
самое важное стратегическое обязательство, которое берет на
себя компания.
• Оно обуславливает остальные стратегические действия,
предпринимаемые компанией, и задает тон получению
конкурентных преимуществ перед соперниками.
49

50. Стратегия низких издержек

• Используя стратегию производителя с низкими издержками и пытаясь получить
преимущество по низким издержкам перед соперниками, компания должна лучше,
чем соперники, выполнять работу по экономически эффективному управлению
операциями в цепочке создания ценности и/или найти инновационные пути
избегания экономически затратных операций.
• Стратегии производителя с низкими издержками особенно хорошо работают при:
сильной ценовой конкуренции и практически идентичных продуктах
конкурирующих продавцов;
когда существует не так много способов для дифференциации;
когда покупатели чувствительны к цене или могут договориться о ее снижении;
когда затраты, связанные с переходом на другой продукт, не бьют покупателя
по карману;
когда новички в отрасли устанавливают низкие начальные цены, чтобы
сформировать рыночную долю.
50

51. Стратегия широкой дифференциации

• Стратегии
широкой
дифференциации
помогают
получить
конкурентные преимущества путем задействования материальных и
нематериальных атрибутов, которые выделяют продукт/услугу
компании из предложений соперников таким образом, что покупатели
считают их ценными и готовы за них платить.
• Успешная дифференциация позволяет фирме:
1. Назначить высокую цену за свой продукт;
2. Увеличить
объем
продаж
(если
дифференцирующие
характеристики
позволили
завоевать
дополнительных
покупателей;
3. Усилить лояльность покупателя к ее бренду (потому что некоторые
покупатели
сильно
привязаны
к
дифференцирующим
характеристикам и связаны с компанией и ее продуктами).
51

52. Стратегии дифференциации лучше всего работают

• Когда покупатели имеют различные предпочтения в продуктах;
• Когда
остальные
соперники
используют
аналогичный
дифференцированный подход;
• При быстром внедрении технологических изменений;
• Если конкуренция основана на быстро развивающихся
характеристиках продукта.
52

53. Стратегия дифференциации обречена на провал

• Если конкуренты могут быстро скопировать все или почти все
предложенные компанией привлекательные свойства продукта;
• Когда попытки компании дифференцировать себя не вызывают
интереса у многих покупателей;
• Когда компания растрачивает свое состояние на усилия по
дифференциации своего товарного предложения или пытается
завысить цену на продукт с дифференцированными
дополнениями.
53

54. Сфокусированная стратегия

• Сфокусированная
стратегия
предоставляет
конкурентное
преимущество:
либо за счет достижения более низких, чем у соперников,
издержек на обслуживание клиентов, составляющих целевую
нишу,
либо за счет развития специализированного свойства делать
нишевым покупателям привлекательное дифференцированное
предложение, которое удовлетворяет их потребности лучше,
чем это делают бренды-соперники.
54

55. Сфокусированная стратегия привлекательна

• Когда целевая рыночная ниша достаточно велика, чтобы быть
рентабельной, и предлагает хороший потенциал для роста;
• Когда мультисегментным конкурентам затратно или сложно
удовлетворять особые потребности целевой рыночной ниши и в
то же время не забывать о потребностях своих основных
клиентов;
• Когда есть одна или более ниш, подходящих к ресурсам и
возможностям компании, использующей сфокусированную
стратегию;
• Когда мало кто из соперников пытается специализироваться в том
же самом целевом сегменте.
55

56. Стратегия оптимальных издержек

• Стратегии оптимальных издержек занимают золотую середину между стремлением
к преимуществу по низким издержкам и дифференциации и между обращением к
широкому рынку в целом и к узкой рыночной нише.
• Цель этой стратегии состоит в том, чтобы создать конкурентное преимущество ,
предоставляя покупателям большую ценность за деньги – удовлетворяя ожидания
покупателя по ключевым показателям качество / характерных особенностей /
технических характеристик / сервиса, одновременно обходя ценовые ожидания
клиента.
• Чтобы использовать стратегию производителя с оптимальными издержками с
выгодой для себя, компания должна иметь возможность предлагать
привлекательные или высококлассные атрибуты по более низкой, чем у
соперников цене.
• Стратегия производителя с оптимальными издержками лучше всего работает на
рынках с большим числом чувствительных к потребительской ценности
покупателей, желающих покупать хорошие продукты и услуги за меньшие деньги.
56

57. Конкурентное преимущество

• Во всех случаях конкурентное преимущество зависит от
обладания конкурентно лучшими ресурсами и возможностями,
которые хорошо соотносятся с выбранной базовой стратегией.
• Устойчивое преимущество зависит от удержания этого
конкурентного превосходства при обладании ресурсами,
возможностями и операциями в цепочке создания ценности,
которые соперникам трудно подобрать и которым не существует
хорошей замены.
57

58. Задание к семинару: Базовая стратегия вашей компании, что дальше?

• Опишите базовую стратегию вашей компании. Считаете ли вы ее
верной?
• Всегда ли она придерживалась ее? Если нет, то было ли
изменение в базовой стратегии, на ваш взгляд, оправданным?
• А реализация новой стратегии принесла ожидаемый результат?
• Вы могли бы предложить как можно было бы усовершенствовать
реализуемую вашей компанией стратегию?
• Считаете ли целесообразным изменить базовую стратегию вашей
компании?
• Все ответы обоснуйте.

59. Матрица И. Ансоффа

59

60. Матрица И. Ансоффа

• Горизонтальная
ось
–
товары,
подразделяющиеся на «старые» и «новые»;
вертикальная – рынки, также делимые на
«старые» и «новые».
• Старыми продуктами и рынками считаются
те, что уже существуют на данный момент,
те, с которыми компания имеет дело сейчас.
• Новые – это будущие для компании товары
и рынки. То есть, те продукты, которые она
потенциально может выпускать, и те рынки,
которая она потенциально может осваивать.
60

61. 1. Стратегия «улучшай то, что ты уже делаешь»

• Самая простая стратегия. В этом случае подразумевается, что фирма
уже присутствует на существующем рынке с каким-либо
существующим товаром (выпуск которого хорошо отлажен).
• Цель стратегии – увеличить объемы сбыта, количество продаж.
• Для достижения такой цели могут использоваться следующие
инструменты: расширение рыночной доли; увеличение количества
покупок товара; увеличение частоты покупок товара потребителем
(например, за счет всевозможных программ лояльности – дисконтные
карты для постоянных клиентов, бонусы, подарки и пр.); открытие
новых возможностей использования продукта потребителями.
• Риски при этом относительно минимальны, поскольку фирма
действует на хорошо знакомом и привычном ей рынке и имеет дело с
хорошо знакомым ей товаром.
61

62. 2. Стратегия развития рынка

• Стратегия развития рынка или стратегия расширения (набор «старый товар /
новый рынок») – в наибольшей степени подходит компаниям,
компетентным в сфере маркетинга, то есть имеющим опыт и возможности
для проведения эффективных рекламных компаний, работы с клиентами,
построения и поиска каналов сбыта.
• Цель данной стратегии – адаптировать и продвинуть свои уже
существующие товары для новых рынков (завоевание новых сегментов
потребителей, открытие филиалов в других регионах).
• Инструменты реализации стратегии: использование новых каналов сбыта;
поиск и завоевание новых сегментов рынка; нахождение возможностей
сбыта продукции в новых географических регионах (в т.ч. экспорт за рубеж).
• Реализация существующего товара, выпуск которого уже налажен, на новых
рынках связана уже с гораздо большими рисками, да и затраты в этом случае
выше. Но зато возникает возможность расширения сбыта.
62

63. 3. Стратегия разработки новых товаров

• Стратегия разработки новых товаров или товарная экспансия (набор «новый
товар / старый рынок») – в наибольшей степени подходит компаниям,
связанным со сферой технологий и техники (телекоммуникации, бытовая и
компьютерная техника, автомобильная промышленность).
• Цель заключается в предложении уже существующему рынку (имеющимся
клиентам) обновленного товара, с новыми более привлекательными и
современными характеристиками.
• Инструменты роста: модернизация существующих продуктов, путем
придания им новых свойств и функций, или повышения их качества;
расширение товарного ассортимента; создание нового поколения (моделей)
продукта; разработка и выпуск принципиально нового товара (не имеющего
аналогов).
• В результате, это еще более затратная, но как показывает практика чуть
менее рискованная стратегия предложения нового (обновленного) товара
существующим рынкам.
63

64. 4. Стратегия диверсификации

• Стратегия диверсификации (набор «новый товар / новый рынок») –
сложнейшая и самая рискованная, но и потенциально самая
эффективная.
• Причины в пользу выбора данной альтернативы: такая стратегия
обещает быть прибыльной; новое направление не требует больших
или рискованных инвестиций; текущий стиль ведения бизнеса себя
исчерпал; диверсификация позволит добиться большей финансовой
устойчивости за счет распределения рисков по различным
продуктовым линейкам, отраслям и пр.
• Цель – предложить новые продукты новым рынкам.
• Стратегия диверсификации, в самом общем виде, заключается в
одновременной разработке и выпуске новых продуктов, при освоении
компанией новых рынков. При этом затраты и риски очень велики.
64

65. Усиление конкурентного преимущества

66. Меры усиления конкурентоспособности

• Стоит ли перейти в наступление и инициировать агрессивные стратегические действия,
чтобы улучшить рыночную позицию компании.
• Стоит ли использовать оборонительные стратегии, чтобы защитить рыночную позицию
компании.
• Когда следует предпринимать стратегические действия – в чем недостатки и преимущества
первопроходца, быстрого последователя или производителя модернизированной
продукции.
• Стоит ли укреплять рыночную позицию компании путем слияния с другими компаниями из
той же отрасли или их поглощения.
• Стоит ли использовать обратную или прямую интеграцию в большее количество этапов
отраслевой цепочки создания ценности.
• Какие операции в цепочки создания ценности следует передать на аутсорсинг и стоит ли это
делать вообще.
• Стоит ли вступать в стратегические союзы или же предпочесть статус партнерства с другими
предприятиями.

67. Переход в наступление

68. Принципы наступательных стратегий

1. Строго
ориентированы
на
создание
конкурентного
преимущества и его последующее превращение в устойчивое
преимущество.
2. Применяют ресурсы там, где соперники практически не в
состоянии защитить себя.
3. Используют факторы внезапности в противовес тому, чего
ожидают и к чему готовятся соперники.
4. Демонстрируют сильное пристрастие к оперативным,
решительным и сокрушительным действиям, направленным на
то, чтобы взять верх над соперниками.

69. Выбор базы для атаки конкурентов

• Лучшие наступательные стратегии используют самые мощные
ресурсы и возможности компании, чтобы атаковать соперников в
тех сферах, в которых они наиболее слабы.
• Наступательные инициативы, которые используют слабые
стороны конкурентов, имеет больше шансов на успех, чем борьба
с сильными сторонами конкурентов, особенно, если эти слабые
стороны являются важными уязвимыми местами, а слабых
соперников можно застать врасплох, когда у них нет готовой
защиты.

70. Основные варианты стратегического наступления

1. Предложить в равной мере хороший или лучший продукт по более
низкой цене.
2. Обойти конкурентов, первыми на рынке предложив продукт нового
поколения.
3. Непрерывно повышать качество продукции с целью отобрать
продажи и долю рынка у менее инновационных соперников.
4. Адаптировать и улучшать хорошие идеи других компаний.
5. Используя партизанскую тактику или тактику наскок-отход, отобрать
рыночную долю у слишком расслабленных или рассеянных
соперников.
6. Нанести упреждающий удар с целью обеспечения выгодного
положения, которое соперники не могут или не желают
воспроизвести.

71. Примеры упреждающих ходов

• Закрепление лучших дистрибьютеров в определенном
географическом регионе или стране;
• Перемещение для получения наиболее благоприятного
месторасположения на новой пересадочной станции, на новом
перекрестке, в новом торговом центре и т.д.;
• Удержание самых надежных, высококачественных поставщиков
через эксклюзивное партнерство, долгосрочные контракты или
приобретение;
• Оперативное приобретение активов проблемных соперников по
бросовым ценам.

72. Кого атаковать?

• Уязвимые рыночные лидеры.
• Фирмы, занимающие второе место в зонах с серьезной
конкуренцией.
• Предприятия в бедственном положении, которые находятся на
грани банкротства.
• Мелкие местные и региональные фирмы с ограниченными
возможностями.

73. Наступательная стратегия Toyota

• В 1999 г. компания заявила, что начинает в США производство
автомобилей под заказ с доставкой через пять дней после
размещения заказа.
• Это решение было воспринято как первый шаг в переходе от
модели бизнеса «производство для складов дилера»,
традиционной для США, к модели «производство под заказ», уже
опробованной в Японии и Европе.
• Уникальность предложения состояла в том, что другие
конкурирующие компании не могли предоставить подобных услуг
либо сроки выполнения заказа составляли от 30 до 60 дней.

74. Формирование стратегического альянса

• В 1970 г. General Electric и SNECMA, французский производитель
реактивных двигателей, договорились о долговременном
равноправном партнерстве в создании реактивных двигателей
для мощных самолетов Boeing и Airbus Industrie.
• Их совместное предприятие CFM International считается
образцовым.
• С 1980 г. по 1995 г. альянс GE/SNECMA увеличил свою долю рынка
мощных реактивных двигателей с 35% до 50%.

75. Оборонительные стратегии

76. Цели оборонительных стратегий

Снижение риска нападения.
Ослабление воздействия любого нападения и воздействий
конкурентов.
Перенаправление наступательных действий конкурентов на
других соперников.
• Оборонительные стратегии помогают защитить наиболее ценные
ресурсы и возможности компании от имитации и сохранить
конкурентные преимущества.

77. 2 вида оборонительных стратегий

1. Действия по блокировке соперников.
2. Действия, указывающие на вероятность сильного ответного
удара.

78. Блокирование конкурентов

• Введение новых ключевых характеристик.
• Выпуск новой модели или расширение линейки продуктов, чтобы закрыть пробелы
и вакантные ниши.
• Снижение цен и/или сохранение их на низком уровне.
• Упрощение гарантии, проведение бесплатного обучения, послепродажного
обслуживания.
• Предоставление купонов и бесплатных пробников покупателям, готовым к
экспериментам.
• Преждевременное объявление о предстоящем выпуске нового продукта или
изменении цены, чтобы склонить потенциальных покупателей повременить с
переходом к другому производителю.
• Поставить под сомнение качество или безопасность продуктов соперников.
• Предоставление оптовых скидок или лучших условий финансирования дилерам и
дистрибьютерам и/или убедить их работать эксклюзивно с ее линейкой продуктов.

79. Оповещение конкурентов о вероятном ответном ударе

• Публично объявить о готовности сохранить текущую рыночную
долю фирмы.
• Публично принять на себя обязательство придерживаться
политики соответствия условиям или ценам конкурента.
• Выделить на ведение войны наличные средства и
легкореализуемые рыночные бумаги.
• Время от времени оказывать сильную реакцию противодействия
на действия слабых конкурентов для повышения имиджа фирмы
как жесткого защитника.

80. Выбор правильного момента для обороны и наступления

81. Первопроходец vs. Производитель модернизированной продукции

• При определенных условиях компания, первой инициировавшая
стратегический шаг, может получить высокую отдачу в виде
конкурентного преимущества, которое не смогут ликвидировать
производители модернизированной продукции.
• Но первый ход не дает никаких гарантий успеха, поскольку
первопроходцы также сталкиваются с рядом существенных
недостатков. В некоторых обстоятельствах более выгодно быть
быстрым последователем или производителем модернизированной
продукции.
• Если рынок хорошо реагирует на первопроходца, то он получает
преимущества монопольного положения, что позволяет ему
восстановить
свои
инвестиционные
затраты
и
получить
привлекательную прибыль. В общем случае первопроходцы несут
большие риски и затраты на разработку.

82. Условия получения преимуществ первопроходца

1. Положение первопроходца помогает сформировать репутацию
фирмы и создать сильную приверженность бренду.
2. Клиенты первопроходца сталкиваются со значительными
затратами, связанными со сменой поставщика.
3. Защита прав собственности препятствует быстрой имитации
начального хода.
4. Ранняя инициатива позволяет первопроходцу спускаться по
кривой обучения, опережая своих конкурентов.
5. Первопроходец может устанавливать технические стандарты
для всей отрасли.

83. Недостатки первопроходца

• Положение первопроходца более затратное, чем имитационное
подражательство, и на долю лидера выпадают лишь ничтожные
преимущества в кривой обучения – условие, которое позволяют
последователю выйти на более низкие расходы, чем у первопроходца.
• Продукты новаторы в какой-то степени примитивны и не оправдывают
ожиданий покупателей, позволяя, таким образом, последователям с лучшей
реализацией продукта отвоевать у лидера разочарованных покупателей.
• Быстрая эволюция рынка (вызванная динамичными изменениями в
технологиях либо в потребностях покупателей) создает для последователя
благоприятную возможность обойти продукты первопроходца, предложив
покупателям их более привлекательные новые версии.
• Из-за рыночной нестабильности сложно определить, что в конечном
результате принесет успех, и производитель модифицированной продукции
может подождать, пока прояснятся потребности клиентов.

84. Вопросы для принятия решения

• Зависит ли взлет рынка от развития дополнительных продуктов
или услуг, которые в настоящее время недоступны?
• Будет ли новая инфраструктура востребована еще до всплеска
покупательского спроса?
• Придется ли покупателям получать новые навыки или осваивать
новые функциональные возможности?
• Столкнутся ли покупатели с высокими издержками при переходе
к новому продукту или услуге?
• В состоянии ли влиятельные конкуренты задержать или сорвать
усилия первопроходца?

85. Стратегия голубого океана

86. Различные типы рыночного пространства

1. Рынок имеет четко определенные и принятые границы, все
участники четко понимают конкурентные правила игры и
компании стараются превзойти конкурентов путем захвата
большей доли существующего спроса. На таких рынках живая
конкуренция сдерживает перспективы компании на быстрый
рост и повышенную доходность, поскольку соперники
реагируют довольно быстро и начинают либо подражать, либо
оказывать противодействие успехам конкурентов.
2. Рынок не сформирован, конкуренция на нем отсутствует, рынок
предлагает широкие возможности для выгодного и быстрого
роста, если компания может создать новый спрос с новым
типом товарного предложения.

87. Стратегия голубого океана

• Предполагает рост доходов и прибылей за счет обнаружения или
создания новых отраслевых сегментов, которые в совокупности
создают новый спрос.
• Не предполагает конкуренции на существующих рынках.
• Предоставляет компании больше возможностей в течение
меньшего периода времени.
• Не гарантирует длительного успеха, который зависит от
возможностей компании защитить рыночную позицию и
сохранить свое первоначальное преимущество.

88.

Название компании
Голубой океан
Описание
McDonald’s
Формирование рынка фаст- Во времена открытия первого МакДональдса еда
фуда
вне дома означала помпезный, длительный и
дорогостоящий поход в ресторан. Если нужен
был простой перекус, еду брали с собой. Именно
поэтому эффект МакДональдс всех поразил
Cirque du Soleil
Новый рынок на границе Во время формирования стратегии дю Солей
между цирком и
публика делилась на две категории:
театральными
1. Элитарная и культурная, которая ходила на
постановками
театральные постановки;
2. Простой народ, предпочитавший более
дешевые и простые цирковые увеселения.
Цирк создал, как говорят в маркетинге, голубой
океан – изящные цирковые постановки по цене
театральных билетов, привлекая в цирк
обеспеченную публику

89.

Название компании
Голубой океан
IKEA
Опережающий время
рынок: дешевая
недолговечная мебель,
доступная каждому
Pampers
Dove
Описание
В то время продавалась готовая качественная
мебель из массива древесины, дорогая,
долговечная и тяжелая для транспортировки,
поэтому была доступна далеко не всем. IKEA же
и создала голубой океан – рынок дешевой
мебели. Это привлекло большое число
малообеспеченных покупателей
Инновационный рынок в Подгузники на тот момент делали из ткани, либо
сфере гигиены, первая
использовали в виде трусов с тканевым
альтернатива марлевым
вкладышем. Памперс предложил
подгузникам
высокотехнологичную новинку в этой сфере,
которой раньше на рынке не было
Новый рынок, с новым
Традиционно рынок мыла ориентирован на
продуктом, совмещающим гигиенические потребности людей, в том время
очищение и уход
как уход за кожей возложен на крема и другие
косметические средства. Компания Dove
сформировала голубой океан на стыке этих
рынков, предложив инновационный продукт –
мыло с функцией ухода

90.

Название компании
Голубой океан
Crocs
Новый рынок,
сформированный новой
целевой аудиторией
Amazon
Tesla
Cassella Wines
Описание
Калоши и аналогичная обувь традиционно
считалась обувью для сельских жителей, Crocs
удалось создать аналогичный продукт для
городских жителей, включая людей с достатком,
и сформировав при этом голубой океан
Инновационный рынок,
Амазон – это первый магазин с возможностью
почтовая доставка товаров дистанционной покупки ассортиментом
в ассортименте
гипермаркета. На момент создания компании
аналогичные услуги никто не оказывал, поэтому
Безосы и сформировали голубой океан
Инновационный рынок
Тесла предложили продукт, которого ранее не
экологичных авто
было – электромобиль, чем привлекли
внимание защитников экологии и людей,
которые ответственно относятся к этому вопросу
Новый рынок,
Традиционно вино считалось напитком для
сформированный новой
гурманов, стоило дорого и обладало
целевой аудиторией
соответствующим набором вкусовых
характеристик. Cassella Wines сформировали
голубой океан – рынок дешевого вина, выбрав в
качестве клиентов потребителей пива

91.

Название компании
Голубой океан
Лаборатория
Инновационные
Касперского
технологии,
сформировавшие новый
рынок
Ford
Новый рынок доступных
авто
Polaroid
Новый рынок
моментального фото
Описание
Сформировали голубой океан – новый рынок,
ориентированный на потребителей электронных
устройств и родителей, которым предложили
функционал защиты информации с
возможностью ограничения доступа для детей
Форд сформировал голубой океан, выходя на
рынок с автомобилями не для членов
правительства и высшего света, как это было
раньше. А с авто для среднего класса
На момент появления фотоаппаратов
“Полароид”, фотографии мог напечатать только
фотолюбитель, который разбирался в
технологии. Остальные люди относили фото в
печать и ждали готовые снимки. Полароид
предложил инновационный продукт –
фотоаппарат с моментальной печатью

92.

Название компании
Голубой океан
Описание
Novo
Новый рынок за счет
Novo создали инновационные продукты для
привлечения новой
диабетиков, которые автоматизировали процесс
целевой аудитории –
ввода инсулина. У них не было аналогов,
больных диабетом, минуя поэтому сформировался голубой океан
врача
Тульский пряник
Новый рынок по продаже С момента государственных инвестиций в сфере
аутентичных сладостей для туризма, компания “Тульский пряник”
туристов
сформировала голубой океан, продавая
уникальный продукт – сувенирные пряники для
туристов
Сеть ресторанов
Новый рынок – ресторан На текущий день компанию можно считать
“Грабли”
доступной еды с
сформировавшей голубой океан, поскольку на
ассортиментом шведского рынке нет аналогичных ресторанов, с таким же
стола
ассортиментом, ценами и удобством, а значит с
аналогичной ценностью для клиента

93. Усиление рыночной позиции компании через поле ее деятельности

94. Структурные изменения в результате интеграции

• В зависимости от формы интеграции – горизонтальной, вертикальной
или конгломератной – объединение независимых фирм приводит к
различным структурным изменениям рынка.
• Особенно явно данные изменения проявляются при горизонтальной
интеграции, приводящей к сокращению числа компаний, действующих
на рынке данного продукта и увеличению рыночной доли
объединенной фирмы за счет присоединяемых компаний.
• Вертикальная интеграция и объединение конгломератного типа имеют
специфику скрытого влияния на рыночную структуру и не сказываются
напрямую на уровне концентрации на соответствующем рынке.

95. Виды интеграции

96. Поле деятельности компании

Полем деятельности фирмы называется:
диапазон операций, которые она осуществляет внутри себя,
широта ее продуктовой линейки и предоставляемых ею услуг,
протяженность ее географического присутствия на рынке и
структурные компоненты ее деловой активности.
• Горизонтальное поле деятельности – это диапазон сегментов продуктов и
услуг, которые фирма обслуживает на своем фокусном рынке.
• Вертикальное поле деятельности – это степень, до которой внутренняя
деятельность фирмы вмещает одну, несколько, много или все операции,
составляющие всю цепочку создания ценности отрасли, начиная от
производства сырья и заканчивая окончательными продажами и
послепродажным обслуживанием.

97. Цели горизонтальной интеграции

1. Создание более экономичной деятельности за счет
объединения компаний.
2. Расширение географического покрытия компании.
3. Повышение дифференциации продукции.
4. Распространение бизнеса компании на новые категории
продуктов.
5. Получение быстрого доступа к новым технологиям или
дополнительным ресурсам и возможностям.
6. Выход в лидеры рынка и/или увеличение рыночной власти.

98. Причины неудач горизонтальной организации

• Неудачи в объединении корпоративных структур.
• Некорректная оценка ресурсов и возможностей компаний.
• Неудачи в объединении технологических и операционных
процессов.

99. Стратегии вертикальной интеграции

100. Вертикальная интеграция

• Вертикально интегрированная фирма – это фирма, которая
осуществляет операции в цепочке создания ценности на
протяжении более чем одного этапа промышленной системы
создания ценности.
• Различают вертикальную интеграцию вверх или обратную
интеграцию (в направлении источников поставок) и
вертикальную интеграцию вниз или прямую интеграцию (в
направлении конечных пользователей).

101. Преимущества вертикальной интеграции

• Усиление рыночной власти;
• Положительный эффект масштаба;
• Снижение рисков, связанных с выходом компании на новые
рынки сбыта или за рамки своего бизнеса;
• Повышение экономической эффективности;
• Повышение финансовой устойчивости.

102. Недостатки вертикальной интеграции

• Увеличение капитальных вложений в отрасль повышает коммерческие
риски.
• Медленное овладевание технологическими достижениями или более
эффективными методами производства.
• Невозможно реализовать преимущество крупного производства, если
уровень производства ниже минимального экономически эффективного
масштаба.
• Отрицательный эффект масштаба.
• Возможные проблемы согласованности мощностей.
• Необходимость развития различных видов ресурсов и возможностей.
• Риск формирования объединения неспособного реализовать эффект
скоординированной совместной деятельности.

103. Стратегии аутсорсинга

104. Когда целесообразен аутсорсинг

• Сторонние специалисты могут выполнить операцию лучше и/или с
меньшими затратами.
• Операция не критична для способности фирмы получать значительное
конкурентное преимущество.
• Аутсорсинг улучшает организационную гибкость и ускоряет сроки
вывода продукции на рынок.
• Аутсорсинг уберегает компанию от подверженности риску изменения
технологии или покупательских предпочтений.
• Аутсорсинг позволяет компании сконцентрироваться на ее основном
виде деятельности, максимально использовать ее ключевые ресурсы и
даже позволить ей делать лучше то, что она уже делает наилучшим
образом.

105. Риски аутсорсинга

1. Передача слишком многих или не тех видов операций, тем
самым опустошая свои возможности (потеря и операций и
профессионального опыта).
2. Отсутствие прямого контроля.

106. Стратегические союзы и партнерства

107. Условия возникновения стратегического союза

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Облегчает достижение важных коммерческих целей (например, снижение
издержек или предложение покупателю большей ценности).
Помогает создать, сохранить или усилить ключевую компетенцию или
конкурентное преимущество.
Помогает устранить угрозу конкуренции.
Помогает ликвидировать дефицит важного ресурса или конкурентный
недостаток.
Усиливает переговорную власть членов союза над поставщиками или
покупателями.
Помогает открыть новые, важные рыночные возможности, выйти на новые
рынки.
Минимизирует риски бизнеса компании.
Делает возможным реализацию технологически сложного и/или дорогостоящего
проекта.

108. Как извлечь преимущества из стратегических союзов

1.
2.
3.
4.
5.
Выбор хорошего партнера.
Чувствительность к различиям в культурном укладе.
Осознание того, что союз должен быть выгоден для обеих сторон.
Обеспечение выполнения своих обязательств обеими сторонами.
Структуризация процесса принятия решений для быстрого принятия
мер при необходимости.
6. Управление процессом обучения и корректировка соглашения о
партнерстве с течением времени, чтобы оно соответствовало новым
обстоятельствам.

109. Долгосрочность союзов

• Сотрудничество партнеров, между которыми не существует
прямой конкуренции;
• Созданы на доверительных отношениях;
• Обе стороны пришли к выводу, что они обе заинтересованы в
продолжении сотрудничества.

110. Недостатки стратегических союзов

• Риски попасть в зависимость от других компаний в существенных
профессиональных навыках и возможностях.
• Риски получения партнером доступа к принадлежащим компании
базе знаний, технологиям или коммерческим тайнам.

111. Преимущества и недостатки по сравнению с интеграцией

1. Снижают капитальные затраты и риски для каждого партнера,
облегчая объединение ресурсов и распределение рисков.
2. Представляют собой более гибкие организационные формы и
создают возможности для более адаптивной реакции на
изменяющиеся условия.
3. Оперативность заключения.
4. Союзы могут не идти достаточно далеко в обеспечении компании
доступом к необходимым ресурсам и возможностям.
5. Союзы непостоянны, недолговечны и в 60-70% случаев терпят
неудачу.
6. Рискованны при наличии ограничений защиты прав собственности
на ценные ноу-хау или когда компании опасаются, что их
предприимчивые партнеры перехватят у них преимущество.

112. Преимущества по сравнению с аутсорсингом

1. Возможность осуществления контроля над деятельностью
партнера.
2. Готовность партнеров производить инвестиции, напрямую
зависящие и влияющие на партнерские отношения.

113. Что необходимо для обеспечения успеха

• Система управления союзами.
• Доверительные отношения с партнерами.
• Эффективная защита от оппортунизма партнеров.
• Обеспечение выполнения обязательств, взятых
партнерами.
• Обеспечение постоянного обучения.
на
себя

114. Теория жизненного цикла отрасли

115. Модель жизненного цикла отрасли

116. Краткое описание основных этапов зрелости рынка

117. Стратегии бизнеса на стадии рождения рынка

• Новая отрасль возникает в результате технологических инноваций
в продукте, появления новых потребностей со стороны
покупателя, изменения структуры издержек при производстве
товаров.
• Если рассматривать новую отрасль с точки зрения бизнесстратегии, то это, в первую очередь, отсутствие правил работы на
рынке.
• Отправную точку для уровня прибыльности, входных барьеров,
правил распределения, рекламы, упаковки продукта создает
компания, создающая рынок.

118. Важные характеристики рынка на стадии становления

• Технологическая и стратегическая неопределенность;
• Высокие затраты на вход;
• Угроза появления новых игроков;
• Первые покупатели — аудитория, которая не боится инноваций и
нововведений;
• Короткая продолжительность фазы;
• Возможность субсидирования бизнеса.

119. Стратегия инноватора

• Инноватор (компания, которая первая предлагает продукт для
рынка) обязательно должна иметь устойчивое конкурентное
преимущество, которое позволит защитить свой продукт от
копирования максимально долгое время.
• Исследования множества фирм, создающих новые сегменты,
рынки или ниши, доказывают, что самая эффективная стратегия
инноватора для сохранения конкурентного преимущества
продукта — это поддержание качества продукта и создание
различных вариаций продукта.

120. Источники сохранения конкурентных преимуществ

• Правильное позиционирование в сегменте (инноватор всегда
может выбрать самую выгодную для себя позицию);
• Установление своих правил игры и конкуренции;
• Создание преимущества экономии на масштабе и, как следствие,
снижения затрат при росте объема рынка;
• Создание высоких барьеров для переключения на будущие
товары-субституты;
• Присвоение редких ресурсов и технологий.

121. Стратегия последователя

• Иногда компания вынуждена выбрать стратегию последователя на рынке. На
практике существуют примеры, в которых компании позволяют своим
конкурентам стать первопроходцами рынка и используют менее затратную
стратегию последователя для завоевания будущего лидерства.
• Суть стратегии — использовать ошибки компании-первопроходца, а также
использовать инвестиции, которые осуществляет новатор рынка на
формирование спроса, обучение потребителей, построение системы
распределения товара и развитие технологий. Несомненно, новатор
получает вознаграждение за высокие инвестиции в качестве высокой доли
рынка.
• Ранний последователь также остается в выигрыше. Полностью копируя
продукт, своевременно улучшая его и исправляя недостатки новатора,
последователь имеет хороший шанс завоевать место компании №2 на рынке
и получать стабильный доход без высоких рисков и вложений в продукт.

122. Стратегии бизнеса на стадии роста рынка

• Стадия становления рынка проходит очень быстро и переходит в
стадию длительного и стабильного роста объемов продаж.
• На стадии роста впервые появляются вариации товаров,
основной продукт дифференцируется. Технология становится
полностью известной и начинается массовое производство.
• На стадии роста рынка существует 2 варианта стратегий:
• Стратегия лидера рынка;
• Стратегия нападающего.

123. Стратегия лидера рынка

• Лидер рынка должен всегда стремится контролировать правила конкуренции и
устанавливать новые правила игры. Лидер рынка диктует всем остальным
компаниям ценовую и товарную политику, задает правила рекламы и нормативы
качества продукта.
• Цель лидера рынка сохранение (а не максимизация) высокой рыночной доли,
предоставляющей определенную власть в отрасли. Лидер не должен ставить целью
максимизировать долю рынка. В первую очередь доминирующей компании стоит
определить, какой % доли рынка будет обеспечивать стабильное лидерство в
сегменте, и рассчитать оптимальную долю рынка — точку, в которой любое
увеличение доли будет вести к снижению рентабельности компании.
• Тактические действия компании — лидера для достижения целевой доли рынка:
• найти способ увеличить спрос на рынке;
• спланировать действия по защите текущих покупателей и текущей доли рынка;
• увеличивать долю рынка за счет наиболее слабых игроков.

124. Стратегия нападающего

• Остальным компания рынка на стадии роста остается только
разрабатывать наступательные программы, которые позволят
увеличивать долю и власть в сегменте:
• увеличивать долю рынка за счет наиболее слабых игроков;
• нападать на лидера рынка в областях, которые для него не
являются приоритетными и профильными;
• использовать ошибки и слабые стороны лидера для
развития своих преимуществ.

125. Стратегии бизнеса на стадии зрелости рынка

• Стадия насыщения рынка — это переломный момент в отрасли, когда все битвы за
тотальную рыночную власть заканчиваются, и начинается поиск устойчивого положения в
стагнирующем сегменте.
• Стадия насыщения рынка характеризуется следующими показателями: очень низкий рост
емкости рынка, отсутствие новизны продукта, высокая конкуренция и вариативность товара,
технологическая зрелость рынка, снижение общей рентабельности отрасли, хороший
уровень знаний потребителя о характеристиках продукта.
• Такие структурные изменения отрасли вынуждают каждую компанию в сегменте выбрать
одну из 3-х альтернатив:
• Сосредоточиться на снижении затрат и выбрать стратегию лидерства в издержках;
• Сосредоточиться на качестве продукта и выбрать стратегию дифференциации;
• Сосредоточиться на отдельных потребностях потребителя и выбрать стратегию
лидерства в нише.

126. Стратегии бизнеса на стадии спада рынка

• Старение рынка начинается с постепенного спада продаж и снижения
уровня прибыли. Универсальной стратегией выживания на таком рынке
является сокращение инвестиций и максимизация денежного потока. Но
существуют возможные вариации действий для компаний, имеющих разную
власть в отрасли.
• Лидеру рынка на стадии спада может быть выгодно сохранение своего
лидерства и вытеснение более мелких игроков из отрасли. Перспектива для
таких действий — монополия в сегменте, хоть и со снижением уровня
продаж. Для достижения своих целей лидер рынка обычно снижает барьеры
выхода из сегмента и вынуждает оставшиеся компании нести
дополнительные расходы на рынке.
• Эффективная стратегия для малых фирм на этапе рыночного спада —
выбрать специализацию на конкретной рыночной нише. Такой выбор
позволит избежать прямой конкуренции и конфронтации с лидерами
сегмента.

127.

128. Консолидация по A.T.Kearney

129. Консолидация по A.T. Kearney

Исследование, основанное на анализе 1345 крупных сделок M&A в мире, выявило,
что отрасли проходят одни и те же этапы консолидации:
• Этап открытия отрасли: в результате либерализации или появления перспективных
технологий возникает новый рынок, куда выходят множество компаний.
• Этап роста: фрагментированный рынок начинает консолидироваться, активные
компании поглощают слабых конкурентов и постепенно набирают вес.
• Стадия фокуса: игроки, выбившиеся в лидеры, становятся все крупнее, сливаясь с
равными, очищаясь от непрофильных и нерентабельных направлений бизнеса и
повышая внутреннюю эффективность. Число компаний сокращается минимум
вдвое по сравнению с предыдущей стадией.
• Этап балансов и альянсов: несколько оставшихся на рынке гигантов образуют
союзы, чтобы наилучшим образом распорядиться имеющимися компетенциями.
Затем от этих гигантов отпочковываются перспективные бизнесы, которые в
будущем дадут начало новым отраслям, и весь цикл повторится.

130.

131. Стадия открытия

• Когда отрасль открывается в результате приватизации или появления
перспективных технологий, ее заполняют множество компаний: это либо «осколки»
прежних монополистов, либо стартап-фирмы в совершенно новых секторах.
• Вскоре совокупная рыночная доля трех крупнейших компаний упадет до 30%-10%,
поскольку быстро появляются конкуренты, которые создают рубеж консолидации
отрасли.
• Они быстро наращивают продажи, но конкурентная динамика в отрасли только
начинает формироваться. Рынок сильно фрагментирован, консолидация еще
впереди.
• Компаниям следует настойчиво защищать свое преимущество первопроходца,
наращивая масштаб, создавая глобальное присутствие и устанавливая барьеры для
входа, защищая запатентованные технологии или идеи. Уделять больше внимания
выручке, чем прибыли, работая над увеличением доли рынка. Начать
совершенствовать свои навыки M&A, поскольку они будут ключом к успеху на
следующих двух этапах консолидации.

132. Стадия роста

• На этом этапе начинает играть роль размер компании, а в качестве основного
инструмента роста выступают слияния и поглощения. Лидеры скупают конкурентов,
снимая сливки с отрасли и увеличивая свой отрыв от соперников. Происходит
суровый отсев игроков, и к концу периода от исходного количества предприятий
остается лишь четверть. Трем ведущим игрокам отрасли второго этапа будет
принадлежать от 15% до 45% рынка.
• Успех консолидации зависит от выбора кандидата на поглощение. Самым
правильным будет покупка доли на новом географическом или продуктовом рынке.
При этом разумнее покупать не лидера (в этом случае придется переплачивать), а
компанию, занимающую второе или третье место на рынке.
• Компании должны оттачивать свои навыки M&A и интеграции. Включая защиту
своей корпоративной культуры и сосредоточение внимания на удержании лучших
сотрудников приобретенных компаний.
• Компании, стремящиеся достичь следующей стадии, должны быть одними из
первых игроков, которые поглотят своих основных конкурентов на наиболее
важных рынках.

133. Стадия фокуса

• На этой стадии успешные компании укрепляют и расширяют ключевые
направления своей деятельности, закрывая или продавая неперспективные,
и увеличивают отрыв от конкурентов. Число приобретений снижается по
сравнению с предыдущим этапом. Зато растет масштаб сделок.
• На этой фазе из отрасли сознательно выходят многие игроки, они не могут
обеспечить себе нормальный возврат на инвестиции. Три ведущих игрока
отрасли теперь будут контролировать от 35% до 70% рынка. Как правило,
остается от пяти до 12 крупных игроков.
• Стратегия меняется: основные игроки определились, поэтому расти быстрее
рынка уже не нужно. Основные приоритеты – повышение операционной
эффективности, прибыльности, оптимизация цепочки поставок. Меняются и
критерии выбора кандидатов для слияний: на первый план выходят простота
интеграции и хорошие финансовые показатели.

134. Балансы и альянсы

• Это время господства титанов индустрии. В отрасли доминируют несколько
компаний. Игроки набрали силу, им становится тесно на внутреннем рынке.
Три ведущие компании занимают от 70% до 90% рынка.
• Здесь самое правильное – заключать альянсы с отечественными и
западными конкурентами или приобретать зарубежные компании для
расширения географии сбыта.
• Именно на реорганизацию рынка сбыта направлены основные усилия
предприятий на этом этапе. Компании меняют систему дистрибуции,
создают торговые «дочки» и кооперируются с другими игроками на ниве
продаж.
• Они должны найти новые способы развития своего основного бизнеса в
зрелой отрасли и создать новую волну роста, выделяя новые предприятия в
отрасли, находящиеся на ранних стадиях консолидации. Они должны быть
готовы к потенциальному регулированию отрасли и опасности быть
убаюканными собственным доминированием.

135. Выводы из модели A.T. Kearney

• Долгосрочный успех компании зависит от того, насколько успешно она
продвигается по кривой консолидации. Скорость – это главное, и
компетентность менеджеров в области M&A имеет первостепенное
значение, особенно на средних этапах консолидации.
• Компании, которые оценивают каждый стратегический и
операционный шаг в соответствии с тем, как он продвинет их вверх по
этапам, — которые достигают критических результатов на ранней
стадии и быстрее всего продвигаются вверх по кривой, — будут
наиболее успешными.
• Более медленные фирмы в конечном итоге становятся объектами
поглощения и, скорее всего, исчезнут. Большинство компаний просто
не доживут до финала, пытаясь остаться вне конкуренции или, что еще
хуже, игнорируя ее.

136. 5 типов стратегий по Г.Минцбергу

137. Стратегия «5П» Г. Минцберга (1987 г.)

Альтернативные подходы к стратегии:
1. План / Plan;
2. Прием или уловка / Ploy;
3. Принцип поведения / Pattern;
4. Позиция / Position;
5. Перспектива / Perspective.

138. План

• «План» относится к сознательно намеченному курсу действий. Он
включает формализованное и подробное описание того, как
организация надеется достичь своих целей или задач. Как стратегия,
план разрабатывается заранее и призван направлять действия
организации в определенном направлении.
• «План» – это продуманная стратегия, которая помогает организации
готовиться к будущему, принимать согласованные решения,
эффективно распределять ресурсы, управлять рисками и справляться с
изменениями.
• Однако важно отметить, что, хотя планы составляются с благими
намерениями, сам Минцберг предупреждал, что не все планы
реализуются из-за различных непредсказуемых факторов в бизнессреде. Таким образом, способность к адаптации не менее важна.

139. Некоторые из ключевых аспектов, которые включает в себя «План»

• Целеустремленность: План обычно разрабатывается для достижения конкретных целей. Эти цели
могут варьироваться от увеличения доли рынка, внедрения новых продуктов и повышения
прибыльности до выхода на новые рынки и т.д.
• Ориентированность на будущее: Планы составляются для руководства будущими действиями. Они
разрабатываются на основе анализа текущей ситуации, прогнозирования будущих тенденций и
определения действий, необходимых для управления этим ожидаемым будущим.
• Распределение ресурсов: План описывает, как ресурсы организации — такие как капитал, рабочая
сила и время — будут распределены для достижения намеченных целей.
• Основа для принятия решений: План служит ориентиром или основой для принятия решений. В нем
содержатся рекомендации, которые помогают принимать последовательные и скоординированные
решения.
• Снижение рисков: План может помочь организации подготовиться к потенциальным рискам и
вызовам путем прогнозирования будущих сценариев. В нем излагаются стратегии смягчения этих
рисков или превращения их в возможности.
• Управление изменениями: План помогает управлять организационными изменениями, описывая, как
перейти от текущего состояния к желаемому. Это включает в себя управление задачами, действиями и
процессами для реализации изменений.

140. Пример

• Производственная стратегия Toyota «Точно в срок» - отличный
пример плана.
• Toyota внедрила эту стратегию для повышения эффективности и
сокращения отходов, получая товары только по мере
необходимости в производственном процессе, тем самым снижая
затраты на складские запасы.

141. Уловка

• «Уловка» относится к тактическому маневру или конкретному
действию, направленному на то, чтобы перехитрить или ввести в
заблуждение конкурента. Уловку можно рассматривать как часть
более широкого плана и она обычно используется в ситуациях прямой
конкуренции для получения временного или стратегического
преимущества.
• «Уловка» – это стратегический маневр, предназначенный для того,
чтобы перехитрить конкурентов или вывести их из строя. Однако
важно отметить, что, хотя уловки могут обеспечить временные
преимущества, они не заменяют хорошо продуманную и устойчивую
долгосрочную стратегию. Кроме того, некоторые уловки, особенно те,
которые связаны с обманом или неэтичными действиями, могут
нанести ущерб репутации компании и должны использоваться
разумно.

142. Некоторые аспекты, которые может включать «Уловка»

• Разрушение деятельности конкурентов: Уловки часто разрабатываются для нарушения стратегий,
планов или операций конкурентов. Например, компания может запустить продукт по более низкой
цене, чем у ее конкурента, чтобы снизить долю рынка конкурента.
• Стратегический сюрприз: Уловки также могут быть использованы для того, чтобы застать конкурентов
врасплох, тем самым создавая возможности для компании. Это может включать неожиданный запуск
продукта, агрессивные маркетинговые кампании, внезапное снижение цен или деятельность по
слияниям и поглощениям.
• Психологическое маневрирование: Иногда уловки включают психологическую тактику, направленную
на запугивание конкурентов или создание ощущения превосходства. Примером может служить
публичное объявление о значительных инвестициях в исследования и разработки, создающее
впечатление, что компания лидирует в области инноваций.
• Обман: Уловки могут включать определенную степень обмана или дезинформации, заставляя
конкурентов поверить в то, что не соответствует действительности, тем самым заставляя их
действовать так, чтобы использование уловки могло принести пользу компании.
• Отвлекающий маневр: Другой тип уловки заключается в отвлечении внимания конкурента от
реальных стратегических намерений компании. Например, компания может активно рекламировать
продукт, который не является ее основным источником прибыли, чтобы отвлечь внимание
конкурентов.

143. Пример

• Классическим примером уловки может быть ситуация, когда
компания симулирует заинтересованность в приобретении
другой компании, заставляя конкурента тратить ресурсы на
защитные меры или повышать предполагаемую цену.
• В 1980-х годах Porsche использовала эту уловку, купив
значительное количество акций Volkswagen, создавая
впечатление, что они могут захватить власть. В конечном счете,
это была уловка, направленная на предотвращение враждебного
поглощения самой Porsche.

144. Шаблон

• «Шаблон» относится к последовательному поведению или действиям
организации с течением времени, независимо от их первоначального
намерения. Иногда у организации может не быть официальной
стратегии, но их последовательные действия и решения приводят к
фактической стратегии, формируя шаблон, который можно наблюдать
и распознавать.
• «Шаблон» заключается в признании того, что стратегия не всегда
спланирована заранее и может появиться со временем в результате
последовательного поведения. Это подчеркивает тот факт, что
эффективные стратегии могут развиваться органично, адаптируясь к
изменениям в окружающей среде и извлекая уроки из прошлого
опыта.

145. Некоторые аспекты, которые может включать «Шаблон»

• Последовательность в действиях: Шаблон относится к последовательным действиям и
решениям, принимаемым организацией в течение определенного периода. Эти действия
могут не быть частью изначально запланированной стратегии, но стали частью
операционного поведения компании.
• Эмерджентная стратегия: Эта концепция играет большую роль в идее шаблона.
Эмерджентная стратегия развивается с течением времени, часто органично и спонтанно, а
не определяется заранее. Она возникает из серии последовательных действий и решений,
которые со временем формируют узнаваемый паттерн поведения.
• Обучение и адаптация: Закономерность может возникнуть по мере того, как организация
извлекает уроки из своего опыта и соответствующим образом адаптирует свои действия.
Часто она основана на том, что хорошо работало в прошлом, что указывает на элемент
обучения и адаптации в организации.
• Неявная стратегия: Модель последовательного поведения не всегда может быть явно
распознана организацией или обозначена как «стратегия». Однако, с внешней точки
зрения, это все еще можно определить как стратегию организации, поскольку она
определяет поведение и решения компании.

146. Пример

• Стратегия McDonald's по обеспечению согласованности и
тиражируемости в своих торговых точках по всему миру
демонстрирует закономерность.
• Несмотря на изменения на рынке и адаптацию к местным вкусам,
сеть ресторанов быстрого питания сохраняет модель быстрого
обслуживания и привычных, надежных продуктовых
предложений.

147. Позиция

• «Позиция» рассказывает о том, как организация позиционирует себя
на рынке или в отрасли. Она включает решения о том, на каких рынках
конкурировать, какую уникальную ценность предлагать и как
отличаться от конкурентов. Она подчеркивает понимание более
широкого конкурентного и социально-экономического контекста и
определение уникальной и выгодной позиции.
• «Позиция» заключается в определении уникального места
организации на рынке, выделении ее среди конкурентов и
приведении в соответствие с внешней средой. Речь идет о выделении
ниши или выборе рыночного пространства, где организация может
использовать свои сильные стороны для создания уникальной
ценности и достижения устойчивого преимущества.

148. Некоторые аспекты, которые может включать «Позиция»

• Позиционирование на рынке: Это относится к тому, как организация позиционирует себя на рынке,
что может включать ориентацию на определенную демографическую группу, фокусирование на
определенном географическом регионе или специализацию на определенном продукте или услуге.
• Дифференциация: Позиционирование предполагает выбор того, как отличаться от конкурентов. Это
может касаться характеристик продукта, ценообразования, обслуживания клиентов, брендинга или
любого другого аспекта, который выделяет организацию в глазах клиентов.
• Ценностное предложение: Позиция организации отражает ее ценностное предложение: уникальную
ценность, которую она обещает предоставить своим клиентам. Это может быть превосходное
качество, более низкая стоимость, инновационный дизайн, исключительный сервис или другие
факторы, которые ценят клиенты.
• Соответствие окружающей среде: Позиционирование также включает в себя нахождение
"соответствия" между возможностями организации и возможностями окружающей среды. Это
требует понимания внешней среды, включая клиентов, конкурентов и более широкие социальноэкономические факторы, и приведения в соответствие сильных сторон организации, чтобы
воспользоваться преимуществами этих условий.
• Устойчивое преимущество: Позиционирование направлено на достижение устойчивого
конкурентного преимущества, что означает нахождение позиции на рынке, которую конкуренты не
смогут легко воспроизвести или превзойти. Это может быть связано с эксклюзивным доступом к
ресурсам, запатентованной технологией, сильной репутацией бренда или другими факторами.

149. Пример

• Southwest Airlines позиционировала себя на рынке как
бюджетная авиакомпания, решив не конкурировать с более
крупными авиакомпаниями на дальнемагистральных и
международных рейсах и вместо этого сосредоточившись на
ближнемагистральных рейсах «точка-точка» по низким тарифам,
что сделало авиаперелеты доступными для более широкой
клиентской базы.

150. Перспектива

• «Перспектива» относится к уникальному способу организации
смотреть на мир, который часто коренится в ее коллективных
ценностях, верованиях и культуре. Это о том, как организация
воспринимает свое окружение, отношения с заинтересованными
сторонами и роль на своем рынке или отрасли.
• «Перспектива» означает понимание того, что стратегия формируется
не только внешними позициями на рынке или продуманными
планами, но и внутренней перспективой организации. Это призма,
через которую организация смотрит на мир, определяющая ее
интерпретацию окружающей среды, стратегическое видение и подход
к ведению бизнеса. Это формирует то, как организация определяет
свою идентичность, культуру и уникальный способ создания ценности.

151. Некоторые аспекты, которые может включать «Перспектива»

• Организационная культура: Перспектива организации глубоко связана с ее культурой –
общими ценностями, убеждениями и допущениями, которые определяют поведение
внутри организации. Например, компания может придерживаться культуры инноваций,
всегда стремясь вывести рынок на новый уровень с помощью новаторских продуктов.
• Мировоззрение: Перспектива также отражает мировоззрение организации или философию
ведения бизнеса. Сюда могут входить убеждения о важности обслуживания клиентов,
этичных методах ведения бизнеса, роли организации в обществе и т.д.
• Стратегическое видение: Перспектива организации включает ее стратегическое видение
или долгосрочный взгляд на то, куда она хочет двигаться и чего хочет достичь. Убеждения и
ценности организации часто влияют на это видение.
• Мышление: Перспектива организации воплощает ее мышление. Это может быть установка
на рост, ориентация на клиента, установка на устойчивое развитие или любой другой
преобладающий менталитет, который определяет стратегии и действия компании.
• Идентичность: Перспектива также охватывает идентичность организации или понимание
того, за что она выступает и как она хочет, чтобы ее воспринимали другие. Эта идентичность
часто становится основой бренда и репутации организации.

152. Пример

• Стратегия Apple воплощает в себе перспективу приоритизации
дизайна и взаимодействия с пользователем.
• Эта перспектива пронизывает все аспекты их бизнеса, от дизайна
и разработки продукции до маркетинга и обслуживания
клиентов, в результате чего продукты становятся не только
технологически продвинутыми, но и эстетически приятными и
простыми в использовании.

153. Конкурентные стратегии Котлера

154. Конкурентные стратегии Котлера

• Лидер своей ниши. Компания занимает главенствующую позицию на рынке
за счет увеличения объемов продаж, расширения географии сбыта и прочих
способов. Две основные задачи лидера: расширяться и всеми силами
стремиться удержать первое место.
• Претендент. Компания старается подвинуть лидера за счет увеличения
рыночной доли и активной, агрессивной стратегии конкурентной борьбы.
Претенденты обычно стараются демпинговать, запускают рекламные
кампании, улучшают качество продуктов. Часто они ищут слабые места у
лидеров и пытаются превзойти их в этих аспектах.
• Ведомый или последователь. Такие компании не стремятся прямо
конкурировать с лидерами и претендентами, а также изобретать что-то
уникальное. Они копируют технологии или успешные стратегии и
фокусируются на удержании своей позиции на рынке.
• Нишевой игрок. По общему смыслу эта стратегия ориентирована на
определенный сегмент и похожа на стратегию фокусирования Портера.

155. Контакты

Станислав Александрович Шубин
sashubin@fa.ru
+7 (903) 212-4367