ПЗ 22.11. управление проектами

1.

ЛИДЕРСТВО
В ЦИФРОВОЙ КОМПАНИИ
Планирование проекта
Задача планирования — обосновать цели проекта и определить методы их
достижения. Для этого менеджер формирует комплекс работ и необходимых
ресурсов.
На фазе планирования руководитель проекта должен подробно и детально
сформулировать:
Описание продукта проекта, измеримые результаты, их характеристики.
Условия, стандарты, обязательства.
Сроки и стоимость.
Границы проекта.
Критерии приемки результата.
Ограничения и допущения.
Контрольные события.
Риски и мероприятия по их управлению.
Список участников проекта и организацию их взаимодействия.
Вовлечение стейкхолдеров.
План коммуникаций.
План по качеству и т.д.
А теперь более подробно пройдемся по некоторым из указанных пунктов.
Проектирование продукта проекта
Проектирование продукта проекта начинают на фазе инициации. Руководитель
проекта вместе с заказчиком или командой определяет цели, конкретизирует
их, оценивает их параметры и убеждается, что они соответствуют требованиям
ключевых стейкхолдеров.
Зачастую первоначальная цель меняется, ее делают более конкретной. Важно,
чтобы цель поменялась на этапах инициации и планирования проекта, а не на этапе
исполнения.
При проектировании продукта подробно описывают будущий результат. При анализе
пожелания заинтересованных лиц преобразуют в измеримые результаты. Скорее
всего, на этапе инициации не потребуется детального описания всех параметров
результата, а вот на фазе планирования это сделать обязательно.
20

2.

ЛИДЕРСТВО
В ЦИФРОВОЙ КОМПАНИИ
Руководитель определяет содержание в документ, называемый описанием
содержания.
Иногда руководитель проекта описывает общие и детальные требования в разных
документах, создаваемых последовательно (концепция, техническое задание, дизайн
продукта).
Задание 1
Опишите конечный продукт, который появится при успешной реализации
вашего проекта.
Календарное планирование проекта
Календарный план проекта (или расписание) — это инструмент, который помогает
составить расписание и контролировать ход выполнения проекта. Расписание
проекта — основа для решений по срокам, планам загрузки ресурсов и стоимости.
В календарном плане проекта перечень работ, их последовательность, сроки начала
и окончания отдельных работ и проекта в целом.
Чтобы разработать календарный план, руководитель проходит следующие этапы:
Составляет список работ.
Определяет последовательность работ.
Определяет требуемые ресурсы, их доступность и производительность.
Оценивает длительность работ.
Благодаря календарному плану руководитель проекта видит, какие работы
«критические» и потому выполняются строго по графику, чтобы завершить проект
в срок. Критическая работа не имеет временного резерва. Цепочка критических
работ образует критический путь проекта, от него зависит общая длительность
проекта.
Для менеджера проекта работа — неделимый элемент проекта, требующий
определенных затрат. Не только в деньгах, но и в человеко-часах.
Виды работы. Работы делятся на:
Суммарные.
Дочерние (входят в суммарные), могут иметь свои дочерние работы.
21

3.

ЛИДЕРСТВО
В ЦИФРОВОЙ КОМПАНИИ
Элементарные (те, которые не имеют дочерних).
Вехи.
Все эти работы полезны при разработке календарного плана.
Вехи характеризуют наступление значимых событий: заключили договор, завершили
фазу, внедрили оборудование, заказчик утвердил результат. Вехами отмечают
переход проекта из одного состояния в другое. Веху часто называют «контрольным
событием».
Вехи бывают обязательными и необязательными. Необязательная веха может
произойти и не произойти. У вехи дискретная шкала выполнения — она либо
выполнена, либо нет.
План по вехам часто называют «дорожной картой проекта» (road map).
Вехи используют как индикатор выполнения определенных работ или пакетов работ.
Тогда это средство управления и контроля.
Руководитель выделяет промежуточные результаты в проекте и анализирует
отклонение по срокам от промежуточных контрольных точек, а не отклонение
от конечной даты проекта. Это позволяет точнее оценивать состояние работ
и своевременно их корректировать.
Группа работ. Это цепочка работ, которые выполняют последовательно и в итоге
достигают значимого результата — вехи.
Вы планируете стажировку для иностранцев из Вьетнама. Проводите
цепочку связанных работ: разработать программу стажировки, утвердить,
запланировать культурную программу, подготовить и согласовать смету.
Цепочка заканчивается вехой: «Программа стажировки согласована».
22

4.

ЛИДЕРСТВО
В ЦИФРОВОЙ КОМПАНИИ
Оценка длительности работ. Для оценки длительности менеджер анализирует
работы по проекту и определяет продолжительность на основании существующих
нормативов.
Длительность работ оценивает также эксперт или группа экспертов, компетентных
в обсуждаемых работах. Правильно ли оценят длительность работы, зависит
от точности и полноты исходных данных. В оценку длительности операции проекта
не следует включать резервы на возможные риски. При определении длительности
работ применяются методы, которые обозначены ниже.
Экспертные оценки. Без них растут неопределенность и риски проекта. Эксперты
часто не знают всех особенностей проекта и используемых ресурсов, поэтому
экспертная оценка требует корректировки. Эксперт субъективен — это недостаток
метода.
Оценки по аналогам. Для них используют фактическую длительность аналогичных
работ в предыдущих проектах. Метод полезен, когда не хватает информации
о специфических особенностях проекта. Оценки по аналогам надежны, если работы
сходны по сути, а не только по внешним атрибутам; у людей, проводящих оценку, есть
необходимый опыт. Результат оценки — длительность в рабочих или календарных
периодах.
Оценку по аналогам называют «оценкой сверху вниз». Ее часто применяют
в начале проекта, но это не обязательно для всех проектов.
Оценка по трем точкам (PERT). Если получить точную оценку нельзя, то длительность
определяют по трем точкам. Оценивается наиболее вероятная длительность работы,
а также наименьшая и наибольшая длительности. Наименьшую оценку называют
оптимистической, наибольшую — пессимистической.
Формула для оценки по трем точкам:
Длительность = (Оптимистическая + 4 × Вероятная + Пессимистическая) / 6
Задание 2. Выберете 3 пункта из своего проекта и посчитайте оценку по трем точкам.
С помощью PERT-анализа уточняют оценку по аналогам, когда есть статистика
по нескольким проектам.
Параметрическая оценка. Это соотношение объема выполняемых работ
к производительности назначенных ресурсов.
Задача: покрасить 50 кв. м стен. Их делят на производительность маляра —
1 кв. м в час. Получается количество часов для покраски — 50.
Чтобы определить длительность операций, количество работ умножают
на время, которое тратится на производство единицы работы.
Задание 3. Выберете 3 пункта из своего проекта и сделайте параметрическую
оценку ресурсов.
23

5.

ЛИДЕРСТВО
В ЦИФРОВОЙ КОМПАНИИ
Оценка снизу вверх. Эта оценка помогает определить продолжительность
элементарных задач проекта. Это самая точная оценка, но она очень трудозатратна
и может стоить до 5-10% всего бюджета проекта.
Метод набегающей волны. Этот метод используют в проектах с большой
длительностью, высоким уровнем неопределенности и рисков. Максимально
точно оценивают длительность работ, которые выполнят в ближайшем будущем,
а длительность работ из отдаленного будущего оценивают приблизительно.
Позднее оценку уточняют. Метод экономит трудозатраты при планировании проекта.
Его используют в случаях, когда нет полной информации о работах проекта.
Резервы времени — дополнительный интервал времени. Его добавляют
к длительности работы или проекта, чтобы снизить риски в расписании. Резерв
можно вычислить как определенный процент от длительности или установить
фиксированный интервал времени. В дальнейшем после оценки неопределенности
в проекте и после анализа рисков руководитель проекта может уточнить величину
временного резерва.
Календарный план удобно изображать с помощью диаграммы Ганта.
Преимущества диаграммы Ганта:
Позволяет оценить срок проекта.
Определяет порядок работ.
Помогает видеть зависимость между работами.
Определяет потребность в ресурсах.
Позволяет контролировать процесс — вы сразу видите, чего достигнете и к
какому сроку.
Пример диаграммы Ганта.
24

6.

ЛИДЕРСТВО
В ЦИФРОВОЙ КОМПАНИИ
Календарный график проекта подвержен рискам. Главный риск — оптимистичное
планирование. Руководители проекта обычно прибегают к нему, чтобы произвести
положительное впечатление на заказчика.
Можно выделить три фактора, которые влияют на оценку длительности работ:
1. Болезни персонала, поломка техники, обучение. Эти факторы предсказуемы
и относятся к рискам.
2. Неполный рабочий день. Если работа занимает только часть рабочего дня,
длительность проекта возрастает.
3. Взаимовлияние ресурсов — физические помехи, такие как дефицит техники,
которую используют одновременно на параллельных работах проекта, а также
«узкие» эксперты. Другая помеха — нельзя согласовать работы: люди не успевают
обмениваться информацией, делают общую работу по-разному. Еще один пример
взаимовлияния
— конфликты в коллективе.
Задание
4.
Постройте план по вехам для вашего проекта.
На следующих занятиях мы продолжим планирование, займемся ресурсами
и рисками. А сейчас рассмотрим фреймворк (упрощенную методологию) Scrum,
который исповедует идеологию адаптивного подхода (Agile).
25