Лекция_Деминг (1)

1. Эволюция мышления в области управления качеством

Эдвардс Деминг (1900-1993)

2.

американский учёный, статистик и
консультант по теории управления качеством
Специалист в области менеджмента качества;
Основоположник всеобщего управления качеством;
Консультант крупных американских и японских компаний в области
управления качеством.
наибольшую известность приобрел за свои инновационные предложения о
реорганизации предприятий, широко используемые в Японии и других странах
под названием «бережливое производство».

3.

ПРЕМИИ И НАГРАДЫ
1955 — Медаль имени Уолтера Шухарта (Американское
общество по контролю качества)
1963 — Орден Священного сокровища II степени
1972 — Звание «Самый выдающийся выпускник»
Университета Вайоминга
1983 — Лауреат премии Фредерика Тейлора
(Американская ассоциация менеджмента)
1983 — Лауреат премии Сэмюэля С. Уилкса (Американская
ассоциация статистики)
1986 — Звание почетного члена Национальной академии
машиностроения
1988 — Звание «Выдающийся деятель науки»
(Национальная академия наук США)

4.

Наиболее известным ученым XX в. в области управления
качеством является У.Э. Деминг.
Американец по происхождению, он имел ученую степень в области
физики и в течение 1920—1930х гг. работал в компании Western
Electric, где участвовал в разработке методов статистического
контроля качества.
Во время Второй мировой войны У.Э. Деминг обучал применению
статистических методов контроля качества инженеров и рабочих
предприятий оборонной промышленности.
Он считал, что решение фундаментальных вопросов качества
простирается далеко за пределы технического контроля.

5.

После Второй мировой войны У.Э. Деминга пригласили в Японию читать
лекции представителям ведущих японских промышленных компаний.
Влияние его философии качества было так велико, что произвело
переворот в японском менеджменте, а затем и в масштабах всей
экономики. Япония за два десятилетия превратилась из отстающей
страны в процветающее государство — лидера мирового рынка.
В США имя У.Э. Деминга оставалось практически неизвестным вплоть до
1980г., когда на экраны телевидения вышла программа, повествующая об
истоках японского экономического чуда и роли У.Э. Деминга в
формировании особого японского подхода к управлению. Передача
произвела фурор. С этого времени У.Э. Деминг активно сотрудничал с
ведущими американскими компаниями, оказывая им помощь во
внедрении новейших методов управления качеством.

6.

До сего дня его концепции остаются актуальными, поэтому изучение его
подхода важно не столько в историческом, сколько в прикладном аспекте.
Подход Деминга к управлению качеством включает четыре основные
составляющие (Система Глубоких Знаний по Э.Демингу):
1) Понимание системы (системный подход): понимание всего процесса в
который вовлечены поставщики, производители и потребители (или
получатели) товаров и услуг;
2) Знание об отклонениях (статистическое управление процессами):
диапазон и причины отклонений в качестве, и использование статистической
выборки в измерениях;
3) Теория познания (научные основы управления): концепции, объясняющие
знание и пределы того, что может быть познано;
4) Знание психологии (психология управления): концепции природы человека.

7.

8.

В соответствии с постулатами У.Э. Деминга
любая работа — это процесс, в ходе которого люди трансформируют
полученное от поставщиков сырье, материалы, информацию в
результаты, предлагаемые потребителю.
Процессы в рамках предприятия формируют систему,
цель которой — создание конечного продукта, не просто
соответствующего ожиданиям потребителя, но и превосходящего их.

9.

В книге «Выход из кризиса» он пишет:
«Нам
совершенно
недостаточно
иметь
потребителя, который просто удовлетворен.
Неудовлетворенный
потребитель,
конечно,
уйдет
от
нас.
Но,
к
сожалению,
удовлетворенный потребитель также может
уйти, полагая, что он немного потеряет, а зато
может приобрести что-то лучшее. Основную
часть дохода предприятия приносят постоянные
потребители,
которые
хвастаются
вашим
продуктом или услугой и которые приводят к вам
своих друзей»

10.

Таким образом, задача менеджера состоит в оптимизации всей
системы процессов на предприятии.
Для этого менеджеры должны понимать, что они управляют
прежде всего процессами, а не людьми.

11.

Управление процессами предполагает использование статистического
подхода, так как любой процесс изменчив по своей природе.
С вариациями мы встречаемся везде; как правило, ни одно действие
невозможно совершить два раза совершенно одинаково, будь то бросок
мяча, приготовление салата или забивание гвоздя.
Любой производственный
вариаций.
процесс содержит различные
источники
Например, разные партии материалов отличаются по влажности,
плотности и другим характеристикам. Физические и эмоциональные
стрессы воздействуют на точность выполнения операторами своих
функций. Кроме того, недостаточная точность измерительных приборов
ведет к появлению вариаций на стадии технического контроля качества.

12.

Взаимодействие всех случайных вариаций в среднем достаточно
стабильная величина.
Таким образом, факторы,
(неизбежной) составляющей
причинами вариаций.
которые являются естественной
процессов, называются общими
Они вызывают 80—90 % наблюдаемых вариаций в производственном
процессе. Остальные 10—20 % представляют собой воздействия
специальных причин, возникающих вследствие внешних факторов, не
заложенных в сам процесс.
К таким факторам относятся, например, некачественная партия
материалов, плохо обученный работник, неисправное оборудование.
Появление специальных причин ведет к изменению стабильного
уровня вариаций процесса, и поэтому их достаточно легко обнаружить
с помощью статистических методов контроля.

13.

Таким образом, общие причины вариаций служат результатом
проектирования и организации процесса, т.е. деятельности менеджеров.
У.Э. Деминг обращал внимание на то, что управление должно быть
направлено на снижение вариаций. Чем их меньше, тем меньше брака,
снижается
необходимость переделок
и контроля,
повышается
производительность.
Потребитель в этом случае получает гарантию того, что вся продукция
предприятия имеет стабильное качество.
Поэтому
для
управления
процессами
необходимо
применять
статистические методы контроля и выявления вариаций. Подобные
методы, являющиеся важнейшим инструментом управления качеством,
широко разрабатывались зарубежными и отечественными учеными.

14.

Научный подход построен на принятии решений и формировании
политики предприятия на основе надежной информации. Это означает,
что управленческие решения должны приниматься на основе фактов, а
не эмоций или необоснованных предположений. Объективные данные,
анализ и планирование должны стать основой принятия решений.
У.Э. Деминг был сторонником менеджмента, основанного на
плодотворном сотрудничестве, в противовес менеджменту на основе
конфликта.
В соответствии с таким подходом в организации необходимо создать
условия, при которых каждый работник осознает свой вклад в
достижение качественных результатов деятельности всей организации.

15.

На практике, по мнению ученого, этот принцип часто не соблюдается
из-за применения методов управления, которые он считал порочными,
таких, например, как ежегодная аттестация и использование условных
количественных показателей. Данные методы, по мнению ученого,
провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми.

16.

Важнейшим положением философии Деминга был системный подход к
решению проблем качества, известный как цикл Деминга, или PDCA:

17.

По мнению У.Э. Деминга, любая деятельность по управлению качеством
должна состоять из четырех последовательных этапов, представляющих
собой систему:
Р — разработка плана или стандарта для достижения поставленных
целей (определение целей и принятие решения о необходимых
переменах);
D — реализация плана или выполнение стандарта (осуществление
перемен);
С — измерение и анализ результатов (проверка);
А — проведение необходимых изменений, если результаты не отвечают
первоначально запланированным, или стандартизация действий в
случае успеха.

18.

19.

14 КЛЮЧЕВЫХ ПРИНЦИПОВ ДЕМИНГА
1)
Соблюдайте постоянство целей.
2)
Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.
3)
Откажитесь от повсеместного контроля.
4)
Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продукции; установите
долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.
5)
Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.
6)
Практикуйте в организации наставничество и обучение.
7)
Внедряйте современные методы руководства: функции управления должны
смещаться от контроля количественных показателей к качественным.
8)
Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.
9)
Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками организации.
10) Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.
11) Откажитесь от количественных оценок работы.
12) Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.
13) Внедрите в организации систему образования и самосовершенствования
сотрудников.
14) Добейтесь приверженности руководства организации идее качества.

20.

ЦЕПНАЯ РЕАКЦИЯ У.Э. ДЕМИНГА
Первостепенная значимость решения проблемы качества на
предприятии может быть раскрыта благодаря цепной реакции
Деминга

21.

“Мы сами всё разрушим
своими же упорными стараниями”.
Э. Деминг
Эксперимент Э. Деминга "Воронка и мишень"
Dr. Deming's Funnel Experiment
Источник описания эксперимента: Нив Генри Р. "Пространство доктора
Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса" Пер. с англ. — М.:
Альпина Бизнес Букс, 2005

22.

Описание эксперимента
По утверждениям Деминга наилучшие намерения, самые горячие усилия и усердная
работа не обеспечат качества.
Почему же нет? Разве может быть что-то плохое в хороших намерениях и усердной
работе? К сожалению, ответ утвердительный. Мы все знаем поговорку о том, что
дорога в ад вымощена благими намерениями. Вариант Деминга таков: «Мы сами всё
разрушим своими же упорными стараниями».
Если старания и усердная работа направлены на неправильные, вредные дела или на
нужные дела, но не таким путем, как следовало бы, в конце концов мы можем
оказаться в гораздо худшем положении, чем имели вначале. Чем сильнее человек
бьется в зыбучих песках, тем быстрее исчезает в них.
Старания и усердная работа часто направлены на исправление тех вещей и явлений,
которые бесполезны или вредны. Никто не говорит, что старания и усердная работа
сами по себе плохи, но знания - глубинные знания - нужны для того, чтобы
гарантировать, что эта добродетель будет вознаграждена и принесет положительные
результаты, а не разочарования.

23.

Эксперимент «воронка и мишень», появившийся в результате предложения, сделанного
Ллойдом Нельсоном Демингу в 1986 г., - достаточно простая физическая модель того,
как даже большие усилия по улучшению могут закончиться плачевно.
Эксперимент можно провести с очень простым оборудованием:
1.Воронка вроде той, что найдется в любой кухне или гараже.
2.Штатив-держатель для воронки, например настольная лампа, к которой воронку можно
прикрепить проволокой.
3.Небольшой шарик, который может пройти в отверстие воронки.
Имейте в запасе несколько штук (не придется ползать и искать на полу под мебелью).
4.Стол или другая горизонтальная поверхность, покрытая мягким отстирывающимся
материалом, предпочтительно глаженым, чтобы не было складок.
5.Тонко пишущая ручка со смываемыми чернилами.
6.Линейка или любой другой прибор для измерения расстояния и углов, не обязательно с
большой точностью.

24.

Мишень наносится на ткань, и воронка располагается над мишенью.
Шарик бросают сквозь воронку, а положение, где он
останавливается на столе, отмечают ручкой.
Держатель и, следовательно, воронка могут передвигаться в
соответствии с набором правил, которые мы сформулируем ниже.
Шарик бросают в воронку во второй раз, позиция его остановки
помечается, и воронка передвигается вновь.
Процесс нужно повторить несколько десятков раз.
Какие правила для перемещения воронки мы можем рассмотреть?
Деминг предлагает четыре.

25.

Правило 1
Самое легкое: не двигайте воронку безотносительно к тому,
где шарик останавливается.
200
150
100
50
0
-200
-100
0
-50
-100
-150
-200
100
200

26.

Это не совсем то, чего нам хотелось бы. Давайте постараемся
улучшить дело.
"Давайте же что-нибудь делать. Не сидите просто так. Нужно что-то
предпринять. Двигайте воронку".
Мастер
В соответствии с правилами 2 и 3, воронка двигается таким
образом, чтобы скомпенсировать то расхождение, на которое
шарик отклонился от мишени. Начнем описание Правил в
порядке возрастания их сложности.

27.

Правило 3
Правило 3 работает следующим образом.
Предположим, шарик остановился в шести сантиметрах к востоку от
центра мишени. Тогда воронка двигается на запад от центра мишени
перед следующим броском. Или, если шарик останавливается на
четыре сантиметра на юго-запад от центра мишени, воронка
двигается так, чтобы прицеливаться в точку на четыре сантиметра
на северо-восток от центра мишени перед следующим бросанием.

28.

Правило 3 дает ужасающий результат. С течением времени общая
тенденция такова, что шарик все дальше и дальше удаляется от
центра, осциллируя в последовательных бросках от одной части
рисунка к другой.
"Правило 3. Осцилляции, взад-вперед, с постепенно возрастающей
амплитудой, пока не произойдет "взрыв"".
Эдвардс Деминг
200
150
100
50
0
-200
-150
-100
-50
0
-50
-100
-150
-200
3
50
100
150
200

29.

Правило 2
Правило 2 демонстрирует более разумную позицию передвижения
воронки относительно ее предшествующего положения, а не по
отношению к цели (Правило 3). Поэтому, возвращаясь к
предшествующей иллюстрации, предположим, что шарик
остановился в шести сантиметрах к востоку от центра мишени.
Правило 2 двигает воронку на шесть сантиметров к западу от ее
текущего положения. И если на следующем шаге шарик
находится в четырех сантиметрах на юго-запад от центра
мишени, то воронка двигается на четыре сантиметра к северозападу от ее текущего положения.

30.

А теперь с надеждой обратимся к результатам «улучшенного»
правила 2. Но какое разочарование! Конечно, дела не обстоят так
же откровенно плохо, как в случае с правилом 3. Итак, мы
вернулись к ситуации, дающей практически ту же круговую форму
рассеивания результатов вокруг мишени. Но круг теперь больше,
чем он был, т. е. разброс вырос и ухудшилось качество.
200
150
100
50
0
-200
-100
0
-50
-100
-150
-200
100
200

31.

Итак, великая идея оказалась никуда негодной. Что делать? По
всей видимости, следует забыть о цели и в интересах улучшения
качества сконцентрироваться на минимизации изменчивости между
последующими бросками шарика. Таким образом, мы можем, как
минимум, улучшить однородность и воспроизводимость, хотя и
сконцентрироваться на каком-то положении, отличном от
первоначальной цели. Имеется очевидный путь к достижению этой
цели. Это дает нам правило 4.
Правило 4
Правило 4: на каждом шаге располагайте воронку непосредственно
над тем положением, где шарик только что остановился.

32.

Ну что ж, одна часть этого описания верна. Правило 4
действительно минимизирует вероятное расстояние между
отметками двух последующих бросков шарика. Поэтому на
небольшом временном интервале это правило, кажется,
действительно имеет некоторый смысл. Но будьте осторожны! Что
произойдет в перспективе? Ответ ищите на рисунке 4. Поведение
практически такое же плохое, как в случае правила 3: «Система
взрывается».
200
150
100
50
0
-200
-100
0
-50
-100
-150
-200
100
200

33.

По мере продолжения эксперимента по правилу 4, у шарика
проявляется тенденция удаляться все дальше и дальше от мишени.
Этому не приходится удивляться, учитывая, что мишень не
фигурирует в наших вычислениях месторасположения воронки.
Единственное настоящее отличие от правила 3 - положение шарика
не колеблется с одной стороны картины к другой, оно непрерывно
удаляется от центра в некотором общем направлении.
"Все это ведет лишь к ухудшению положения дел!"
Эдвардс Деминг