М-функции (3)

1. МЕНЕДЖМЕНТ «Тема 2. Основные функции менеджмента»

2. МЕНЕДЖМЕНТ «Планирование как функция менеджмента»

3.

• Планирование является первой общей функцией менеджмента. Эта
функция предусматривает прогнозирование, определение целей,
стратегии, политики и задач организации и включает, прежде всего,
принятие обоснованных решений, четкого формулирования направления
действий, составления планов и графиков работы на различные периоды,
т.е. создаёт и обеспечивает основы для принятия интегрированных
решений и является жизненно необходимым в каждой социально экономической системе.
• Под планированием понимают ориентированный в будущее
систематический процесс принятия решений о необходимом
оптимальном способе действий организации для достижения
поставленных целей.
• Планирование заключается в систематическом поиске возможностей
действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных
условиях.

4.

Сущность планирования состоит в следующем:
• в конкретизации целей развития всей организации и каждого
подразделения в отдельности на установленный период;
• определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков
и последовательности реализации;
• в выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов,
необходимых для решения поставленных задач.
При планировании решается множество проблем, стоящих перед
организацией.

5.

Основные причины возникновения проблем:
• особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо
структурированы, их тяжело определить и измерить);
• особенности конечного состояния (характер влияния на цели и
ресурсы при планировании не определен, он проявит себя только в
будущем; множественность целей организации);
• проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении
имеющихся альтернатив, поиск новых требует времени и средств);
• большое число лиц, участвующих в планировании;
• ответственность (лицо, принимающее решение, берет на себя
ответственность, а планированием занимаются другие);
• проблема контроля в ходе составления, выполнения и
корректировки плана.

6.

Принципами планирования являются:
· полнота - требуется учесть все факторы внутренней и внешней среды, которые
способны повлиять на успешность реализации плана;
· детализация - её глубина определяется целью планирования - необходимо
детализировать все учтенные факторы и разложить их на составляющие;
· точность - составленный план должен точно соответствовать целям организации,
учитывать её ресурсы, возможности и ограничения;
· простота и ясность - план должен быть понятен исполнителю и менеджеру;
· непрерывность - недопустимо, чтобы между планами был разрыв во времени,
каждый следующий план должен развивать успех предыдущего;
· эластичность и гибкость - использование плановых резервов, учет множественности
возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки,
вариантность;
· выравнивание при планировании - учет "узких мест" - факторов, которые
ограничивают возможности организации;
· экономичность - затраты на планирование и реализацию должны быть меньше, чем
достигаемый результат.

7.

Подход менеджмента к планированию заключается в установлении критериев,
определении средств, направлений и методов планирования.
При планировании следует четко определить:
· объект планирования (что планируется - конечные и промежуточные цели,
задачи, решение которых необходимо для достижения целей);
· субъект планирования (кто планирует);
· период планирования (на какой срок);
· средства планирования (например, компьютерное обеспечение);
· методику планирования (как планировать);
· средства и способы решения поставленных задач и достижения поставленных
целей;
· ресурсы, их источники и способы распределения;
· согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

8.

При планировании выделяют восемь этапов:
1. · целеполагание (формулировка целей) - определение того, чего именно желает достичь
организация (фирма, предприятие). Этот этап нельзя формализовать, следовательно,
личность менеджера или владельца организации проявляется, прежде всего, на этом этапе;
2. · подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей - выбор наилучшего
способа достижения цели;
3. · составление перечня необходимых мероприятий - планирование конкретных действий для
осуществления выбранного на предыдущем этапе варианта достижения поставленных
целей;
4. · составление программы работ - выявление оптимального порядка выполнения намеченных
на предыдущем этапе действий с учетом их взаимосвязи;
5. · анализ ресурсов - оценка необходимых материальных, финансовых, информационных,
кадровых, временных ресурсов для реализации плана;
6. · анализ разработанного варианта плана - позволяет оценить выполнимость выбранного
варианта действий и, в случае его неоптимальности, вернуться к любому предыдущему
этапу;
7. · подготовка детального плана действий - позволяет детализировать разработанный план,
выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать
необходимые ресурсы;
8. · контроль выполнения плана - оценка достигнутых результатов и внесение необходимых
изменений в случае необходимости.
Наиболее важным из них является целеполагание, так как именно от него зависят все остальные
этапы и результаты, которых достигнет организация.

9.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:
· компетентностью руководства организации на всех уровнях управления;
· квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;
· наличием информационной базы, в том числе обеспеченностью компьютерной
техникой.
Прогнозирование - это метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт,
так и текущие допущения при планировании будущего с целью его определения. Если
прогнозирование развития организации выполнено качественно, его можно
использовать как основу для планирования.
Вместе с тем, имеется высокая вероятность того, что прогноз не сбудется. Это
объясняется неопределенностью при прогнозировании.
Часть неопределенностей связана с недостаточностью знаний о внешнем окружении с
социальными и административными факторами в конкретных регионах, с
колебаниями цен, нормы ссудного процента, валютных курсов и других
макроэкономических показателей; нестабильностью законодательства и текущей
экономической политики, с политической ситуацией, действиями партий, профсоюзов,
и других организаций в масштабе страны.
Часто приходится учитывать и внешнеэкономические неопределенности, связанные с
ситуацией в зарубежных странах и международных организациях, с которыми
организация поддерживает деловые отношения.
Таким образом, менеджеру приходится прогнозировать будущее, принимать решения и
действовать, в условиях неопределенностей

10.

Виды планов и прогнозов классифицируются по:
• степени охвата (общее и частичное);
• содержанию (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов,
тактическое - предпосылки для известных возможностей, оперативное реализация данной возможности);
• предмету (объекту) планирования (целевое, программное);
• сферам функционирования (производство, маркетинг и сбыт, НИОКР,
финансы, материально-техническое снабжение);
• охвату (глобальное, детальное);
• срокам (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное);
• жесткое и гибкое;
• по организационной структуре организации (производственного
отделения, дочерней компании и т.д.).

11.

Прогнозы (предвидение будущего) занимают исходное положение во
всей системе прогнозов и планов организации. Между прогнозом и
планом нет резкой границы. Принято считать, что прогноз недостаточно определенный план, а план - это уточненный прогноз.
Наиболее существенным отличием плана от прогноза является
наличие в плане элементов выбора, для принятия решений и
разработка мероприятий по осуществлению этих решений.
Основными объектами прогнозирования на уровне организации
являются:
- потребность в продукции предприятия;
- потребности предприятия в производственных ресурсах
(материальных, финансовых, трудовых, информационных).

12.

В ряду подчиненности (иерархии планов) различают следующие виды
планирования:
• общее долгосрочное основополагающее планирование концепции
деятельности организации;
• стратегическое долгосрочное планирование развития организации,
сфер быта, производства, НИОКР, персонала;
• тактическое планирование условий осуществления хозяйственных
операций производственных мощностей, средств производства,
капиталов, инвестиций, персонала;
• оперативное планирование - планирования конкретных действий на
краткосрочный период.

13.

Годовой план организации обычно составляется в виде комплексной программы
производственной, финансовой и коммерческой деятельности. Он состоит из следующих
взаимосвязанных разделов:
· план маркетинга;
· производственная программа;
· техническое развитие и организация производства;
· повышение экономической эффективности производства;
· нормы и нормативы;
· капитальные вложения и капитальное строительство;
· материально-техническое обеспечение;
· труд и кадры;
· себестоимость, прибыль и рентабельность производства;
· фонды экономического стимулирования;
· финансовый план;
· план охраны природы и рационального использования природных ресурсов;
· социальное развитие коллектива.
Результатом составления планов организации является стратегия, тактика, политика и программа
предприятия.

14. МЕНЕДЖМЕНТ «Организация как функция менеджмента»

15.

Важной функцией управления является функция организации,
которая заключается в установлении постоянных и временных
взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы,
определении порядка и условий функционирования фирм.
Организация как процесс представляет собой функцию по
координации многих задач.
Содержание функции организации в менеджменте раскрывается
через такие понятия, как "делегирование", "департаментализация",
"диапазон контроля", "норма управляемости", "централизация и
децентрализация управления", "регламентация"

16.

Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое
принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не
должен все делать сам. Нужно распределять основные работы по
управлению между своими заместителями, помощниками,
сотрудниками, оставив за собой только выполнение отдельных
работ. Распределение задач и полномочий является объективным
процессом. Делегируя задачи и полномочия, руководитель поручает
их выполнение своим подчиненным. В противном случае
руководитель никем не руководит. Делегирование не означает уход
руководителя от своих дел или снятие ответственности за работу
вверенного ему подразделения.
Ответственность - это обязательство выполнить имеющиеся задачи и
отвечать за их удовлетворительное разрешение. Если должностное
лицо принимает ответственность за выполнение задачи, то ему
необходимо предоставить соответствующие ресурсы, что
осуществляется путем делегирования полномочий.

17.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на
выполнение определенных задач. Делегирование полномочий
имеет свои особенности. С одной стороны, у каждого менеджера и
управленческого работника организации должно быть достаточно
полномочий для решения поставленных перед ними задач и
выполнения должностных обязанностей, с другой - люди, в том
числе и руководители, неохотно делятся своими правами. Кроме
того, существуют и пределы делегирования полномочий.
Департаментализация (от англ. department - отдел) - это группировка
родственных функций и главных видов работ, приводящая к
образованию структурных подразделений. Структурное
подразделение - это часть организации (группа, бюро, отдел,
управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра,
факультет и т.п.), которая выполняет родственные виды работ.

18.

• Диапазон контроля -- это размер команды, количество сотрудников,
находящихся в подчинении одного руководителя.
• Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости
организации и ее структуры. Все должности на предприятии образуют
иерархическую структуру, имеющую несколько организационных уровней.
Количество уровней и степень "крутизны" иерархической пирамиды
существенно зависят от принятых на предприятии норм управляемости.
• Централизация (децентрализация) - это степень сосредоточения у менеджеров
различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации
управленческих решений. Степень централизации управления у разных фирм
различна. Проблема руководства предприятия состоит в поиске оптимального
сочетания централизованного и децентрализованного управления. Эту же
проблему на своем уровне, но в более узких масштабах решает каждый
руководитель структурного подразделения.
• Регламентация - заключительный этап организационной деятельности. Она
осуществляется для разработки организационных регламентов, норм,
нормативов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными
документально оформленными результатами выполнения функции
организации. Регламентация фиксирует только основные виды
организационной деятельности.

19.

Функция организации реализуется двумя путями: через
административно-организационное управление и через
оперативное управление.
• Административно-организационное управление предполагает
определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и
распределение функций между всеми подразделениями,
предоставление прав и установление ответственности между
работниками аппарата управления.
• Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в
соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в
периодическом или непрерывном сравнении фактически
полученных результатов с результатами, намеченными планом, и
последующей их корректировке. Оперативное управление тесно
связано с текущим планированием.

20.

Под организацией понимается процесс:
-определение рациональных форм разделения труда;
-распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;
-разработки структуры органов управления;
-регламентация функций, подфункций, работ, операций;
-установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;
-подбора и расстановки кадров.
Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как
процесс создания системы; во-вторых, как процесс ее совершенствования,
упорядочения.
Организация работ - функция, которую должны осуществлять все руководители независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в
делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и
вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда
принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров
состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше
всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно
взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять
усилия своих сотрудников.

21.

Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее,
так и внутреннее ее окружение.
Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных
принципов:
1. Принцип разделения труда. Основной смысл - все виды деятельности
предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы
максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы
сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и
побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.
Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда,
целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и
привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия
участия).
2. Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отношений
руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно
быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее
линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных,
тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.
3. Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности
существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно
руководить один человек.