Лекция+4

1. Стратегический анализ внутренней среды организации Лекция 4. Ярошевич Н.Ю. к.э.н., доцент

2. Вопросы темы:

Методы анализа внутренней среды
организации
Схема портфельного анализа
Модель анализа разрывов

3. Основные направления анализа:

анализ хозяйственной деятельности
предприятия,
анализ эффективности работы предприятия,
экономический анализ,
внутренний анализ,
функциональный анализ,
самоанализ предприятия,
диагностика организации,
диагностика бизнес-процессов,
диагностика управления,
аудит предприятия.

4. Модель стратегического анализа PIMS

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy)
– метод анализа влияния рыночной
стратегии на прибыль .
Был разработан в середине 60-х годов в
компании «General Electric».
PIMS представляет собой попытку обобщить
все переменные, которые влияют на
долгосрочную прибыльность компании.

5. Решающие факторы прибыльности

КОНКУРЕНТНАЯ СИТУАЦИЯ
+
Доля рынка
+
Относительная доля рынка
Относительное качество продукта +
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРУКТУРА
Капитал/ сумма продаж
Капитал/ добавленная стоимость Степень использования
Производственных мощностей +
+
Производительность труда
РЫНОЧНАЯ СИТУАЦИЯ
+
Рост
Капиталоемкость
Расходы на маркетинг/сумма продаж Сумма покупок

6. Метод «GAP-анализ»

Данный метод применяется на этапе
формирования миссии и целей предприятия
для прогнозирования деятельности
организации и получения научно
обоснованных тенденций развития основных
показателей. Достоинством данного метода
является простота выполнения, метод GAP
является организационной атакой на разрыв
(ликвидацию разрыва) между желаемой и
прогнозируемой деятельностью. Основной
недостаток – метод предполагает детальное
знание целей предприятия, возможностей,
ресурсов, возможных инвестиций

7. Шаги анализа:

Предварительное формулирование целей деятельности на один год, три и
пять лет;
Прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для
существующих предприятий;
Установление разрыва между целями и прогнозами;
Определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого
предприятия и прогноз результатов;
Определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого
предприятия и прогноз результатов;
Рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого
предприятия;
Согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами
портфеля в целом;
Установление разрыва между предварительными целями деятельности и
прогнозом для каждого предприятия;
уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;
Определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их
возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия;
Пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях создания
этих ресурсов.

8. Конкретное применение анализа разрыва означает:

◦ определение основного интереса фирмы,
выраженного в терминах стратегического
планирования (например, в увеличении числа
продаж);
◦ выяснение реальных возможностей фирмы с точки
зрения текущего состояния среды и
предполагаемого будущего состояния;
◦ определение конкретных показателей
стратегического плана, соответствующих
основному интересу фирмы;
◦ установление разницы между показателями
стратегического плана и возможностями,
диктуемыми реальным положением фирмы;
◦ разработка специальных программ и способов
действий, необходимых для заполнения разрыва.

9.

Например, если руководство рассчитывает на
реальную ставку оборота на вложенный
капитал в 20 %, но анализ показывает, что
наиболее реалистичной величиной будет 15 %,
требуются обсуждение и принятие мер по
заполнению разрыва в 5 %.
Заполнение можно произвести несколькими
способами:
за счет роста производительности и
достижения желаемых 20 %;
за счет отказа от более амбициозных планов в
пользу 15 %;
путем упования на улучшение ситуации в
соответствии с лозунгом планирования:
"Минимум усилий и больше доверия
естественному ходу вещей".

10. Анализ разрывов для фармацевтической компании при поиске стратегических решений.

Спрос
Разрыв
Гипотетический
Недостатки товаров
Полный
Инициатива
Дополнить гамму товаров: добавить новую
номенклатурную группу (например, обезболивающие
средства и т. д.)
Недостатки системы сбыта
Расширить сбыт: заключать прямые контракты с
лечебными заведениями на поставку и, может быть,
на разработку лекарственных средств. Имеющийся
набор производимой продукции, в том числе
инфузионные растворы, перевязочные материалы,
позволяет предлагать комплексный набор средств,
необходимый больницам и поликлиникам
Недостатки в использовании
товара
Стимулировать применение, для чего проводить
научные семинары с лечащими врачами
Компании конкуренты
Bayer Group, KRKA , Merz, Гидеон Рихтер
GmbH Германия, зарегистрировала в России
около 40 гомеопатических препаратов (высокая
стоимость — от 5 до 10 долл.)
Международный фармацевтический концерн
МФК зарегистрировал в России около 20
гомеопатических препаратов (стоимость от 2 до 5
долл.) и пр.

11. SNW-анализ

Данный метод применяется при проведении
стратегического анализа деятельности фирмы,
при анализе внутренней среды организации и
определения потенциала организации и ее
слабых сторон.
SNW – это аббревиатура трех английских слов,
которые означают: S-Strength –сильная
позиция (сторона), N-Neutral-нейтральная
позиция, W – weakness- слабая позиция.
Таким образом, SNW подход четко фиксирует
ситуационное среднерыночное состояние, т.е.
своеобразную нулевую точку при конкуренции.

12. Метод функциональных областей

предполагает определение критических
точек организационной среды,
определение потенциала организации и ее
слабых сторон.

13. Портфельный анализ

14.

Все виды деятельности предприятия (номенклатура
продукции) разбиваются на стратегические единицы
бизнеса, а также выбираются уровни в организации для
проведения анализа портфеля бизнесов.
Определяется относительная конкурентоспособность
отдельных бизнес-единиц и перспективы развития
соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом
случае производится по следующим направлениям:
◦
◦
◦
◦
привлекательность отрасли;
конкурентная позиция;
возможности и угрозы фирме;
ресурсы и квалификация кадров.
Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы
стратегического анализа и плнирования) и определяется
желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная
позиция.
Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и
хозяйственные подразделения со схожими стратегиями
объединяются в однородные группы.

15. Интегральный финансовый анализ по модели Дюпон.

16.

17. Сравнительный финансовый анализ

Сравнительный анализ финансовых
показателей данного предприятия и
среднеотраслевых показателей.
Сравнительный анализ финансовых
показателей данного предприятия и
предприятий-конкурентов.
Сравнительный анализ финансовых
показателей отдельных структурных единиц и
подразделений данного предприятия (его
«центров ответственности»).
Сравнительный анализ отчетных и плановых
(нормативных) финансовых показателей.

18. Метод SPASE

Данный метод используется для оценки
привлекательности бизнеса и конкурентоспособности
компании на рынке и основан на построении матрицы
стратегического положения и оценки действий
компании.
Метод SPACE заключается в том, что для предприятия
оцениваются четыре группы факторов: факторы
стабильности обстановки (ES), факторы промышленного
потенциала (IS), факторы конкурентных преимуществ
(СА), факторы финансового потенциала (FS). Каждый
фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.
Оценив значение каждого фактора, необходимо
вычислить среднее значение факторов внутри каждой из
групп, а затем координаты стратегического состояния
предприятия на оси координат по формуле:
x = CA-(6-IS): y = FS-(6-ES).

19.

20. В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:

Агрессивное – это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной
неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может
сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо
сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:
- расширение производства и продаж;
- ценовую войну с конкурентами;
- освоение новых секторов рынка;
- продвижение брендов.
Конкурентное – состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные
преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый
потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:
- поиск финансовых ресурсов;
- развитие сбытовых сетей.
Консервативное – состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом
случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является
конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:
- снижение себестоимости при повышении качества товара;
- сокращение производства и выход на более перспективные рынки.
Оборонительное - такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной
отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией
является:
- особое внимание механизмам парирования угроз;
- уход с рынка.

21.

ПОТЕНЦИАЛ КОМПАНИИ
1. Захват рынка
+5
2. Развитие продукта
3. Развитие рынка
4. Горизонтальная
интеграция
+4
ЗАМРИТЕ
+3
1. Горизонтальная
диверсификация
2. Конгломеративная
диверсификация
3. Концентрическая
диверсификация
1. Сокращение
2. Ликвидация
НАСТУПАЙТЕ
+2
1. Сокращение
2. Ликвидация
КОНКУРЕНТНЫЕ
ПРЕИМУЩЕСТВА
КОМПАНИИ
1. Реорганизация
1. Прямая интеграция
2. Обратная
интеграция
3. Горизонтальная
интеграция
1. Развитие продукта
2. Развитие рынка
+1
-5
-4
-3
-2
-1
-1
+1
+2
+3
+4
+5
-3
-4
-5
ПОТЕНЦИАЛ
ОТРАСЛИ
1. Совместные
предприятия
-2
ДЕРЖИТЕСЬ
1. Захват рынка
2. Концентрическая
диверсификация
БОРИТЕСЬ
1. Концентрическая
диверсификация
1. Горизонтальная
диверсификация
2. Конгломеративная
диверсификация
ОЦЕНКА УСЛОВИЙ БИЗНЕСА

22.

Факторы стабильности обстановки (внешние условия бизнеса)
Показатель
1
Уровень инфляции
Оценка
Низкий 3
Высоки
й
2
Технологические изменения
Мало
2
Много
3
Уровень занятости
Низкая
4
Высока
я
4
Диапазон цен конкурирующих
Малый
3
продуктов
Большо
й
5
Ограничения для вхождения на рынок Мало
1
Много
6
Давление конкурентов
2
Сильно
Слабое
е
Сумма
Среднее
15
2,5

23.

Факторы конкурентных преимуществ (оценка конкурентного статуса)
Показатель
Оценка
1
Доля рынка
Малая
5
Большая
2
Качество продукции
Низкое
4
Высокое
3
Стадия жизненного цикла
Начальный
4
Конечный
Фиксированны 1
Сменяемы
й
й
продукта
4
Цикл замены продукта
5
Лояльность покупателей
Слабая
4
Сильная
6
Технологическое know-how
Малое
2
Большое
7
Степень вертикальной
Низкая
3
Высокая
интеграции
Сумма
23
Среднее
3,3

24. Факторы привлекательности (силы) отрасли

Показатель
Оценка
1
Потенциал роста
Низкий
3
Высокий
2
Потенциал прибыли
Низкий
4
Высокий
3
Финансовая стабильность
Низкая
4
Высокая
4
Уровень технологии
Простая
4
Сложная
5
Степень использования ресурсов
Неэффективная 4
Эффективн
ая
6
Капиталоинтенсивность
Малое
2
Большое
7
Легкость вхождения на рынок
Легко
5
Сложно
8
Производительность,
Низкая
2
Высокая
использование ресурсов
Сумма
28
Среднее
3,5

25. Факторы, определяющие финансовое положение фирмы (стратегический потенциал)

Показатель
Оценка
1
Прибыль на вложения
Низкая
2
Финансовая зависимость
Несбалансирован 4
Сбалансирован
ная
ная
Несбалансирован 4
Сбалансирован
ная
ная
3
4
Ликвидность
Необходимый имеющийся
3
Высокая
Малый
4
Большой
капитал
5
Поток платежей в пользу фирмы
Малый
3
Большой
6
Легкость ухода с рынка
Малая
3
Большая
7
Риск предприятия
Большой
4
Малый
8
Оборачиваемость запасов
Медленная
3
Быстрая
Сумма
Среднее
28
3,5

26. Рекомендуемая литература

1.
Егоршин, А. П. Эффективный менеджмент организации [Электронный
ресурс] : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям
подготовки 38.04.02 «Менеджмент», 38.04.03 «Управление персоналом»,
38.04.01 «Экономика» (квалификация (степень) «магистр») / А. П. Егоршин. Москва : ИНФРА-М, 2019. - 388 с. http://znanium.com/go.php?id=1003323
2.
Стратегическое управление [Электронный ресурс] : учебник для
студентов вузов, обучающихся по направлению подготовки "Менеджмент"
(квалификация «магистр») / [И. К. Ларионов [и др.] ; под ред. И. К. Ларионова.
- 2-е изд. - Москва : Дашков и К°, 2017. - 234 с.
http://znanium.com/go.php?id=450821
3.
Басовский, Л. Е. Современный стратегический анализ [Электронный
ресурс] : учебник : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по
направлению 080200.68 "Менеджмент" (магистратура) / Л. Е. Басовский. Москва : ИНФРА-М, 2014. - 256 с. http://znanium.com/go.php?id=424025
4.
Ярошевич, Н. Ю. Методы и модели стратегического анализа фирмы
[Текст] : учебное пособие / Н. Ю. Ярошевич ; М-во образования и науки Рос.
Федерации, Урал.гос. экон. ун-т. - Екатеринбург : [Издательство УрГЭУ], 2013.
- 117 с. http://lib.usue.ru/resource/limit/ump/14/p480126.pdf 48экз.