Конвейер инноваций зачем нужны, как создавать и управлять инновациями

1.

Университет
Правительства
Москвы
MРA | УПРАВЛЕНИЕ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
ПРОГРАММА ДЛЯ ЗАМЕСТИТЕЛЕЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
ГОСУДАРСТВЕННЫХ МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ ГОРОДА МОСКВЫ
КОНВЕЙЕР ИННОВАЦИЙ:
ЗАЧЕМ НУЖНЫ, КАК СОЗДАВАТЬ И
УПРАВЛЯТЬ ИННОВАЦИЯМИ
Березников Алексей Васильевич
д.м.н.,
медицинский директор ООО «АльфаСтрахование – ОМС»

2.

Инновация — это внедренное в практику новое или значительно
улучшенное решение (продукт, процесс, метод, бизнес-модель), которое
создает измеримую ценность для организации, пользователей или
общества и обеспечивает положительный экономический, социальный
или иной значимый эффект.
2

3.

«Расцвет — это состояние, в котором организация
обретает
"вторую
молодость".
Достигнув
равновесия
между гибкостью и управляемостью, она четко осознает
свои цели, пути их достижения и методы реализации.
Именно здесь, на пике баланса стабильности и роста,
вновь
пробуждается
предпринимательский
дух,
стимулирующий инновации, при этом эффективность
администрирования
не
только
не
страдает,
но
и
сохраняется на высоком уровне».
Ицхак Адизес
3

4.

Здравоохранение — одна из самых сложных отраслей для внедрения инноваций: менее
30% новых решений удается масштабировать.
Как увеличить этот процент и начать системно внедрять инновации в
вашей организации?
Используйте метод «stage-gate».
Его логика простая: инновацию нельзя внедрять сразу. Каждая из них
должна проходит несколько этапов проверки, между которыми стоят
«ворота» — точки принятия решения, в которых руководитель оценивает
потенциал, риски и ресурсы.
4

5.

Этапы жизненного цикла инноваций в медицине
Этап 1: Формирование гипотезы инновации
Что это? Новая медицинская технология, сервис, цифровое решение или
процесс.
Ключевые вопросы:
• Какую проблему системы решает инновация?
• Для кого она создаёт ценность (пациенты, врачи, страховщики,
клиника)?
• Есть ли доказательства эффективности?
В медицине это особенно важно, потому что инновация должна улучшать
клинический результат или опыт пациента.
5

6.

Этап 2: Предварительная оценка
Здесь руководитель оценивает четыре группы факторов.
Клиническая ценность. Улучшает ли инновация диагностику,
лечение или безопасность пациентов.
Экономическая модель. Есть ли устойчивый финансовый
эффект: рост выручки, снижение затрат, повышение загрузки
клиники.
Технологическая зрелость. Насколько технология готова к
внедрению.
Регуляторные риски.
6

7.

Этап 3: Пилот
На этом этапе инновацию тестируют на ограниченном участке системы: в
одном отделении или на небольшой группе пациентов.
Пилот позволяет измерить реальные показатели:
клинический эффект
экономический результат
влияние на процессы и
персонал
реакцию пациентов
7

8.

Этап 4: Решение о масштабировании
Если пилот показывает положительный эффект, руководитель принимает решение о
полном внедрении. Здесь оцениваются уже системные факторы:
масштабируемость
технологии
интеграция с IT-системами
потребность в обучении
персонала
долгосрочная окупаемость
Гипотеза + Верификация + Ценность = Успешная инновация
8

9.

Темп роста рынка
высокая
Матрица БКГ медицинских экспертиз
5
15
Звезды
Кошки
низкая
10
Собаки
5
Коровы
низкая
высокая
Относительная доля рынка
9

10.

Зачем и в каких сферах медицинской помощи нужны
инновации?
Медицинская помощь
Сервис
Собственно медицинская помощь
↑ Удовлетворение клиента
↑ Привлечение клиентов
психологическая
медицинская
↑ Качество
↑ Качество
↑ Удовлетворенность
↑ Эффективность
↑ Привлечение клиентов
10

11.

Прорывные решения в медицине, которые уже работают
Кейс 1: Виртуальные палаты: лечение вне стен больницы
Суть инновации
Пациент находится дома, но подключён к системе мониторинга (датчики,
телемедицина). Врачи удалённо следят за состоянием и при рисках оперативно
связываются с пациентом.
Пример внедрения
Национальная служба здравоохранения Великобритании (NHS)
использует виртуальные палаты для пациентов с сердечной
недостаточностью и после операций.
Результаты
• Снижение риска внутрибольничных инфекций
• Разгрузка стационаров
• Увеличение числа операций в 5 раз без расширения коечного фонда
11

12.

Прорывные решения в медицине, которые уже работают
Кейс 2: Фабрика хирургии: разделение труда в офтальмологии
Суть инновации
Хирург выполняет только ключевой этап операции, остальные задачи
(подготовка, ассистирование, уход) делегированы команде. Процесс выстроен
как конвейер вокруг пациента.
Пример внедрения
Индийская сеть Aravind Eye Care System реорганизовала работу так, чтобы
максимально использовать время хирургов и снизить стоимость лечения
катаракты.
Результаты
• Один хирург проводит в 5–10 раз больше операций катаракты, чем в обычной
клинике
• Доступность лечения для миллионов людей с низким доходом
• Высочайшее качество при минимальных затратах (модель, которую изучают
клиники по всему миру)
12

13.

Прорывные решения в медицине, которые уже работают
Кейс 3: Институты по заболеваниям: команда вокруг пациента
Суть инновации
Вместо традиционной структуры по отделениям (кардиология, хирургия и т.д.)
клиника перестраивается вокруг конкретных заболеваний. Создаются
междисциплинарные институты, где вместе работают все специалисты,
участвующие в лечении пациента.
Пример внедрения
Клиника Кливленда (Cleveland Clinic, США) создала институты сердца,
неврологии, онкологии и другие, объединив в них врачей разных
специальностей и средний медицинский персонал.
Результаты
• Пациента ведёт слаженная команда, а не отдельные врачи из разных кабинетов
• Быстрое и согласованное принятие решений
• Улучшение координации лечения сложных пациентов
13

14.

Инновации в гостиничном бизнесе
Отель в кармане: бесконтактное заселение и цифровые ключи
Суть инновации
Гость бронирует номер онлайн, загружает документы удалённо и получает доступ
в номер через смартфон — без визита на стойку регистрации. Весь процесс
превращается в цифровой трек, где физический контакт с персоналом сведён к
минимуму.
Пример внедрения
Московские сети отелей Axis, Raido и Norke, а также сочинский Radisson Collection
Paradise Resort внедрили систему, где ключ приходит на телефон, а доступ к
дополнительным услугам (заказ еды, полотенец) открывается через мобильное
приложение.
Результаты
Рост лояльности гостей на 7% благодаря удобству
Снижение нагрузки на службу reception и экономия фонда оплаты труда
Возможность заселяться в любое время без ожидания в очередях
14

15.

Этапы ребрендинга: как бренд обретает новую жизнь
Ребрендинг — это не просто смена логотипа, а системное обновление бренда, которое
проходит через несколько ключевых этапов. Каждый период решает свои задачи и требует
определённых ресурсов.
1. Анализ
• понимаем, что
менять
2. Реализация
• создаём новое
3. Закрепление
• делаем новое
привычным и
масштабируем
успех
15

16.

Ребрендинг: новая жизнь старого бренда
«Лемана Про»: ребрендинг после ухода иностранного владельца
Суть инновации
Российский бизнес Leroy Merlin перешёл под управление локального менеджмента и был
переименован в «Лемана Про». Задача — сохранить лояльность покупателей и выстроить
самостоятельный бренд с собственной концепцией.
Название сложилось из слогов: Leader (лидер), Maison (дом), Nature (природа). Приставка
Пример внедрения
PRO подчеркнула профессионализм и фокус на проектные продажи и b2b. В логотипе
сохранили треугольник, но сделали его ярче: жёлтый цвет символизирует энергию,
графитовый — стабильность. Ребрендинг проходит поэтапно и завершится к 2025 году.
Результаты
Более 100 гипермаркетов работают под новым брендом в разных регионах России
Сохранена клиентская база и ассортимент
Компания усилила позиции в b2b-сегменте, выйдя за рамки прежнего
позиционирования «низких цен для всех»
16

17.

Ключевой вывод
Инновации в медицине — это не роскошь на случай кризиса, а иммунитет,
который позволяет организации не просто выживать, а развиваться в любых
условиях.
Инновации в медицинской организации: не разовое событие, а постоянный процесс.
Как часто? — Чем чаще, тем устойчивее организация
17

18.

English Русский Правила