Методология менеджмента

1.

Тема 1: Методология менеджмента
Учебные вопросы:
1. Сущность и взаимосвязь функций
управления.
2. Характеристика основных принципов
управления.
3. Модели менеджмента.
4. Понятие и классификация
методов управления.

2.

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой
деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях намеченных целей
путем рационального использования факторов производства с применением
принципов, функций и методов экономического механизма управления.

3.

Менеджмент - совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления
производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления.
Виды менеджмента – это специальные области управленческой деятельности, связанные с
решением определенных задач менеджмента.
В зависимости от объекта выделяются следующие основные виды менеджмента.

4.

Управление – это сознательное целенаправленное воздействие со стороны
субъектов, органов на людей, объекты и механизмы, осуществляемое с целью
направить их действия и получить желаемые результаты.
Руководство
Администрирование
Управление
Командование
«Управление» – это обобщенное,
универсальное понятие, включающее
управление любыми объектами и
процессами,
применимое
к
социальным,
техническим,
биологическим системам.
Менеджмент
Соотношение
общего и
частного
Объект
управления
Типичные
методы
управления
Управление
(1)
Руководство
(2)
Менеджмент
(3)
Администрирование (4)
Командование
(5)
Любой объект
Люди
Эффективность
Система
Подчиненные
Экономические
методы
управления
Регламентирование
Авторитарные
методы
Двусторонний
характер связи
Формализованный характер
связи
Прямой,
непосредственный характер
связи
В зависимости Организацион
ные методы
от ситуации
управления
Характер связей
между
ПосредничеВ
зависимости
ский
субъектом и
от ситуации характер
связи
объектом
управления

5.

«Зоны ответственности» различных иерархических уровней менеджмента за части планов
Экономия
ресурсов
(всех видов)
Высшее звено
управления
Обучение
экономии
ресурсов
Увеличение
объема
продаж
Новые:
-рынки;
-товары;
-технологии.
Персонал,
инвестиции
Среднее звено
управления
Низшее звено
управления
t, время
(годы)
t0
t+1 год
t+3+5 лет
T ˃ 5 лет

6.

7.

Методология менеджмента
(от греч. — учение о способах) — это учение о методах и процедурах изучения управленческой
деятельности.
Методы
менеджмента
Систематизированная совокупность
приемов и способов воздействия на
управляемый объект
Модели
менеджмента
Совокупность идей, лежащих в основе
управления организацией
Концепции
(школы)
менеджмента
Совокупность ценностно-смысловых
воззрений, идей, мер и стратегий по
осуществлению управленческой
деятельности в условиях
функционирования рыночной
экономики способствующих
качественному изменению характера
управления
Принципы
менеджмента
Важнейшие руководящие правила,
основные положения и нормы
поведения, руководствуясь которыми
органы управления обеспечивают
эффективное развитие организации
Функции
менеджмента
Конкретный вид управленческой
деятельности осуществляемый
специальными приемами и способами
Диалектика
науки
Наука о всеобщих законах движения и
развития природы

8.

Содержание методологии менеджмента
Диалектика науки
Наука о всеобщих законах движения и развития природы
Диалектика (от греч. διαλεκτική
— искусство спорить, вести рассуждение) - наука о всеобщих законах движения и
развития природы, человеческого общества и мышления, как процесса накопления
внутренних противоречий, как процесса борьбы противоположностей, приводящего к
скачкообразному, революционному переходу из одного качества в другое.
Диалектическое основание менеджмента характеризует его небожественный характер,
отсутствие в управлении сверхъестественной составляющей, не зависящей от воли и энергии
человек
Диалектика – это учение о наиболее общих законах развития природы, общества и познания и
основанный на этом учении универсальный метод мышления и действия.
Три закона диалектики:
Закон перехода количественных изменений в качественные.
Закон единства и борьбы противоположностей.
Закон отрицания отрицания.

9.

10.

Содержание функций менеджмента
Функции менеджмента
(от латинского funcitio — исполнение, осуществление) — это относительно
обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие
осуществлять определенное влияние на управленческий объект с целью
достижения поставленной задачи.
Общие - реализуются в процессе управления любыми объектами независимо от размера,
организационно-правовых форм, форме собственности, отраслевой и предметной
классификации, месту расположения.
- это процесс определение целей деятельности организации и подразделений,
Планирование средств их достижения, сроков и последующая реализация управленческих
ресурсов.
Организация - это процесс создания условий для достижения установленных целей.
Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности и способы его инициирования.
Координация - это процесс обеспечения согласованности действий в работе всех звеньев
предприятия, сохранение, поддержание и совершенствование установленных
связей между ними.
- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей .
Контроль
Специальные
– функции, которые реализуются в связи со спецификой деятельности
конкретной компании.
управление персоналом;
управление конфликтами;
управление корпоративным имиджем;
управление рисками;
финансовый менеджмент;
управление инновациями;
управление корпоративной культурой и др.
Конкретные
- это узко специализированные виды управленческой деятельности по
управлению конкретными объектами, организациями.

11.

Функции менеджмента — это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают
формирование способов влияния на деятельность организации.
1-й этап
2-й этап
5-й этап
Планирование
Контроль
Организация
Функции
менеджмента
3-й этап
4-й этап
Координация
Мотивация

12.

Методология планирования
Планирование - определение системы целей, функционирования и развития организации, а
также путей и средств их достижения.
Определение
Планирование
Принципы
Параллельный
Метод планирование
Последовательный
По времени
Классификация планов
По степени детализации и др.
Стратегическое, тактическое, оперативное
SMART-принцип
Сверху вниз
Формы реализации планирования
Снизу вверх
Цели вниз – планы вверх

13.

Функция планирования
Прогнозирование
Оценка ресурсов
Функция
планирования
Бюджетирование
Наделение полномочий
Установление критериев целей
Оценка внешней среды
Корректировка целей
Цикл
планирования
Разработка планов и
формулирование целей
Определение сильных и
слабых сторон
Использование
преимуществ

14.

Принципы планирования
Партисипативность - yчacтиe в плaниpoвaнии максимального чиcлa coтpyдникoв
пoзвoляeт пoвыcить эффeктивнocть выпoлнeния paбoты, тaк кaк yчитывaютcя иx
интepecы, a, cлeдoвaтeльнo, пoвышaeтcя yдoвлeтвopeннocть coтpyдникoв paбoтoй
Нерерывность - плaны cлyжaт ocнoвoй для дaльнeйшeй paбoты
Гибкость - вoзмoжнocть кoppeктиpoвки плaнoв в cooтвeтcтвии c
измeняющимиcя ycлoвиями
Экономичность - зaтpaты нa плaниpoвaниe знaчитeльнo мeньшe пoлyчaeмыx
выгoд
Обспеченность - oбecпeчeниe paбoты нeoбxoдимыми мaтepиaльными и
opгaнизaциoнными pecypcaми

15.

Метод планирования
Параллельный
Последовательный
Уровни планирования
Оперативное планирование Тактическое планирование
Стратегическое
планирование
Управление текущими
делами
Решение среднесрочных
задач
Решение
долгосрочных задач
Операционный менеджмент
Контроль делегированных
вопросов
Управление проектами

16.

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития
организации, а также путей и средств их достижения
Преимущества
Недостатки
Невозможность отразить в плане все
Стремление решить задачу рационально и с многообразие жизненных условий, особенно в
меньшими затратами
сложно организованных системах
принятого решения, что может
Обдуманная подготовка к использованию Стабильность
обернуться
убытком
при
динамичных
будущих преимуществ среды хозяйствования
обстоятельствах бизнеса
Улучшение
исполнителей
координации
действий Необходимость ресурсов (времени и средств)
для разработки плана
Усиление
коллективных
возможностей
приложения сил за счет совместных действий
заинтересованных лиц
Более
рациональное
ограниченных ресурсов
использование
Возможность контроля за событиями
определение проблем в деятельности
и

17.

План — это рабочий инструмент достижения поставленной цели субъектом управления,
созданный на основе конъюнктурного прогноза среды хозяйствования и расписанный по
исполнителям, времени и средствам.
Преактивные
Стабильные
Вероятностные
Инактивные
Индикативные
Бизнес-планы
Единовременные
Детерминированные
Реактивные
Директивные
Стратегические
Функциональные
По масштабности
целей
По конкретной
установке
По степени определения
параметров
По признаку временной
ориентации
По назначению
Виды планов
По времени
Долгосрочные
По объектам
хозяйствования
Государственные
По функциям
деятельности
Производственный
По отношению к
действительности
Основные
По оформлению
Календарные
Сетевые
Среднесрочные
Краткосрочные
Внутрифирменные
Маркетинговый
Финансовый
Вероятностные
Диаграммы Ганта
Графики Исикавы
Текущие
Оперативные
План - это намеченная на определенный период работа с указанием ее
целей, содержания, объема, методов, последовательности,
сроков
выполнения.

18.

Цели организации — конкретные, конечные состояния системы или желаемый
результат, которого стремится добиться группа, работая вместе
Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку
целей организации
Заинтересованная группа
Ожидания заинтересованной группы
Акционеры
Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций
Менеджмент фирмы
Денежное вознаграждение, престиж, власть
Потребители
Качество продукции, обслуживание, ценность
Сотрудники
Гарантия
занятости,
денежное
удовлетворение в работе
Кредиторы
Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита
вознаграждение,

19.

Факторы, определяющие цели организации
Назначение:
•конкретизировать видение и миссию;
•мотивировать работников;
•ориентировать стратегию.
Образ желаемого будущего
состояния организации
Критерии оценки
возможных
успехов
Цель
Конкретное состояние
организации
Требования:
•учет целеполагания основных групп лиц;
•соответствия критериям.
Цель
существования
организации

20.

Основные принципы планирования
Единства
Полноты
Экономичности
Гибкости
Непрерывности
Ясности
Участия
Точности

21.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования:
Этап 1.
Этап 2.
Этап 3.
Этап 4.
Этап 5.
Этап 6.
Этап 7.
Этап 8.
• Целеполагание (формулировка целей).
• Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей.
• Составление перечня необходимых действий.
• Составление программы работ (плана мероприятий).
• Анализ ресурсов.
• Анализ разработанного варианта плана.
• Подготовка детального плана действий.
• Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае.

22.

Варианты трактовки плана
План – это…
Расчет экономического эффекта как числового выражения
поставленных задач
Набор обязательных документов
Структура, отражающая внутреннюю логику построения
организации
Сроки исполнения, указанных в соответствии с
последовательностью необходимых действий
Перечень исполнителей с указанием их
дифференцированных задач
Перечень необходимых действий по осуществлению
предусмотренных задач

23.

Перечень используемых для оценки планов количественных и качественных показателей
Качественные показатели
Количественные показатели
Квалификация менеджеров и ведущих
специалистов
Доля контролируемого (охваченного) рынка в
(частях и %)
Расширение объема предоставляемых услуг
(новые точки сбыта, иной режим работы,
новые клиенты)
Рост объема продаж (количество, руб.)
Улучшение знания рынка (поставщиков,
партнеров, конкурентов, товаров, услуг,
регионов)
Возможность уменьшения числа
контролируемых опасностей (цены, качества,
надежность и др.)
Рост (уменьшение) прибыли в расчете на
одного человека
Потерянное время по объективным и
субъективным причинам (дни, часы)
Расширяющиеся возможности (новые
технологи, товары, услуги, регионы, клиенты)
Изменение в уровне затрат и эффективности в
бизнес-процессах (производство, перевозка,
хранение, сбыт)
Возможности предотвращения
существующих потерь
Кадровые проблемы (увеличение текучести
персонала (%), снижение удовлетворенности
и др.)

24.

Иерархия целей организации – это декомпозиция целей более высокого уровня в цели более
низкого уровня.
Специфика
иерархического
построения целей в
организации
обусловлена тем, что:
Характерные
ошибки
декомпозиции
целей
цели более высокого уровня всегда носят более широкий
характер и имеют более долгосрочный временной интервал
достижения;
цели более низкого уровня выступают своего рода средствами
для достижения целей более высокого уровня.
появление
противоречивых
целей;
Пример: цель верхнего уровня «Повышение
прибыли» декомпозируется на цель
«Привлечение максимального количества
клиентов» и «Работа только с выгодными
клиентами».
выделение
подцелей, которые
не влияют на цель
высшего уровня
напрямую;
Пример: цель верхнего уровня «Повышение
прибыли» - подцель «Сокращение цены».
неоднородность
нижележащих целей.
Пример: на одном уровне могут находиться
цели «Повышение качества производимой
продукции» и «Обеспечение сотрудников
полисом ДМС».

25.

26.

Дерево целей – широко распространенный термин в менеджменте.
Методика построения дерева целей предложена американским
учёным Расселом Линкольном Акоффом в 1957 году.
Дерево целей - это структурированная, построенная по
иерархическому
принципу
(распределенная
по
уровням)
совокупность целей экономической системы, программы, плана.
Рассел Линкольн
Акофф
(1919—2009)
Что это такое и для чего оно нужно?
Дерево
целей
имеет
стандартную
структуру. Как правило – это перевёрнутый вид
дерева,
где «ствол» представляет собой
вершину графа находящийся на самом верху
являющийся главной проблемой, для которой
требуется найти решение.
«Ветки» – это задачи второго, третьего
четвертого и последующих уровней.
Также
по
графу
приблизительно
оценивается срок достижения целей.
При таком представлении решения
проблемы, становятся видны связи и
зависимости одних задач от других.

27.

Организации нужно дерево целей
для того чтобы:
в полной мере
организации.
систематизировать
деятельности.
реализовать
все
миссию
направления
создать или доработать организационную
структуру компании.
Вершина
Дерево заполняется «сверху вниз», от
избежать дублирования задач.
центральных целей к второстепенным задачам.
В «вершине» располагается генеральная цель.
Она раскладывается на меньшие элементы,
сбалансировать все доступные ресурсы.
«цели-ветви», то есть проводится декомпозиция.
Так возникает план движения к главной цели.
Ветви и листья
видеть в перспективе все слабые места.
Ветви – подцели, снова подвергаются
разложению. «Побеги на ветвях» представляют
собой следующий уровень целей. Процесс
оперативно вносить изменения в текущий повторяется на каждом уровне до упрощения
план действий.
целей.
Дерево целей создается на основе трех важных элементов любой цели
1. Выражение цели
2. Масштабность
3. Срок (время работы)
Как выглядит результат?
Что предстоит выполнить?
К какому объему стремиться?
К какому сроку надо достичь
планируемой цели?

28.

«Листья»— это конкретные мероприятия для достижения цели.
Характеристики и показатели, указанные на «листьях», способствуют
выбору лучшего варианта:
срок выполнения;
вероятность достижения цели к запланированному сроку;
стоимостные показатели;
объем расходуемых ресурсов.
Принципы построения
1) Учитывайте
потребности и
ресурсы
Постановка цели предполагает, что есть некоторая проблема, которую
необходимо решить. Как правило, задачи, требующие планирования,
решить сходу невозможно. Потому что они достаточно сложные и
требуют комплексного подхода к решению.
2) Конкретизируйте
Используя в планировании дерево целей, формулируйте задачи
конкретно. Учитывайте, что они должны быть конечными. Опишите
параметры, по которым в итоге можно будет определить выполнена она
или нет. Также необходимо установить время, которое нужно для
выполнения поставленной задачи.
3) Разбейте
постановку на
этапы
Рационально будет ставить задачи в несколько этапов. Первым этапом
ставится генеральная цель. Затем для её выполнения ищутся и
анализируются ресурсы. После чего, как правило, понадобится поставить
подцели. Аналогично для реализации подцелей тоже ищутся ресурсы.

29.

Принципы построения
4) Совместимость
Подцели должны быть достаточными для решения главного замысла, то
есть если достигаются все подцели, то это приводит к решению главной
задачи. Не должно получиться так, что при выполнении всех подцелей,
для решения главной задачи потребуются дополнительные действия или
ресурсы
5) Соответствие
структуре
предприятия
Если деревом целей пользуются для организации работы бизнеса или
предприятия, то структура его должна соответствовать структуре
предприятия. Таким образом, чтобы каждый отдел или подразделение
достигали своих стремлений, что в дальнейшем должно привести к
достижению общего замысла предприятия.
6) Декомпозиция
При построении дерева целей часто используют метод декомпозиции.
Суть этого метода в том, чтобы произвести разбиение главной цели
высшего уровня на частные подцели. Или же в обратном порядке, из
подцелей составляется план достижения замысла высшего уровня.
7) Простота
Цели должны быть понятны тем, кто будет работать над их достижением,
и тем, кто должен контролировать их достижение.
8) Полнота
Подцели должны полностью характеризовать цель верхнего уровня
9) Независимость
Цели одного уровня должны быть независимы — не содержать одна
другую
10) Элементарность
Степень подробности описания целей нижнего уровня должна позволять
организовать достижение целей.

30.

Методы формирования дерева целей
Наименование
Плюсы
Минусы
Возможности
Риски
Сотрудники
компании могут
не разделять
спущенных
сверху целей и не
вовлечены в
процесс
формирования
целей
Руководство
осуществляет
развитие
компании в
нужном
направлении
Руководство
может не знать
всех
возможностей
предприятия, и
стратегия
окажется
оторванной от
реальной
ситуации
Сверху вниз
Обеспечивает
непротиворечивость и
независимость
целей
Снизу вверх
Сотрудники
вовлечены в
формирование
целей, и достичь
целей будет легче
Руководству
труднее влиять
на цели
Учет
особенностей
компании и
текущей
ситуации
Цели не удастся
систематизировать, добиться их
полноты и
непротиворечиво
сти
Комбинированный подход
Вовлеченность как
руководства, так и
рядовых
сотрудников
Трудно
организовать
работы, выше
затраты ресурсов
Получение
актуальных и
разделяемых
всеми целей
Очень длинный
цикл
формирования
целей

31.

Формулировка целей в соответствие с SMART-принципами
Согласованность (agreeable,
accordant)
Измеримость
(measurable)
Конкретность
(specific)
M
А
Достижимость
(realistic)
S
R
Т
Определенность
во времени
(timebounded)

32.

Итак…
Дерево целей – это …
Наглядный инструмент, позволяющий увидеть каким образом взаимодействуют
задачи и ресурсы для их решения.
Визуализация недостающих ресурсов и новых задач, требующих выполнения
для восполнения недостающих ресурсов.
Отображение взаимодействия целей между собой, их зависимость друг от
друга, влияние выполнение той или иной задачи на вышестоящие уровни,
значимость цели в общем результате.
Метод планирования не только бизнес-задач, но и решения личных вопросов.

33.

34.

Функции менеджмента - это конкретный вид управленческой деятельности осуществляемый
специальными приемами и способами в целях соответствующей организации работы и контроля
деятельности.
построении организационной структуры управления;
Функция организации
(организовывание)
заключается в:
делегировании полномочий;
определении оптимального сочетания централизации и
децентрализации системы управления;
установлении нормы управляемости.
единство целей
В процессе
организационной
деятельности
решающее
значение имеют
следующие
принципы:
соблюдение
полномочий
определение
нормы
управляемости
ориентация на сотрудничество
подразделений;
решения, входящие в компетенцию
руководителей, должны ими же и
приниматься, а не направляться по
иерархии;
количество подчиненных, находящихся в
непосредственном подчинении у
руководителя.

35.

Основные требования к типу организационной структуры
Рациональное сочетание централизации и децентрализации
Соответствие организационной структуры целям и задача
Разграничение полномочии круга и ответственности
Наличие на каждом уровне системы организации инструкций
Четкое распределение функций и объема работы
Определение прав и обязанностей каждого уровня управления

36.

Типы организационных структур управления:
Линейная
Функциональная
Матричная
Проектная
Дивизиональная
Слабая
Географическая
Сбалансированная
Продуктовая
Сильная
Потребительская

37.

Организационная структура управления
– это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и
обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Линейная структура управления
- такая форма отношений между руководителями и подчиненными им органами в
многоуровневых системах управления, при которой вышестоящее звено концентрирует все
функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего
субъекта управления.
Преимущества:
единство и четкость управления;
согласованность действий исполнителей;
четкая система взаимных связей;
простота управления (один канал связи);
быстрая реакция;
оперативность в принятии решений;
личная ответственность руководителя.
Недостатки:
высокие требования к руководителю;
перегрузка менеджеров высшего уровня,
огромное количество информации;
концентрация власти в управляющей
верхушке;
тенденция к волоките при решении вопросов
касающихся нескольких подразделений.

38.

Линейно-штабная структура управления
-структура органов управления, включающая в себя специально созданные при линейных
руководителях штабных подразделения.
Преимущества:
более глубокая и осмысленная подготовка
управленческих решений;
освобождение линейных менеджеров от
чрезмерной загрузки;
возможность привлечения специалистов
и экспертов в определенных областях.
Недостатки:
нет четкой ответственности, т.к. готовящий
решение не участвует в его реализации;
тенденция к чрезмерной централизации;
сохранение высоких требований к высшему
руководству;
высокий конфликтный потенциал.
Штаб

39.

Функциональная структура
- тип организационной структуры, при которой подразделения создаются в соответствие с
видом выполняемых ими работ и подчинены функциональным руководителям.
Преимущества:
высокая компетентность специалистов при
осуществление конкретных функций;
освобождение топ-менеджеров;
уменьшение потребности в специалистах
широкого профиля;
стандартизация,
формализация
и
программирование
управленческих
процессов;
исключение
дублирования
и
параллелизма в выполнении управленческих
функций.
Недостатки:
трудности
поддержания
постоянных
связей между различными службами;
длительная процедура принятия решений;
чрезмерная
заинтересованность
в
реализации
целей
и
задач
"своих"
подразделений;
относительно застывшая организационная
форма, с трудом реагирующая на изменения
внешней среды.

40.

Матричная структура управления
- структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей:
непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта
Линейные
отделы
Функциональные отделы
Кадры
Сбыт
Гл. технолог
Маркетинг
Цех № 1
Цех № 2
Цех № 3
Группа № 1
Преимущества:
лучшая ориентация на проектные цели,
гибкость и оперативность;
усиленная личная ответственность;
сокращение время на принятия решения;
возможность быстро реагировать и
адаптироваться к изменяющимся внутренним
и внешним условиям организации;
повышение
творческой
активности
персонала
за
счет
формирования
программных
подразделений,
активно
взаимодействующих с функциональными
структурами;
увеличение мотивации деятельности за
счет децентрализации управления и усиления
демократических принципов руководства.
Группа № 2
Недостатки:
трудности
установления
четкой
ответственности за работу подразделения;
длительный отрыв сотрудников от своих
подразделений;
сложная
структура
соподчинения,
в
результате чего возникают проблемы, связанные
с установлением приоритетов заданий и
распределением времени на их выполнение;
присутствие
"духа"
нездорового
соперничества
между
руководителями
программ;
трудность
в
приобретении
навыков,
необходимых для работы по новой программе,
высокий конфликтный потенциал.

41.

Характеристика матричной структуры
Классификационный
критерий / Тип команды
Сбалансированная
Сильная
От слабых до средних
От средних до
высоких
От 0% до 25%
От 15 до 60%
От 30% до 95%
Роль руководителя
Временная
Постоянная
Постоянная
Статус команды проекта
Временный
Временный
Постоянный
Обычные названия
руководителя
Координатор /
Лидер проекта
Модератор проекта /
Руководитель проекта
Проект-менеджер /
Руководитель
программы
Полномочия
руководителя матрицы
Доля организационных
ресурсов,
задействованных для
выполнения проекта
Слабая
Ограниченные

42.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
— структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены
управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
особенности
Генеральный директор
Руководители дочерних
подразделений
А
Б
В
Дочерние подразделения,
филиалы,
представительства.
Дивизион (франц. division — разделение) – это
относительно
самостоятельное
подразделение,
обладающие
правом
ведения
хозяйственной
деятельности.
появление
структур
обусловлено
резким
увеличением
размеров
предприятий,
диверсификации их деятельности, усложнением
технологических процессов;
акцент в управлении смещается на менеджеров
среднего звена управления;
дивизионы
классифицируются
по
географическому, продуктовому, потребительскому
признаку.

43.

Достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного использования дивизиональных
структур управления
Достоинства
Недостатки
Условия наиболее
эффективного использования
Акцентирование внимания на
конкретном продукте,
регионе, потребителе
Усложнение структуры
управления в основном за счет
дублирования
функциональных служб
Крупные компании с широкой
номенклатурой продукции
Гибкость в учете потребностей
рынка
Возможное несовпадение
интересов руководителей
отделений и высших
руководителей компании
Компании с сильной
диверсификацией
деятельности
Освобождение высшего
руководства компании от
оперативной деятельности и
сосредоточение его на
стратегическом управлении
Трудности координации
деятельности отдельных
дивизионов, слабость
горизонтальных связей
Компании, осуществляющие
масштабную деятельность на
мировом рынке

44.

использование дивизиональных структур позволяет компании уделять
конкретному продукту, потребителю или географическому региону
столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная
компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на
изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к
изменяющимся условиям;
этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных
результатов деятельности компании (производство конкретных видов
продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя,
насыщение товарами конкретного регионального рынка);
Преимущества
дивизиональных
ОСУ
уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются
управляющие высшего звена;
отделение оперативного управления от стратегического, в результате
чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом
планировании и управлении;
перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов,
децентрализацию принятия оперативных управленческих решений,
такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
улучшение коммуникаций;
развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости
руководителей отделений (дивизионов).

45.

дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е.
вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных
уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
противопоставление целей отделений общим целям развития компании,
несовпадение интересов “верхов” и “низов” в многоуровневой иерархии;
возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в
случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные
службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
Недостатки
дивизиональных
ОСУ
неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в
полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным
подразделением;
увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие
дублирования одних и тех же функций в подразделениях и
соответствующего увеличения численности персонала;
затруднение осуществления контроля сверху донизу;
многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов),
действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
возможное ограничение профессионального развития специалистов
подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае
применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

46.

Наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при
следующих условиях:
в компаниях крупных размеров, при расширении производственнохозяйственных операций;
в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям
рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических
нововведений;
при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е.
в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких
международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в
странах с различными социально-экономическими системами и
законодательством.

47.

Сравнительный анализ организационных структур
Параметры сравнения
Линейно-функциональная Дивизиональная структура
структура
Характеристика состояния
внешней среды
Стабильная и
предсказуемая
Динамичная и
прогнозируемая
Принцип
функционирования
Безусловная специализация
управленческих кадров
Междисциплинарный
подход
Специфика управленческих
решений
Последовательный
экономичный процесс
Оперативность в принятии
решений

48.

производственный процесс изготовления продукции как
результат функционирования структуры управления должен
максимально отвечать требованиям пропорциональности,
непрерывности, прямоточности и ритмичности;
количество элементов структуры (отделы, бюро, службы)
должно быть минимальным, но достаточным для
нормального функционирования системы;
ТРЕБОВАНИЯ ПРИ
ПРОЕКТИРОВАНИИ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ
коммуникации между элементами системы, а также системы
с окружающей средой должны быть четкими, качество
информации должно быть высоким;
структура должна быть мобильной, способной быстро
адаптироваться к изменениям и перестраиваться на решения
новых задач;
система управления должна обеспечивать достаточную
эффективность ее функционирования.

49.

Этапы разработки (совершенствования) организационной структуры фирмы
1)анализ портфеля заказов, рыночной
стратегии фирмы, сложности товаров
и интеграционных процессов по
стадиям жизненного цикла;
6)разработка (уточнение),
согласование и утверждение
положений о функциональных
подразделениях фирмы и
должностных инструкций.
2)прогнозирование
объемов, цен и
прибыли фирмы;
5)формирование
организационной структуры
фирмы и структуры ее
функциональных
подразделений;
3)расчет
максимально
допустимых
расходов (лимита)
на управление;
4)построение
дерева целей
фирмы;

50.

Подходы к выбору и построению структуры управления
Иерархический тип
четкое разделение
труда
иерархичность
управления
наличие
формальных правил
и норм
дух формальной
обезличенности
осуществление
найма на работу в
соответствии с
квалификационным
и требованиями
Органический тип
отсутствие детального разделения труда
по видам работ
отношения между участниками
процесса управления диктуются не
структурой, а характером решаемой
проблемы
способность сравнительно легко менять
свою форму, приспосабливаться к
новым условиям, органически
вписываться в систему управления
ускоренную реализацию сложных
программ и проектов в рамках крупных
предприятий и объединений, целых
отраслей и регионов
Децентрализованная
организация управления
отказ от формализации и
бюрократизации процессов и
отношений
сокращение числа
иерархических уровней
высокий уровень
горизонтальной интеграции
между персоналом,
ориентация культуры
взаимоотношений на
кооперацию, взаимную
информированность
самодисциплина

51.

Таблица 1 - Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур
Критерий сравнения
Описание системы управления
Преобладание вертикальных или
горизонтальных связей
Тип руководства
Степень формализации
применяемых правил и процедур при
осуществлении управленческой
деятельности
Уровень формализации отношений
управленческого персонала
Степень разделения управленческого
труда
Характеристика принятия
управленческих решений
Характер отношений персонала
организации
Иерархические структуры
управления
Адаптивные структуры
управления

52.

Важность проблемы
Высокая
Делегирование полномочий
– передача части прав и обязанностей в принятии решений и в
осуществлении тех или иных действий из сферы деятельности
руководителя подчиненному,
который принимает на себя ответственность за них
Низкая
Дуайт Дэвид Эйзенхауэр
(1890-1969)
Делегирование полномочий
- метод распределения среди
работников компании задачи,
выполнение части которой
каждым позволит достичь
намеченной цели.

53.

Перечислите на бумаге все полномочия, которые вы действительно можете делегировать.
Примите решение отдать подчиненным часть обязанностей и постепенно наращивать их
объем — от самых простых (указаны в пункте «В») до самых трудных. Например, в течение трех
месяцев поручите подчиненным выполнение 20% ваших функций, а за год доведите объем
делегируемых полномочий до 50%.
Метод делегирования задач «Светофор»
А. Задачи, которые, по Вашему мнению, можете
решить только Вы
Б. Задачи, которые , может выполнить кто-то другой –
не так хорошо. Как это сделали бы Вы, но, по крайней
мере, удовлетворительно.
В. Задачи, с которыми отлично справится кто-то из
подчиненных.
Периодически просматривайте список задач. Возможно, вы разглядите в своих
подчиненных новые качества, и это позволит вам, к примеру, перевести некоторые дела из
категории «А» в категорию «Б» и со временем перепоручить и их.
Когда вы приобретете навыки делегирования, сильно возрастет вероятность того, что задач в
категории «А» будет совсем немного. Зато те, что останутся, — уж точно самые важные.

54.

Цели делегирования полномочий
Цель
Условия реализации
Мотивация персонала
При умелом поведении начальника воспринимается
подчиненными как особое доверие
Экономия времени руководителя
Поручение дел подчиненным позволяет руководителю
выполнить больший объем работы
Формирование кадрового резерва
Обучение подающих надежды сотрудников
Изучение коллектива и отдельных
подчиненных
Позволяет выявить наиболее работоспособных
сотрудников, межличностное отношение между членами
коллектива
Специализация
Подчиненный в узких областях способен делать какую-то
работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем
руководитель
Повышение качества принимаемых
решений
Решения принимаются на более низких уровнях, где
концентрируется еще не успевшая исказиться
необходимая информация, опыт и умение узких
специалистов

55.

56.

Не подлежат делегированию::
Надо делегировать:
постановка задач и выдача заданий
подчиненным;
рутинную работу;
контроль результатов деятельности
подразделений и подчиненных;
специализированную деятельность;
подбор, расстановка, оценка
деятельности подчиненных
работников;
неактуальные, частные вопросы;
задачи особой важности и высокой
степени риска;
подготовительную и вспомогательную
работу (справочные материалы,
отчеты и т.п.).
срочные дела;
задачи строго доверительного
характера.

57.

58.

подчиненный считает удобным спросить у руководителя,
чем самому решать проблему;
подчиненный боится критики за совершенные ошибки;
Причины, по которым
подчинённые могут
уклоняться от
дополнительной
ответственности:
у подчиненного отсутствует уверенность в себе;
подчиненному не предлагается каких-либо положительных
стимулов дополнительной ответственности;
жесткие ограничения работы подчиненных со стороны
руководителей, мелочная опека, болезненное реагирование
на малейшее отклонение предложений подчиненных от
собственного представления.

59.

Преимущества и потенциальные проблемы делегирования полномочий
Преимущества:
Потенциальные проблемы:
Позволяет руководителю заниматься
задачами более высокого уровня.
Вносит потенциал хаоса.
Выявляет потенциал сотрудников,
раскрывает их способности,
квалификацию.
Дезориентирует работников.
Помогает создать синергию
и дополнительную мотивацию.
Разрушает иерархию
контроля.
Удерживает сотрудников в компании.
Определённую работу подчинённые
способны делать лучше своего
руководителя.

60.

Концепции делегирования:
Классическая
- процесс делегирования осуществляется
только руководителем.
Современная
- добровольное принятие подчиненным
полномочий

61.

Принципы делегирования:
Начинайте с конечной цели.
Делегирование полномочий должно быть всесторонним.
Предложите работнику принять участие в рассмотрении вопроса о
делегировании полномочий.
Установите паритет между правами и ответственностью.
Работайте в пределах существующей организационной структуры.
Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении заданий.
Делегирование полномочий должно осуществляться последовательно.
Объясните сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение
поставленной задачи.

62.

63.

Аргументы «ПРОТИВ»
Аргументы «ЗА»
1. Сотрудники не будут работать с полной
отдачей («разве они будут работать так, как
я?»)
1. Получив самостоятельность, сотрудники
будут работать с полной отдачей.
2. Сотрудники еще не готовы к такой работе
(«Их еще учить и учить»)
2. Сразу станет понятно, кто хочет и может
повышать свое мастерство, а кто – нет.
3. Сотрудники не захотят брать на себя лишнею
ответственность («Они привыкли работать «от»
и «до»).
3. У работника появляется возможность для
проявления инициативы.
4. Нужно время, чтобы приучить сотрудников к
таким методам («Трудно разговаривать,
убеждать»)
4. Психологические барьеры преодолеваются в
самом процессе делегирования.

64.

Делегирование — это переговорный процесс.
Поддерживайте того, кому что-либо поручили. Главная
ошибка
при
делегировании
—
создание
дискомфортных условий для выполнения поручения.

65.

Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач
по определенным признакам
децентрализация
Достоинства
Повышает эффективность
управления крупными
организациями
Дает право принимать
решения руководителю,
расположенному ближе всего
к возникшей проблеме
Стимулирует инициативу и
позволяет работнику
отождествить себя с
организацией
Помогает подготовке
молодого руководителя
Недостатки
Разрушает
иерархическую
структуру
управления
централизация
Достоинства
Недостатки
Повышает
эффективность
контроля
Снижает инициативу
рядовых сотрудников
Улучшает
координацию
Перегружает
Снижает вероятность менеджеров высшего
принятия ошибочных
звена управления
решений
подчиненными
Деперсонифицирует
ответственность
Деморализует
руководителей
Позволяет
использовать опыт и
знания
административного
аппарата
Демотивирует
персонал

66.

Норма управляемости - максимальное число работников, подчиненных одному линейному
руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна
превышать установленного норматива.
Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:
Опытно-статистический
― основан на сравнении различных
вариантов структуры компании;
― достаточно прост;
― не требует особых затрат труда и
получил наибольшее распространение;
― не является научно обоснованным.
Расчетно-аналитический
―
―
―
―
базируются на основе учета различных
организационных факторов:
характер работ;
затрат рабочего времени;
объема информации;
количества взаимосвязей и др.

67.

уровень стандартизации
задач;
техническое оснащение
организации;
значимость выполняемой
работы;
опыт и авторитет
руководителя.
отраслевая специфика;
Норма
управляемости
зависит от
следующих
факторов:
территориальные факторы;
квалификация сотрудников;
тип организационной
структуры;
Формально зависимость нормы управляемости (Ну) от определяющих ее факторов можно
где
представить так:
х1 – вид управленческих задач;
х2 – образования и способности исполнителей задач;
Ну = f (х1, х2, х3, …., хi)
х3 – уровень иерархии;
хi – стиль руководства и др.
При делении
системы на
подсистемы
следует помнить
о правилах
такого
разбиения:
каждая подсистема должна реализовывать единственную функцию
системы;
выделенная в подсистему функция должна быть легко понимаема
независимо от сложности ее реализации;
связь между подсистемами должна вводиться только при наличии
связи между соответствующими функциями системы;
связи между подсистемами должны быть простыми (насколько это
возможно).

68.

Психологически масштаб управляемости ограничен 100 - 150 подчиненными, которых
руководитель способен знать по именам, и 800 - 1000 подчиненными - ориентируясь на знание
подчиненных в лицо.
Причины искажения информации
Многозначность языка, на котором передается
управленческая информация.
Различия в образовании, интеллектуальном
развитии, профессионализме субъектов и
объектов управления.
Неполнота информации.
Недостаточный уровень квалификации
сотрудника, представляющего информацию
Эмоциональное напряжение (боязнь
наказания, гнев, зависть и т. п.)
Предубеждение в отношении лиц или явлений,
о которых дается информация.

69.

Джек Уэлч, руководитель компании General Electric с 1981 г. по 2001 г. Он
повел настоящую борьбу с бюрократией и иерархией, много раз он
провозглашал лозунг: «Бороться с бюрократией, уничтожить иерархию», и ему
удалось снизить число уровней иерархии с 29 до 6 (!), при этом он сократил
численность компании с 440000 до 313000 человек и повысил ее прибыль с
1,65 млрд. долларов до 7,3 млрд. долларов!
Преимущества:
более легкое установление горизонтальных
связей, необходимых для координации
выполнения нечетко определенных задач;
меньшее проявление местничества и
эгоизма подразделений;
менее формальные связи между
руководителями и подчиненными;
у менеджеров больше
возможностей проявить себя;
Плоская
организационная
структура
—
структура
организации, характеризуемая
малым
числом
уровней
управления
и
широким
объемом функций управления
децентрализация в
управлении;
простые коммуникации.
Недостатки:
перегрузка
менеджеров;
затрудненный
контроль
деятельности
подчиненных;
усложненный
общий процесс
координации
деятельности
подразделений.

70.

Координация –
это регулярное и оперативное воздействие руководителя на сотрудников путем
установления рациональных связей между ними, осуществляемое с целью добиться
от них согласованной и слаженной работы в процессе достижения целей и
выполнения задач.
Заключается в ….
синхронизации прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;
распределении деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в
такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться
установленной цели;
распределении обязанностей (ответственности).

71.

72.

Виды координирующих коммуникаций:
Задание ритма деятельности;
Информирование;
Согласование;
Совещания;
Неформальные связи.

73.

Типы координации
Бессознательная
Сознательная
Физико-биологическая;
Регламентирующая;
Стихийная социальная;
Политическая;
Система государственного
управления (для объекта
управления этой
системы).
Социальная;
Общественная.

74.

Механизмы координации по Г.
Минцбергу
1.
Взаимное согласование
Механизмы координации по
Б.З.Мильнеру
1.
Неформальная, непрограммируемая
координация
2.
Прямой контроль
2.
Индивидуальная координация:
осуществляемая руководителем
организации;
осуществляемая специальным
координатором.
3.
Стандартизация:
процессов;
продукции;
навыков и знаний.
3.
Программируемая безличная
координация.
4.
Групповая координация.

75.

Контроль (фр. contrôle, от contrerôle — список, ведущийся в двух экземплярах, от лат. contra против и rotulus - свиток) — это функция менеджмента, направленная на выявление, исправление
и предупреждение отклонений достигнутых результатов от намеченных установок, параметров,
целей.
Необходимость контроля
Исчезает
неопределённость
Возможность предотвращения
кризисов
Выявление конструктивных
явлений
Планирование не может
учесть всех возможных
осложнений и
обстоятельств.
Мероприятия контроля
выявляют их и дают
возможность
корректировать
программу действий
Мероприятия контроля
позволяют выявить и исправить
мелкие ошибки и недочеты в
деятельности не дожидаясь
накопления их до «критической
массы»
Контроль позволяет выявить
эффективные решения,
определить перспективные
направления деятельности

76.

Функции контроля
Выявление
отклонений
Выявление отклонений от требований нормативных
актов различных уровней
Анализ причин
отклонений
Выявление причин отклонений от запланированных
показателей
Коррекция
Разработка предложений по устранению выявленных
нарушений
Профилактика
Формирование мер по недопущению выявленных
нарушений в дальнейшем
Правоохрана
Привлечение к ответственности лиц, допустивших
нарушения

77.

Функции контроля
Диагностическая
Изучение и оценка реального положения дел в организации и
ее окружении, выявление основных тенденций его изменения,
угроз и возможностей, скрытых резервов
Информационная
Сбор, передача, анализ информации о состоянии объекта
управления
Коммуникационная
Обеспечивает установление и поддержание обратной связи
Проверочная
Корректирующая
Установление необходимости принятых управленческих
решений, их рациональности и эффективности, выявление
ошибок и нарушений
На основе полученных результатов, состояние и поведение
объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы
обеспечивались необходимые значения его характеристик или
устойчивость функционирования при отклонении от них

78.

Функции контроля
Защитная
Способствует сохранности ресурсов
Прогностическая
Создаёт основу для предположений о будущем состоянии
объекта и возможных отклонениях от заданных параметров
Ориентирующая
Указывает, на что нужно обращать особое внимание
Стимулирующая
По итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение
или наказание

79.

Цикл реализации функции контроля

80.

Стандартный процесс контроля
Процесс контроля, с применением
новаторских систем

81.

1. Формирование набора контрольных показателей
(индикаторов), используемых для оценки выполнения
планов;
2. Разработка нормальных (плановых) величин для
контрольных показателей;
3. Определение фактических величин контрольных
показателей;
Этапы контроля
4. Расчет величин и анализ отклонений фактических величин
от нормальных (включающий, в том числе, анализ причин
возникновения отклонений и прогнозирование последствий
отклонений);
5. Планирование корректирующих мер.

82.

Эффективность контроля проявляется в….
Достижении целей
контроля
Обеспечении желательного
поведения работников
Соблюдения
экономичности контроля
Методы контроля
Проверка
Массовая
Обсуждение отчетов
Наблюдение
Комплексная
Ревизия
Выборочная
Обследование
Разовая
Плановая
Внеплановая

83.

Виды контроля
В зависимости от субъектов
контроля:
По объекту контроля:
Общегосударственный
За процессам
Добровольный
Ведомственный
За решениями
По закону
Межведомственный
За объектами
По Уставу
Общественный
За результатами
По месту в производственном
процессе:
По регулярности:
Предварительный
Системный
Текущий
Нерегулярный
Заключительный
Специальный
В целях поддержания плановости
производства:
По назначению:
Экспедиторский
Линейный
Диспетчерский
Функциональный
Операционный
По основанию для проведения
контроля:
По принадлежности субъекта
контроля к предприятию:
Внутренний
Внешний
С точки зрения сложности:
Стратегический
Тактический
(оперативный,
административный)

84.

Субъект контроля
Процесс контроля
Технология
контроля
Методы контроля
Объект контроля
Система
контроля
характеризуется
следующими
элементами:
Принципы
контроля
Предмет
контроля
Цель контроля
Задачи контроля

85.

Принципы контроля
Соответствие
Содержание, цели и задачи контроля должны соответствовать:
задачам проверяемого объекта;
задачам контролирующего органа.
Системность
Должны рассматриваться полностью все аспекты деятельности объекта во
взаимосвязи
Всеобщность
Системная и комплексная проверка с точки зрения :
законности;
целесообразности;
эффективности.
Непрерывность
Мероприятия должны осуществляться последовательно и регулярно
Объективность
Оценка деятельности осуществляется только на основании соответствия
проверенных фактов
Независимость
Запрет на силовое, материально или моральное воздействие
Гласность
Результаты контроля должны быть обязательно доведены:
до объекта контроля;
до субъекта принятия решений.

86.

Принципы контроля
Эффективность
Результаты контроля должны обеспечивать :
полноту выявления отклонений (фактического состояния от
требуемого);
своевременность выявления таких отклонений;
установление причин отклонений;
установление виновных лиц;
помощь в разработке профилактических мер.
Научность
Применение научно обоснованных методов и приёмов
Плановость
Мероприятия контроля должны уточняться с точки зрения:
времени проведения;
контрольных действий в рамках мероприятия контроля;
предварительного изучения объекта контроля для достижения
понимания специфики его деятельности.
Законность
Обеспечение охраны законных интересов государства , общества,
граждан
Ответственность
Нормативная ответственность за:
соблюдением в процессе контроля законов и правовых актов;
достоверность результатов контроля.

87.

2. Характеристика основных
принципов управления

88.

Понятия принципов управления

89.

Принципы менеджмента (от лат. «начало, основа») — это:
1. основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения,
политической организации и т.д.;
2. внутреннее убеждение, нормы поведения и деятельности;
3. основная особенность устройства какого-либо механизма, прибора.
Принципы управления – основные правила, которые должны соблюдаться
субъектами управления при принятии различного рода управленческих
решений.
Принципы являются основной формой целенаправленного использования
объективных законов в практике управления.

90.

Принцип
Содержание принципа
Экономичности
Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию
менеджмента, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на
единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В
случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления
увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в
производственной системе, полученным в результате их осуществления
Прозрачности
Менеджмент должен обладать концептуальным единством, содержать
единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и
руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах,
фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов
управления
Комфортности
Менеджмент должен обеспечить максимум удобств для творческих
процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.
Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное
оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов
и т.д.

91.

Принцип
Содержание принципа
Концентрации
Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников
отдельного подразделения или всей системы управления на решении основных
задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы
управления, что устраняет дублирование
Специализации
Разделение труда в
специалистов и служащих).
Параллельности
Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении
групп однородных функций
Адаптивности
(гибкости)
Предполагает одновременное выполнение
решений, повышает оперативность управления
Преемственности
Означает приспособляемость системы управления к изменяющимся целям
объекта управления и условиям его работы
Непрерывности
Предполагает общую методическую основу проведения работы по
совершенствованию системы управления на разных ее уровнях и разными
специалистами, стандартное их оформление
Ритмичности
Отсутствие перерывов в работе менеджеров или подразделений, уменьшение
времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и
т.п.
Прямоточности
Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и
регулярность
повторения
функций
управления.
Упорядоченность
и
целенаправленность необходимой информации о выработке определенного
решения. Она бывает горизонтальная вертикальная (взаимосвязи между
функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями
управления)
менеджменте
(выделяется
труд
отдельных
руководителей,
управленческих

92.

Принцип
Принципы управления персоналом
Содержание принципа
Прогрессивности
Соответствие системы управления передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективности
При формировании системы управления следует учитывать перспективы развития организации
Комплексности
Оперативности
Оптимальности
Простоты
Научности
При формировании системы управления необходимо учитывать все факторы, воздействующие на
систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта
управления и т.д.)
Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления,
предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления и выбор
наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
Чем проще система управления, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение
системы управления в ущерб производству
Разработка мероприятий по формированию системы управления должна основываться на
достижениях науки в области управления, с учетом изменения законов развития общественного
производства в рыночных условиях
Иерархичности
В любых вертикальных разрезах системы управления должно обеспечиваться иерархическое
взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отделами,
руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача
информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе
управления
Автономности
В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления должна обеспечиваться
рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
Согласованности
Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно
автономными звеньями системы управления по горизонтали должны быть в целом согласованы с
основными целями организации и синхронизированы во времени
Устойчивости
Для обеспечения
устойчивого функционирования
системы управления необходимо
предусматривать специальные - «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной
цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и
побуждают их к регулированию системы управления
Многоаспектности
Управление как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам:
административно- хозяйственному, экономическому, правовому и др.

93.

3. Понятие и классификация
методов управления

94.

Различные определения методов управления, принятые в литературе по менеджменту
Определение термина «метод»
Характеристика по:
Содержанию
Способ воздействия на коллективы и отдельных работников для Целенаправленное
достижения поставленных лелей
действие
Прием воздействия на участников производственного процесса и через
них - на само производство
Воздействие
Способ воздействия, направленный на реализацию лей (производства и Целенаправленное
управления
воздействие
Направленности
Человек,
трудовой
коллектив
Трудовой
коллектив,
производство
Производство,
управление
Способ или прием целенаправленного воздействия управляющей
подсистемы на управляемую подсистему в цели установления наиболее Целенаправленное
эффективного порядка использования трудовых, материальных,
воздействие
финансовых и других ресурсов для достижения поставленных задач
Управляемая
система
Совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия Целенаправленное
органов управления на социально-экономические отношения
воздействие
Социальноэкономические
отношения
Способы воздействия субъекта управления на интересы и потребности Целенаправленное
работников, обеспечивающие соответствие их поведения целям и
воздействие
задачам производства
Интересы и
потребности
работников
Способы воздействия на труд с целью достижения заданных результатов
Воздействие
Труд человека
Совокупность
конкретных
способов,
приемов
осуществления
управленческих функций для выполнения поставленных задач
Способы, приемы
Функции
управления
Порядок, последовательность, технология выполнения объективно
необходимых функций управления
Технология
управления
Функции
управления
Способ осуществления управленческой деятельности, в результате Способ деятельности Управленческая
которой достигаются цели управления производством
деятельность
Сознательно
формируемые
объектом
управления
варианты
управленческой деятельности с целью воздействия на коллективы
Варианты
управленческой
деятельности
Трудовой
коллектив

95.

Методы управления — способы воздействия на коллективы и отдельных
работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе
функционирования организации.

96.

Методы управления персоналом
Административные
Установление госзаказов
Экономические
Технико-экономический
анализ
Социально-психологические
Социально-психологический
анализ и планирование
Формирование структуры
органов управления
Технико-экономическое
обоснование и планирование
Создание творческой атмосферы
Утверждение административных
норм и нормативов
Экономическое стимулирование
Участие работников в
управлении
Правовое регулирование,
издание приказов, указаний и
распоряжений
Мотивация трудовой
деятельности
Социальная и моральная
мотивация и стимулирование
Инструктирование
Оплата труда, кредитование
Удовлетворение культурных и
духовных потребностей
Отбор, подбор и расстановка
кадров
Участие в прибылях и капитале,
налогообложение
Формирование коллективов,
групп
Утверждение методик и
рекомендаций
Установление экономических
норм и нормативов
Создание нормального
психологического климата
Разработка положений,
должностных инструкций,
стандартов организации, другой
регламентирующей
документации
Страхование
Установление социальных норм
поведения, развитие у
работников инициативы и
ответственности
Установление административных
санкций и поощрений
Установление материальных
санкций и поощрений
Установление моральных
санкций и поощрений

97.

Организационно-административные методы управления
Организационные
воздействия
Штатное
расписание
Устав
предприятия
Положение о
подразделениях
Коллективный договор
Должностные
инструкции
Правила
трудового
распорядка
Организация
рабочего
места
Оргструктура
управления
Распорядительные воздействия
Материальная
ответственность и
взыскания
Дисциплинарная
ответственность
и взыскания
Приказы
Целевое
планирование
Ответственность за
задержку
трудовой
книжки
Предупреждения
Замечание
Штрафы
Выговор
Распоряжения
Нормирование
труда
Добровольное
возмещение
ущерба
предприятию
Указания
Координация
работ
Инструктирова
ние
Контроль
исполнения
Наставления
Удержания из
зарплаты
Депремирование
Коллективная
материальная
ответственность
Полная
материальная
ответственность
Административная
ответственность
Строгий
выговор
Понижение в
должности
Увольнение
Возмездное изъятие
предметов
Административный
арест
Исправительные работы

98.

Формы реализации организационноадминистративных методов
обязательное
предписание
согласительные
рекомендации,
пожелания
приказ, запрет
и т. п.
консультация,
разрешение
компромисс и т. п.
совет,
разъяснение,
предложение,
общение и т.п.

99.

Характеристика организационно-административных методов
Достоинства
обеспечивается единство воли
руководства в достижении
цели;
Недостатки
подавляется инициатива, творческая работа;
ограничиваются действенные стимулы труда и
могут возникать антистимулы;
не требует крупных
материальных затрат;
в крупных организациях:
оперативно достигаются
цели;
обеспечивается быстрая
реакция на изменение
внешней среды.
а) обюрокрачивается аппарат управления;
б) требуется громоздкая система контроля.

100.

Характеристика экономических методов
Достоинства
Недостатки
стимулируют проявление
инициативы;
оставляют неудовлетворенными многие
потребности, лежащие вне сферы
материального интереса, что снижает
мотивацию.
реализуют творческий
потенциал работников на
основе удовлетворения
материальных
потребностей.

101.

Характеристика социально-психологических методов
Достоинства
запускают механизм трудовой
мотивации, не связанные с
удовлетворением материальных
потребностей;
практически не требуют
материальных затрат.
Недостатки
не используют стимулы,
опирающиеся на материальные
потребности людей;
затрудняют прогноз результатов.

102.

4. Модели менеджмента

103.

«Лестница менеджмента» - эволюция моделей менеджмента
Лестница менеджмента характеризуют различные подходы к управлению; чем выше
ступень, тем выше уровень и качество управления.
Модель менеджмента – это
совокупность методов, лежащих в
основе управления организацией.
Управление по ценностям
Управление по целям
Управление по правилам
Управление по процессам
Управление по заданиям

104.

Содержание моделей менеджмента
Управление по
ценностям
(Managing by
Values, MBV)
• Предполагает наличие определенных ценностей в компании, на
основе которых исполнитель сам ставит цели, наиболее точно
отвечающие этим ценностям и наиболее адекватные в данный
момент времени.
Управление по
целям (Managing
by Objectives, MBO)
• Перед исполнителем ставится цель, которую он должен достичь,
используя определенные личные способности и ресурсы компании.
• Этот уровень в настоящее время часто реализуется в виде
внедрения в компании проектного управления (Project
Management, PM).
Управление по
правилам
(Systems&
Procedures, S&P) -
• Вся деятельность происходит в соответствии со сложившимися или
специально разработанными нормами, стандартами и правилами.
Управление по
процессам
(Business Process
Management, BPM)
• Когда имеется организованный (поставленный) или прописанный
(регламентированный) процесс, то управление осуществляется в
виде контроля и/или коррекции его исполнения.
Управление по
заданиям
(Managing by Tasks)
• Используется большинством современных руководителей в России.
• Руководитель сказал – работник сделал, не сказал – не сделал!

105.

Классификация методов менеджмента
Классификационный признак
По содержанию методов
управления
По мотивации воздействия
По организационной
форме
По сфере применения
По объекту управления
Группа методов управления
Организационно-административные.
Экономические.
Социально-психологические.
Материальная мотивация.
Моральная мотивация.
Принудительная (властная) мотивация.
Единоличные (индивидуальные).
Коллективные.
Коллегиальные.
Общие, применяемые по всей системе управления.
Локальные, применяемые к отдельным частям системы
управления
Управление производством.
Управление людьми.
Управление организацией.
Управление внешними связями.

106.

Благодарю за внимание.
Лекция окончена.
Готов ответить на возникшие
вопросы.