13_апта_Ұйым_құрылымы_мен_ұйым_дизайны_презентация

1.

13-апта. Ұйым құрылымы мен ұйым
дизайны

2.

Кім не істейді?
ҰЙЫМДЫҚ
ҚҰРЫЛЫМ
ДЕГЕНІМІЗ
НЕ?
Ұйымдық құрылым – бұл
ұйым ішінде жұмыс
тапсырмаларының
қалай бөлінетінін,
топталатынын және
үйлестірілетінін
сипаттайтын ресми жүйе.
Яғни:
Кім кімге бағынады?
Қандай бөлімдер бар, олар
қалай байланысады?
Шешімді кім, қай
деңгейде қабылдайды?

3.

Менеджерлер өз ұйымдық құрылымын жобалағанда жеті негізгі бөлікке
назар аударуы керек: мамандану, бөлімдерге бөлу, бұйрықтар тізбегі,
басқару ауқымы, орталықтандыру және орталықтандырмау, ресмилендіру
және ауқымды кеңейту.
Негізгі сұрақтар
Жауаптар
1.
Іс-әрекеттер жеке жұмыстарға қандай деңгейде бөлінеді?
Мамандану
2.
Жұмыс орындары қандай негізде бірге топталады?
Бөлімдерге бөлу
3.
Жеке тұлғалар мен топтар кімдерге есеп береді?
Бұйрықтар тізбегі
4.
Менеджер қанша адамға оң бағыт-бағдар көрсете алады?
Басқару ауқымы
5.
Шешім қабылдау өкілеттігі қайда болады?
Орталықтандыру және
орталықтандырмау
6.
Қызметкерлер мен менеджерлерді бағыттауға арналған ережелер мен Ресмилендіру
қағидалар қандай деңгейде болады?
7.
Әртүрлі салада жұмыс істейтін жеке тұлғалар жүйелі өзара іс-әрекет Ауқымды кеңейту
жасауы керек пе?

4.

Мамандану
01
02
03
Мамандану немесе еңбекті
бөлу кез келген ұйымдағы
іс-әрекеттер жеке жұмыс
орындарына қандай
деңгейде бөлінетінін
сипаттайды.
Маманданудың мәні –
жұмысты әрқайсын жеке
адам орындайтын бірнеше
кезеңге бөлуде. Осылайша
жеке тұлғалар іс-әрекетті
тұтас емес, оның тек бір
бөлігін орындауға
маманданады.
Жалпы мамандану –
қызметкерлердің
дағдыларын тиімді
пайдалану және тіпті
оларды қайталау арқылы
табысты жетілдіру құралы.

5.

МАМАНДАНУ –
ұйымдағы ісәрекеттерді жеке, ұсақ
тапсырмаларға бөлу
дәрежесі.
Мысалы, Генри Форд
зауытында бір адам тек
есікті қояды, екінші
адам тек доңғалақ
орнатады т.б.
Артықшылықтары:
• Дағдыларды «қайталай» отырып,
шеберлік өседі
• Уақытты үнемдеу (құрал ауыстыру,
тапсырма ауыстыру азаяды)
• Өнімділік өседі, шығын азаяды
Кемшіліктері (1960
ж. бастап анық
байқалған):
• Жалығу, шаршау, стресс
• Жұмысқа қанағаттанбау
• Сапаның нашарлауы
• Жұмыстан қалу, жұмыстан кету
көбейеді
Сондықтан кейін:
•Жұмыс ауқымын кеңейтуге,
•Қызметкерге толық, тұтас жұмысты орындауға,
•Көп дағдылы командаларға біріктіруге
көбірек мән берілді.

6.

БӨЛІМДЕРГЕ БӨЛУ
Маманданған жұмыс орындарын белгілі бір логика бойынша топтастыру қажет. Сол топтастыру
– бөлімдерге бөлу.
Функциялар
бойынша
Өнім / қызмет
бойынша
Географиялық
аймақ бойынша
• Маркетинг,
өндіріс, кадр
(HR),
бухгалтерия,
инженерия т.б.
• Артықшылығы –
ұқсас
мамандарды
біріктіріп,
тиімділікті
арттырады.
• Әр ірі өнімге
(мысалы, Tide,
Pampers т.б.)
жеке жауапты
менеджер.
• Артықшылығы –
өнім үшін
жауапкершілік
жоғары, барлық
іс-әрекет бір
менеджердің
бақылауында.
• Батыс, Оңтүстік,
Шығыс
аймақтар, елдер,
өңірлер.
• Клиенттер кең
аумақта
орналасқанда,
жергілікті
жағдайды
ескеруге
ыңғайлы.
• Мысал: Toyota
аймақтық
басқару
құрылымына
өткен.
Процесс бойынша
• Клиент/өніммен
жұмыс бірнеше
кезеңнен тұрады,
әр кезең – жеке
бөлім.
• Мысал:
жүргізуші
куәлігін алу –
тексеру бөлімі,
құжат рәсімдеу
бөлімі, төлем
бөлімі.
Клиенттер
бойынша
• Белгілі бір
типтегі
клиентпен (ірі
корпорациялар,
жеке адамдар,
мемлекеттік
ұйымдар) жұмыс
істейтін бөлім.

7.

БҰЙРЫҚТАР ТІЗБЕГІ – жоғарғы деңгейден бастап, ең төменгі деңгейге дейін
созылатын биліктің үздіксіз желісі, кім кімге есеп беретінін көрсетеді.
Негізгі ұғымдар:
Қазіргі жағдай:
• Билік:
Басқару лауазымына берілген, бұйрық беріп,
орындалуын бақылауға құқық. Әр
менеджердің белгілі бір билік деңгейі бар.
• Дара басшылық қағидасы:
Қызметкердің бір ғана тікелей бастығы
болуы керек.
– Егер бірнеше бастық болса, қарама-қайшы
талаптар мен басымдықтар қызметкерді
шатастырады.
• Ақпарат қолжетімділігі артты,
• Өзін-өзі басқаратын, кросс-функционалды
командалар көбейді,
• Қызметкер кей шешімдерді өзі қабылдайды.
• Сондықтан классикалық «қатаң»
бұйрықтар тізбегінің рөлі бәсеңдегенмен:
• Кей ұйымдар өнімділікті иерархияны
күшейту арқылы арттырамыз дейді,
• Алайда тым қатаң иерархия төмен деңгейдегі
қызметкерлердің бастамасын тұншықтыра
алады.

8.

Басқару ауқымы ұйымда болуы тиіс менеджерлер мен деңгейлер санын сипаттайды. Ауқым
кең немесе үлкен, ал деңгейлер төмен және әр дәрежедегі қызметкерлер саны көп болған сайын,
ұйымның тиімділігі артады.
Мысал:
Екі ұйым – 4 100 адам
Бірінде басқару ауқымы – 4 адам
Екіншісінде – 8 адам
8 адамдық ауқымда менеджерлер екі дәрежеге (800
адамға) аз
Орта деңгейлі менеджердің жылдық жалақысы 50 000
доллар болса, жылына 40 млн доллар үнем болады.
Қазіргі тенденция:
Көп фирмалар кең ауқымды қалайды:
– Шығынды қысқарту
– Шешім қабылдауды жеделдету
– Икемділікті арттыру
– Қызметкерлерді өкілеттендіру
Бірақ ол үшін:
– Қызметкерлерді жақсы оқыту,
– Жұмыстарын өздері/бір-бірімен үйлестіре алатын
деңгейге жеткізу керек.

9.

ОРТАЛЫҚТАНДЫРУ ЖӘНЕ ОРТАЛЫҚТАНДЫРМАУ
Орталықтандыру және
орталықтандырмау
• Орталықтандыру:
Шешім қабылдау құқығы жоғарғы
деңгейде шоғырланған.
• Топ-менеджерлер шешім қабылдайды
• Төмен деңгейлі менеджерлер тек
орындаушы
• Орталықтандырмау:
Шешім қабылдау өкілеттігі іс-әрекетке
жақын деңгейлерге беріледі (дүкен
менеджері, бөлім менеджері т.б.).
Ұйымдық мінез-құлыққа әсері:
• Орталықтандырылған ұйым:
Қате төлемдер, «нашар ұсыныстарды»
болдырмауда жақсы
• Орталықтандырылмаған ұйым:
Жоғалған мүмкіндіктерді азайтуда
жақсы
Проблемаға жылдам жауап береді
Қызметкерлер өзін маңызды сезінеді

10.

Ресмилендіру әсері
РЕСМИЛЕНДІРУ –
жұмыс орындарының
қаншалықты
стандартталғаны,
ережелер мен
процедуралардың
қаншалықты нақты
жазылғаны.
• Ресмилендіру жоғары болса:
– Қызметкер «нені, қашан, қалай» істеу керек – алдын ала
анықталған
– Шығатын нәтиже біркелкі, тұрақты
• Ресмилендіру төмен болса:
– Қызметкерге үлкен еркіндік
– Әртүрлі тәсіл, креативтілік мүмкін
Зерттеулер нәтижесі:
• Қытайдың жоғары технологиялық фирмаларында
жоғары ресмилендіру мен жоғары орталықтандыру
командалық икемділікке зиян келтіреді;
Иновация, икемді, өзара байланысты міндеттер бар ортада
қатты ресмилендіру нашар жұмыс істейді.
• Мысалы:
• Сату өкілдерінде еркіндік көп – тек жалпы сату жоспары бар.
• Кеңсе, редакция қызметкерлері – нақты жұмыс уақыты,
процедуралары бар.

11.

АУҚЫМДЫ КЕҢЕЙТУ
Тым «жікке бөлінген» құрылымдар арасында көпір салу. Яғни, адам немесе топ өз
бөлімінен тыс адамдармен жүйелі түрде байланысып, ақпарат алмасады.
Ішкі ауқымды кеңейту:
Ресми механизмдер:
Сыртқы ауқымды кеңейту:
• HR менеджерінің IT-мен де,
өндіріс командасымен де тығыз
қарым-қатынаста болуы
• R&D қызметкерінің өндірістен
идеялар алып, оны іске асыруы
• Бұл:
• Құрылымның тым қатаң болып
кетпеуін,
• Командалық және ұйымдық
креативтіліктің артуын
қамтамасыз етеді.
• Байланыстырушы рөлдер
• Кросс-функционалды
комитеттер, жобалық топтар
• Ротация (жұмыс ауыс-түйісі) –
жаңа қызметкерлерге әртүрлі
бөлімде жұмыс істетіп шығу
• Жалпы ұйымдық миссия,
құндылықтар
• Басқа ұйымдармен, нарықпен,
сыртқы ақпарат көздерімен
байланыс
• Әсіресе жоғары инновациялық
салаларда пайдалы
• Ішкі коммуникациясы мықты
ұйымдарда сыртқы ауқымды
кеңейту ерекше тиімді.

12.

Сызықтық ұйымдық құрылым
Жоғарғы
басқарушы
Сызықтық
басқарушы
Сызықтық
басқарушы
Сызықтық
басқарушы
орындаушы
орындаушы
орындаушы

13.

Сызықтық ұйымдық құрылымның
артықшылықтары мен кемшіліктері
Артықшылықтары
Кемшіліктері
• Ұйымдық құрылымның ең қарапайым түрі.
• Қатаң басқару нәтижесінде қатаң тәртіп
қалыптасады.
• Шешімдердің тез қабылдануы жылдам әрекет
етуге көмектеседі.
• Билік пен жауапкершілік құрылымы айқын.
• Бақылау жауапкершілігі бір басшының
құзырында болғандықтан, кейбір жағдайларда
ол иілімділік танытуы да мүмкін.
• Өз жұмысын сапалы атқаратын
жұмысшылардың мансаптық көтерілуіне
мүмкіндігі жоғары.
• Бөлім басшылығына ықпал ету мүмкіндігі
бар.
• Маманданудың жоқтығы.
• Коммуникация тек жоғарыдан төмен
қарай жүзеге асырылады.
• Билікке ие бастық билігін өз мүддесіне
қолдануы мүмкін.
• Шешімді бір ғана адам қабылдайды.

14.

Сызықтық-штабтық ұйымдық құрылым
Жоғарғы
басқарушы
Штаб
Сызықтық
басқарушы
Сызықтық
басқарушы
Сызықтық
басқарушы

15.

Сызықтық-штабтық ұйымдық құрылымның артықшылықтары
мен кемшіліктері
Артықшылықтары
Кемшіліктері
• Қызметкерлерге өз міндеттерін жылдам
орындауға мүмкіндік береді.
• Қызметкерлерге жауапты функцияларды өз
мойнына алуға және нақты бір функцияға
мамандануға көмектеседі.
• Сызықтық басқарушыларға нақты міндеттерге
барынша кірісуге көмектеседі.
• Ұйымдық өзгерістер болған жағдайда қарсылық
таныту тәуекелі аз.
• Қызметкерлер өз үлестерінің бағалы екенін
сезеді.
• Қызметкерлердің арасында түсініспеушілік
орын алуы мүмкін.
• Нәтижеге бағытталу үшін қызметкерлердің
білімі жетіспеуі мүмкін.
• Иерархия деңгейлері тым көп.
• Қызметкерлердің пікірлері өзара келіспеуі, өз
кезегінде бұл жұмыс қарқынын баяулатуы
мүмкін.
• Бұл құрылым қарапайым сызықтық
құрылымға қарағанда қымбатқа түсуі мүмкін,
себебі құрылымдық бөлімшелердің
бастықтары бар.
• Шешімдер қабылдау үдерісі тым ұзаққа
созылып кетуі мүмкін.

16.

Функционалды құрылым
Бас директор
Өндіріс
бойынша
директор
Сату
бойынша
директор
Қаржы
бойынша
директор
Маркетинг
бойынша
директор

17.

Функционалдық құрылымның
артықшылықтары мен кемшіліктері
Артықшылықтары
Кемшіліктері
• Коммуникация тұрғысынан бірқатар тосқауылдар бар.
Маманданудың жоғары деңгейі.
• Басты назарда ұйым емес, адамдар болады.
Бағынудың айқын тәртібі.
• Жалғыз адам қабылдаған шешімдер кейде ұйым
Жауапкершілікті айқын ұғыну.
мүддесіне сай келмеуі мүмкін.
Жоғары тиімділік және жылдамдық.
• Компания өскен сайын ішкі әрекеттерді бақылау
Жұмыстарды қайталап жасау қажеттілігі жоқ.
қиындай түседі.
Барлық функциялар бірдей маңызға ие.
• Әр түрлі бөлімдер немесе бірліктер арасында топтық
жұмыстың болмауы.
• Әрбір функция жеке дараланғандықтан қызметкерлер
басқа бөлімдердегі әріптестерінің не істеп жатқанынан
бейхабар болуы мүмкін.

18.

Дивизиялық құрылым
Дивизиялық
құрылым
Өнімдік
(тауарлық)
құрылым
Нарықтық
құрылым
Географиялық
құрылым

19.

Өнімдік (тауарлық) құрылым
Өнімдік
(тауарлық)
құрылым
Зерттеулер
және
дайындау
А өнімі
Ә өнімі
Өндіру
Маркетинг
Б өнімі

20.

Өнімдік құрылымның
артықшылықтары мен кемшіліктері
Артықшылықтары
Кемшіліктері
• Жұмыс істемейтін құрылымдық бірліктерді
оңай жабуға болады.
• Әрбір бірлік өз алдына жеке құрылымдық
бөлімше ретінде жеке басқарыла алады.
• Шешімдердің жылдам әрі оңай қабылдануы.
• Шешім қабылдайтын тұлғалардың туелсіздік
дәрежесі жоғары.
• Ұйым жоғары өнімділік пен тиімділікке қол
жеткізе алады.
• Әрбір құрылымдық бөлімше өз бетінше жұмыс
жасайтындықтан, ұйымдық мақсаттар кейінгі
кезекке қалып қоюы мүмкін.
• Ішкі бөлімшелер арасындағы бәсекелестіктің кері
әсерлері болуы мүмкін.
• Ұйымдық деңгейлердің тым көп болуы жалпы
бизнестің дамуына кері әсерін тигізуі мүмкін.
• Барлық құрылымдық бірліктердің өзара тең
дәрежеде бола алмауы.
• Жекелеген өнімдердің маркетингі құны жағынан бір
бірінен қатты өзгешеленуі мүмкін.

21.

Нарықтық құрылымның
артықшылықтары мен кемшіліктері
Артықшылықтары
Кемшіліктері
• Қызметкерлер клиенттермен жергілікті тілде
қарым-қатынас орната алады.
• Нақты нарықтағы мәселелер оқшау түрде
шешіле алады.
• Қызметкерлер нақты нарыққа жауапты
болғандықтан міндеттер уақтылы
орындалады.
• Қызметкерлер нақты нарықта жұмыс істеуге
маманданады.
• Арнайы нарықтар үшін жаңа өнімдер
шығарылуы мүмкін.
• Қызметкерлер арасында өткір бәсекелестік
орын алуы мүмкін.
• Шешім қабылдау барысында конфликттер
туындауы мүмкін.
• Өнімділік пен тиімділікті анықтау қиынға
соғады.
• Барлық нарықтар бірдей дәрежеде
қарастырылмауы мүмкін.
• Басқарушылар мен қызметкерлер арасында
байланыс жеткілікті дәрежеде тығыз орын
алмауы мүмкін.
• Қызметкерлер өз өкілеттіліктерін дұрыс
пайдаланбауы мүмкін

22.

Географиялық құрылымның артықшылықтары
мен кемшіліктері
Артықшылықтары
Кемшіліктері
• Берілген аймақтағы қызметкерлер арасында
жақсы коммуникацияның болуы.
• Жергілікті жұмысшылар жергілікті іскерлік
ортамен жақын таныс болғандықтан,
географиялық және мәдени ерекшеліктерге
бейімделу жеңілдеу болады.
• Клиенттер өз тілінде сөйлейтін жергілікті
менеджерлермен жақсы тіл табыса алады.
• Жекелеген нарық жұмысы бойынша есептер.
• Шешімдер жан жақты салмақтала отырып
қабылданады.
• Берлігі бір аймақтық қажеттіліктеріне сай жаңа
өнімдер немесе өнім модификациялары енгізілуі
мүмкін.
• Әр түрлі географиялық аймақтар арасындағы
бәсекелестіктің кері әсері.
• Компания этикасы мен оның қағидаларары әр
аймақта әр түрлі болуы мүмкін.
• Әр аймақтағы жұмыс барысы мен пайда түсуін
қадағалап отыру көп уақытты алуы мүмкін.
• Әр түрлі аймақтардағы қызметкерлер арасында
коммуникация нашар болуы мүмкін.

23.

Матрицалық құрылым
Бас
директор
1-жоба
2-жоба
Өндіріс
б-ша
директор
Қаржы
директоры
Маркетинг
б-ша
директор
Орындаушы
Орындаушы
Орындаушы
Орындаушы
Орындаушы
Орындаушы

24.

Матрицалық құрылымның
артықшылықтары мен кемшіліктері
Артықшылықтары
Кемшіліктері
• Қызметкерлер уақытша жұмыстарды
атқармайды (тұрақты негізде жұмыс істейді).
• Функционалдық бөлім бастығы жобаны
басқарады.
• Функционалдық бөлім бастығы жоба
жұмысына қатысты жауапкешілік жүктейді.
• Жоба бойынша менеджер қызметкерлермен
тығыз байланыс орната отырып, нәтижелердің
жақсаруына ықпал ете алады.
• Функционалдық бөлім бастығы шешімді өзі
қабылдайды.
• Жоба бойынша менеджер қызметкерлер
тарабынан апатияға тап болуы мүмкін.
• Жоба бойынша менеджердің билігі өте
шектеулі.
• Бақылау дәрежесі төмен болғандықтан
қызметкерлер еңбек өнімділігін төмендетуі
мүмкін.

25.

Бақылау сұрақтары
• Фирманың ұйымдық құрылымының мәні және ерекшеліктері
• Ұйымдық құрылымның элементтері
• Сызықтық және сызықтық-штабтық ұйымдық құрылымдардың
артықшылықтары мен кемшіліктері
• Функционалдық құрылымның артықшылықтары мен кемшіліктері
• Дивизиялық ұйымдық құрылымның артықшылық тары мен
кемшіліктері
• Матрицалық ұйымдық құрылымның артықшылық тары мен
кемшіліктері

26.

Ұсынылатын әдебиеттер
1. А.А.Нургалиева . Кәсіпкерлік.-Алматы: Экономика, 2016.-275с.
2. Жуйриков К.К. Менеджмент и предпринимательство.-Алматы: Экономика,
2016.-278с.
3. Переверзев М.Предпринимательство и бизнес [Электронный ресурс].М.:ИНФРА, 2013.-174 с.
4. Кузьмина Е.Е., Кузьмина Л.П. Предпринимательская деятельность. 2-е
изд.пер. , издательство Erudit 2017 г.
5. Чеберко Е.Ф. Основы предпринимательской деятельности.- издательство
Erudit 2016 г.