Лекция 2

1.

Balanced Scorecard Model
Система сбалансированных
показателей
К.э.н., доцент Марковская Е.И.

2.

Рассматриваемые вопросы
Идея концепции
Организация в рыночной среде. 4 проекцииперспективы.
Стратегия и стратегические цели
Подходы к разработке показателей и внедрению ССП
Кейсы. Обсуждение

3.

Идея концепции
• Сбалансированная
система
показателей
Нортона-Каплана – Balanced scorecard, BSC
(Norton,
Kaplan,
1996)
позволяет
анализировать ключевые факторы стоимости
компании на основе анализа финансовых и
нефинансовых показателей.

4.

Идея концепции
По каждому блоку анализируются цели, задачи,
показатели, мероприятия.

5.

Организация в рыночной
среде
Цель – долгосрочный рост
благосостояния владельцев капитала
Финансовые задачи
•Структура издержек
•Ликвидность деятельности
•(наличие FCF)
•Оборачиваемость активов
•Расширение возможностей роста
(рассмотрение в рамках
BSC – balanced scorecard)
Рыночные задачи
(маркетинг)
•Цена
•Качество
•Доступность
•Сервис
•Имидж
•Репутация
•Бренд
Задачи внутренних
бизнес-процессов
•Внутреннее управление
(производство, технологии,
риск-менеджмент);
•Управление потребителями
Инновации ,
персонал
Инновации
(поиск новых конкурентных
преимуществ,
поиск новых продуктов)

6.

Особенности подхода
• Рассматриваются и внутренние и внешние
процессы,
касающиеся
функционирования
компании
• 4 проекции связаны со стратегией компании
• Использование финансовых и нефинансовых
показателей
для
того,
чтобы
понять
–
достигнуты ли цели, сформулированные в
стратегии компании и на разных уровнях
управления

7.

Особенности подхода

8.

Подход к внедрению ССП
Инструменты для анализа внешней и внутренней среды предприятия
и разработки стратегии

9.

АЛГОРИТМ ПОСТАНОВКИ ССП

10.

КАСКАДИРОВАНИЕ И ДЕКОМПОЗИЦИЯ
Постановка
целей
и
определения
показателей
для
подразделений на основе стратегической карты компании
называется каскадированием.
При этом может также применяться декомпозиция –
разложение показателя карты ССП верхнего уровня на
составные части – показывает, чем нужно управлять на
более низких уровнях, чтобы достичь целей предприятия в
целом.
Например:
компания
Стратегическая
Показатель
цель
верхнего уровня
Повышение
лояльности
клиентов
Норма сохранения. %
отдел
сотрудник
Показатели нижнего уровня
Сервисный отдел
Количество жалоб и
рекламаций
Отдел маркетинга
Число обращений
Сервис- менеджер
Время на решение
проблемы
Менеджер по рекламе
Охват целевой
аудитории
Для карт нижних уровней действуют те же требования к
показателям, целям, ответственности и сбалансированности.

11.

РЕSТ-АНАЛИЗ ФАКТОРОВ МАКРОСРЕДЫ
Политика
Р
1. Правительственная стабильность
Е
Экономика
1.Общая характеристика экономической
2. Изменение законодательства
ситуации (подъем, стабилизация, спад)
3. Государственное влияние на отрасли, 2.Курс национальной валюты и ставка
включая долю госсобственности
рефинансирования
4. Государственное
регулирование 3.Уровень инфляции
конкуренции в отрасли
5. Налоговая политика
Социум
S
1.Демографические изменения
4. Уровень безработицы
5. Цены на энергоресурсы
Т
Технология
1.Государственная техническая политика
2.Изменение структуры доходов
3.Отношение к труду и отдыху
4.Социальная мобильность населения
5.Активность потребителей
2.Значимые тенденции в области НИОКР
3.Новые продукты (скорость обновления и
освоения новых технологий)
4. Новые патенты

12.

ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ ПОРТЕРА
Инфраструктура предприятия
(управление, бухучёт, финансы, информационные системы и т.д.)
Управление персоналом
Технологическое развитие (оборудование, ноу-хау и т.д.)
Вспомогательная
Материально-техническое обеспечение деятельности
(операции с поставщиками и подрядчиками)
Закупка,
Производство,
Маркетинг,
СкладироСервис,
хранение
упаковка,
выбор
вание
и
монтаж,
сырья
и контроль
каналов
доставка
работ
материалов качества
сбыта
Основная

13.

Слабые стороны – W – Weakness
Четко
проявляемая
компетентность
Адекватные
финансовые
источники
Высокое искусство конкурентной борьбы
Хорошее
понимание
потребителей
Признанный
рыночный
лидер
-Четко
сформулированная
стратегия
Использование экономии на масштабах
производства,
ценовое
преимущество
Собственная
уникальная
технология,
лучшие
производственные
мощности
Проверенное
надежное
управление
Надежная сеть распределения Высокое
искусство НИОКР Наиболее эффективная в
отрасли реклама
Возможности – О – Opportunity
Потеря некоторых аспектов компетентности
Недоступность финансов, необходимых для
изменения стратегии Рыночное искусство
ниже
среднего
Отсутствие
анализа
информации
о
потребителях
Слабый
участник
рынка
-Отсутствие
четко
выраженной
стратегии,
непоследовательность в ее реализации
Высокая стоимость продукции в сравнении с
ключевыми
конкурентами
Устарелые
технология и оборудование Потеря глубины
и
гибкости
управления
Слабая
сеть
распределения Слабые позиции в НИОКР
Слабая политика продвижения
Угрозы – Т – Threats
Возможность
обслуживания
дополнительных
групп
потребителей
Расширение диапазона возможных товаров
Благодушие
конкурентов
Снижение
торговых барьеров в выходе на внешние
рынки Благоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов Ослабление
ограничивающего
законодательства
Ослабление нестабильности бизнеса
Ослабление
рынка,
неблагоприятные
демографические
изменения
ввода
новых
рыночных
сегментов
Увеличение
продаж
заменяющих
товаров,
изменение
вкусов
и
потребностей
покупателей
Ожесточение
конкуренции Появление иностранных конкурентов с
товарами низкой стоимости Неблагоприятный сдвиг
в курсах валют Усиление требований поставщиков
Законодательное
регулирование
цены Чувствительность к нестабильности внешних
условий бизнеса
Рынок
роста
Компания
Сильные стороны – S – Strength

14.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТИПА ПОТРЕБЛЕНИЯ ЦЕЛЕВОГО
СЕГМЕНТА
Тип
потребления
Фактор роста
стоимости
За счет повышения
Престижное
Стандартное
верхнее
Стандартное
нижнее
цены растет
рентабельность
За счет вариации
соотношением
«цена/качество»
За счет снижения
Функциональ цены растет объем
ное
реализации
Характер
изменения
Финансовы
й
показатель
Цена
Качество
Рентабельно
сть
Цена
Качество
Цена
Качество
Рентабельно
сть /
Валовая
прибыль
Цена
Качество
Валовая
прибыль

15.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ
(Матрица Ансоффа)
новый
рынок/отрасль
существующий
рынок/отрасль
существующий
продукт/услуга
новый продукт/услуга
2. Развитие рынка
3. Диверсификация
1. Расширение/
Ликвидация
4. Развитие
продукта/услуги

16.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
(Матрица Портера и Трейси-Вирсема)
Стратегическое преимущество
Стратегические
границы
Неповторимость продукта
Преимущества
(в широком смысле) с точки
в себестоимости
зрения потребителя
Варианты стратегий
Вся отрасль
Дифференциация
Лидерство по издержкам
(лидерство по продукту или
(операционное
близость к клиенту)
превосходство)
Концентрация на сегменте
Один (несколько)
Скорее за счет не-
Скорее за счет
Скорее за счет оп-
сегмент рынка
заменимого/ уни-
близости
тимального баланса
кального продукта
к клиенту
«цена-качество»
(С)

17.

ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
Финансы:
Клиенты / Рынок:
увеличение рентабельности
Увеличение выручки от
продаж
Рост операционной прибыли
Высокая рентабельность
капитала
Увеличение стоимости бизнеса
Увеличение денежного потока
увеличение доли рынка
Рост удовлетворенности
клиентов
Рост повторных продаж
Новое позиционирование
Рост доли крупных заказов
Новый имидж
Соотношение цена/качество
Внутренние бизнеспроцессы:
Сотрудники и
инфраструктура:
Эффект синергии
Развивать стандартизацию
Рост гибкости производства
Сократить время разработки
продуктов
Рост использования мощностей
Снизить накладные расходы
Рост числа молодых
специалистов
Новые модели мотивации
Новые продукты
Формирование компетенций
Рост инноваций
Цели должны удовлетворять принципу «SMART». То есть быть ясными (Specific), измеримыми
(Measurable), ориентированными на конкретные действия (Attainable), достижимыми (Realistic)
и ориентированными на время (Time-based).

18.

СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ КАРТЫ ЦЕЛЕЙ
- отражение результатов анализа в поставленных целях;
- необходимость и достаточность предложенных целей;
- прозрачность
–
возможно
ли
по
показателям
восстановить цели, а по целям – стратегию;
- согласованность
поставленных
целей
и
сформулированной стратегии;
- горизонтальная
сбалансированность
–
наличие
взаимосвязи между целями одной перспективы –
предполагает выявление опережающих (используемых в
оперативном управлении) и результирующих/итоговых
(показывающих степень достижения цели) показателей;
- вертикальная сбалансированность – наличие причинноследственных
связей
между
целями
различных
перспектив – как достижение целей нижних уровней
приведёт к достижению целей верхних уровней.

19.

Подход к выбору показателей

20.

Движение выручки и денежного потока на
отдельных стадиях жизненного цикла компании
Денежный поток
Выручка,ден
ежный поток
Выручка (объем
продаж)
1
2
3
1- создание, 2-рост, 3- зрелость, 4 - спад
4
Стадия
развития
компании

21.

Стадия жизненного цикла
компании
Характеристика стадии ЖЦ
Целевой показатель
Создание
Компания закрепляется на рынке.
Расходы превышают доходы.
Выручка невелика. Денежный
поток отрицателен.
Объем продаж
Рост
Рост продаж. Происходят
качественные изменения,связанные
с развитием клиентской базы,
сервисных услуг, расширением
бизнеса.
Свободный денежный поток (free
cash flow)
Зрелость (стабилизация)
Снижение темпа роста продаж.
Уменьшение величины чистого
денежного потока приводит к тому,
что принимаются меры по
управлению операционным и
финансовым циклом,
совершенствуется политика в
области управления запасами, ДЗ и
КЗ.
Показатели эффективности бизнеса
(рентабельность вложенного
капитала, показатели создания
стоимости)
Спад (старение)
Снижение объема продаж и чистого
денежного потока, падение
эффективности.
Целевые показатели зависят от
стратегии развития бизнеса(
продажа, ликвидация, развитие и
т.д.)

22.

ВЫБОР ПОКАЗАТЕЛЕЙ С УЧЕТОМ ЦЕЛЕВЫХ ЗАДАЧ
ОРГАНИЗАЦИИ. Примеры.
Финансовые цели
Ключевые показатели
Быстрорастущий бизнесувеличение объема
продаж
Объем продаж, доля рынка
Анализ объема и
структуры продаж,
эффективности выбора
каналов сбыта
Цены, количество,
структура и ассортимент,
денежные потоки
Рост рентабельности
инвестиций (капитала)
Рентабельность инвестиций
рентабельность
собственного капитала (ROI
Анализ рентабельности
продаж, оценка
оборачиваемости активов,
оптимальности структуры
источников капитала
Доходы и расходы
отдельных сегментов
бизнеса, рентабельность
продаж в целом и по
сегментам,
оборачиваемость активов
– рентабельности инвестиций,
return on investment (или ROCE –
рентабельность используемого
капитала,return on capital
employed)
Приоритетные задачи
анализа
Контролируемые
показатели
Получение и изъятие
прибыли
Чистая прибыль
коэффициент дивидендных
выплат
Анализ доходов, расходов,
денежных потоков
Доходы и расходы
компании, чистый
денежный поток от текущей
деятельности
Рост стоимости компании
Величины капитализации,
показатели создания
стоимости EVA
Анализ факторов создания
стоимости компании
ROI – рентабельности
инвестиций, return on investment
(или ROCE –рентабельность
используемого капитала,return on
capital employed), WACC

23.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ (Key Performance
Indicators).ВЫБОР KPI ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ
ЦЕНТРОВ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ.
Типы центров
ответственности
Основные группы
подразделений
Критерии оценки
эффективности
Показатели для
мотивации
Центры управленческих
затрат
Службы аппарата
управления,
административные
службы
Исполнение сметы
расходов
Выполнение целевых
показателей
Своевременность
предоставления
отчетности, отсутствие
(наличие штрафов),
выигранные
арбитражные дела и т.д.
Центры
производственных затрат
Производственные
подразделения
Экономия в
использовании ресурсов
Экономия ресурсов при
надлежащем качестве
Центры доходов
Служба сбыта
Непревышение лимита
контролируемых
расходов, достижение
целевых показателей
Подумайте, какие
могут быть
установлены
показатели для центров
доходов
Центры прибыли
Обособленные бизнесединицы
Достижение требуемой
рентабельности при
необходимой
платежеспособности
Например, ROI, FCF

24.

Преимущества
Числа
Проценты
Просты и легки в понимании
Недостатки
Примеры и Комментарии
Мало информативны
необходимо наблюдение в динамике или в комплексе с другими
для анализа
Хороший показатель для
Может быть истолкован и
временных промежутков
использован неверно
Измеряет соотношения
Коэффициент
ы
между разными
показателями, как
относительный показатель
позволяет получать
данными (например, выручка или сумма затрат)
Процентные изменения показателя во времени (например,
прирост выручки) дают информацию об изменениях, но не
учитывают влияния на изменение других показателей
Рентабельность продаж – соотношение прибыли и выручки –
Может потребоваться
можно сравнить разные товары даже с сильно отличающимися
значениями выручки и прибыли – по относительному значению.
дополнительный анализ для
получения верного вывода
Но для дальнейшего сравнения могут потребоваться другие
показатели – динамика спроса на товар, причины
роста/снижения прибыли (например, рост цен в одной из
категорий и т.д.)
сравнимые результаты
Например, индекс удовлетворённости потребителей как функция
Не всегда можно понять,
Индексы
Позволяют объединить
несколько показателей
какая именно составляющая
повлияла на изменение
значения
от нескольких показателей: довл. потреб. = β*(число
обработанных заявок/число
принятых заявок)*средняя стоимость заявки
т.е. несколько показателей (чисел, коэффициентов, других
индексов) дают требуемое значение– необходимо анализировать
каждую составляющую для анализа изменения индекса
Коэффициенты и индексы зачастую используются как синонимы, коэффициенты (и индексы) могут также измерять процентное соотношение,
поэтому разделение можно считать условным. Но при наличии значимого количества показателей полезно определиться, что и как называть,
в зависимости от формы измерения.
Предложенный вариант не является единственно возможным.
Рейтинг продавцов магазина по результатам опроса покупателей
Хороший измеритель для
Рейтинги
качественной информации,
т.к. позволяет перевести
качественные данные в
количественные
Сильное влияние
– субъективность в ответах, возможно невнимательное
отношение к опросу (для галочки). Также стоит вопрос, как
субъективности в методике
расчета и при получении
именно анализировать полученные данные
Рейтинг компании по данным некоторого агентства – каждое из
исходных данных
них использует свою формулу расчёта и выборку объектов
исследования – в итоге одна и та же компания может в
рейтингах разных агентств оказаться на разных позициях
Субъективность в
Ранжирование
Минимум расчётов при
распределении ранжируемых
элементов по порядку, т.к.
Ранжирование групп продукции по потребительскому спросу;
компаний по месту на рынке; потребителей по возможной
определении приоритета
(ранга);
ранг присваивается исходя из
восприятия индивидуума /
будущей доходности. Ранжирование компаний по величине
чистой прибыли или, например, обороту на рынке за
Можно использовать для
разных элементов
группы индивидуумов или на
основании величины
определённый период.
выбранного элемента

25.

Требования к показателям.
•Любой показатель должен иметь количественное измерение и четкий алгоритм
расчета.
•Целевые значения показателей должны быть достижимыми.
•На каждой стадии жизненного цикла компании отдельные показатели имеют
различную значимость. Переход к новой стадии приведет к изменению в наборе
рассматриваемых целевых показателей.
•Показатели, используемые для оценки деятельности отдельных сотрудников
должны соответствовать сфере их ответственности и быть понятными им.
•Показатели должны способствовать мотивации персонала исходя из стоящих
перед организацией целевых задач.
•должны быть сбалансированы – достижение одних KPI не может противоречить
возможности
выполнения
других.
Наоборот,
достижение
опережающих
(используемых в оперативном управлении) показателей – шаг к исполнению
отсроченных (результирующих, стратегических) KPI, измеряющих наиболее
важные цели.
В каждой проекции ССП достаточно выбрать 4-7 показателей. Именно показатели
(KPI) и будут являться той базой, на основе которой отслеживается достижение
целей, принимаются решения о необходимых корректировках, строятся
мотивационные системы

26.

Примеры. Кейсы

27.

ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЕКЦИИ ФИНАНСЫ
Стоимость
компании
Чистый
денежный
поток (FCF)
Прибыль,
Чистая
прибыль
добавленная стоимость (value added)
Экономическая: EVA = NOPAT – Kw * C
Рыночная: MVA = рыночная стоимость долга + рыночная капитализация – совокупный
капитал
Акционерная: SVA = расчетная стоимость акционерного капитала – балансовая стоимость
акционерного капитала;
«Денежная»: RCF (CVA) = AOCF – WACC * TA
Показатели
рентабельнос
ти
ROS – Рентабельность продаж
ROI – Рентабельность инвестиций
CFROI = скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих
ценах /
скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах
ROA – Рентабельность активов
RONA – Рентабельность чистых активов
ROCA – Рентабельность оборотных активов
ROFA – Рентабельность внеоборотных активов
ROC – Рентабельность капитала
ROE – Рентабельность собственного капитала
RODC – Рентабельность заемного капитала

28.

ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЕКЦИИ
КЛИЕНТЫ/РЫНОК
Стратегическая
цель
Увеличение доли
рынка
Расширение
клиентской базы
Сохранение
клиентской базы
Увеличение
доходности /
прибыльности
клиентов
Удовлетворение
потребностей
клиентов
Ключевые клиентские показатели
• Прирост доли рынка (доли клиентов, доли продуктов)
• Объем продаж/прирост объема продаж
• Доля продаж/прирост доли продаж, приходящихся на
целевую группу клиентов
• Число новых клиентов (за период)
• Обновление клиентской базы (число новых клиентов к
общему числу клиентов)
• Норма возврата (отношение числа новых клиентов к
числу потенциальных)
• Норма сохранения (доля сохраненных клиентов в
текущем периоде в общем числе клиентов привлеченных
за какой-либо период)
• Увеличение продолжительности отношений с клиентом
• Рост вовлеченности (RFM)
• Увеличение частоты покупок
• LTV (доходность клиентов)
• LTP (прибыльность клиентов)
• Средняя стоимость покупки
• Степень/индекс удовлетворенности клиентов
• Рост объема повторных продаж (отношение числа
клиентов, совершивших повторные покупки к общему
числу клиентов)
(С)

29.

ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЕКЦИИ
ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
Стоимостные
характеристики
Характеристики качества
Ключевые клиентские показатели
стоимость используемых ресурсов
стоимость исполнения функций
стоимость разработки нового изделия
% отходов, % доработки и переделки
(число ед. продукции, чел./час), %
возвратов
число клиентов, возобновляющих заказ на
покупку
срок гарантийного обслуживания
% доставок в установленные сроки
Временные характеристики время цикла изготовления продукта
время, требуемое для переналадки
оборудования
время разгрузки товара на складе
время на обработку заказа
Показатели внутренней
выход продукции/численность персонала
деятельности,
выход продукции на ед. используемого
обеспечивающие
ресурса
повышение экономичности число выполненных заказов за 1 час
(С)
(продуктивности)
трудозатрат

30.

ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЕКЦИИ
СОТРУДНИКИ И ИНФРАСТУРКТУРА
Стратегическая
Показатели
Формула
цель
Набор и обучение
Соответствие профилю
Число позиций
сотрудников служб
требований к должности соответствия/Общее
производства и
число позиций
продаж
Внедрение системы
Число пользователей
Число пользователей/
планирования и учета информационной системы Необходимое число
пользователей
Обучение
Индекс
Средний балл по системе
дистрибьюторов
удовлетворенности
оценки
обучением
Обучение
Объем затрат на обучение Объем затрат на
маркетологов
обучение
Изменение системы
Оценка
Средний балл по системе
мотивации
удовлетворенности
оценки
персонала
Средняя заработная плата Заработная плата/
(целевых групп
Численность персонала
персонала)
Формирование
Профиль корпоративной Изменение балла по (С)

31.

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Цели
Показатели
Нормативные
значения
Мероприятия
Ответственные
Название,
формула
расчёта,
периодичность
расчёта
Количественно
выраженные значения,
временные
рамки достижения
Название, описание
мероприятий,
необходимых
для
достижения данной
цели
и
данных
значений показателя –
также с указанием
времени проведения
Должностные лица
или подразделения/
отделы, от работы
которых
зависит
достижение данной
цели

32.

РАСЧЕТ ПРЕМИИ НА ОСНОВЕ
СИСТЕМЫ KPI. Пример.

33.

Информация о компании
Компания «Сладкая жизнь» санкт-петербургский производитель
шоколадных конфет планирует
выйти на региональный рынок через
собственную розничную сеть
магазинов «DolceVita» («Дольче
Вита»), которая уже успешно
работает в Санкт-Петербурге.

34.

СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ НА 2014
Стратегия 2014 – выход на
региональные рынки.

35.

Этапы разработки
показателей выполнения
целей (KPI)
1. Формализация стратегии компании
2. Формализация стратегических целей
компании
3.
Разработка
и
формализация
показателей
выполнения
целей
верхнего уровня (стратегических целей)
4. Формализация целей подразделений.
5. Разработка и формализация показателей
выполнения целей подразделений.
6.
Формализация
целей
сотрудников.
Разработка и формализация показателей
выполнения целей сотрудников.

36.

Стратегические цели компании
Показатели их выполнения
Цели на 2014
рост доходов за счет выхода в целевые регионы;
•- прирост доли рынка за счет выхода в целевые регионы;
•-приобретение известности марки в целевых регионах.
Показатели выполнения
Выручка от реализации
Прирост продаж Узнаваемость брэнда
в целевых регионах в целевых регионах

37.

Цели департамента
регионального развития. Цели
директора по региональному
развитию.
Цели на 2014
- увеличение продаж в целевых регионах;
- формирование команды в области продаж в регионах;
- обеспечить узнаваемость брэнда в целевых регионах;
- обеспечить удовлетворенность покупателей в регионах.

38.

Показатели выполнения
целей директора по
развитию
Цель
1. Увеличение
продаж
целевых регионах
Показатель выполнения
в Выручка в целевых регионах, млн.
руб.
Доля продаж в целевых регионах,
%
Рентабельность по маржинальной
прибыли в целевых регионах, %
2. Формирование команды
области продаж в регионах
в Эффективность работы команды в
целевых регионах,%
3.
Обеспечить
узнаваемость Узнаваемость бренда в целевых
брэнда в целевых регионах
регионах, %
4.
Обеспечить Индекс удовлетворенности
удовлетворенность покупателей покупателей в целевых регионах, %
в регионах

39.

Цели менеджеров по
продажам в регионах
Цели на 2014
•увеличение продаж в целевом регионе;
•обеспечить удовлетворенность покупателей в целевом регионе.

40.

Показатели выполнения
целей менеджеров по
продажам в регионах
Цель
Показатель выполнения
1. Увеличение продаж в
целевых регионах
Выручка в целевых регионах,
млн. руб.
Доля продаж в целевых
регионах, %
2. Обеспечить
удовлетворенность
покупателей в регионах
Индекс удовлетворенности
покупателей в целевых
регионах, %

41.

KPI для директора по
региональному развитию
Индивидуальные
результаты
Командные
результаты
Количественные
результаты
Выручка в целевых
регионах, млн. руб.
Доля продаж в
целевых регионах, %
Качественные
результаты
Эффективность
работы команды в
целевых регионах,%
Рентабельность по
маржинальной
прибыли в целевых
регионах, %
Индекс
удовлетворенности
покупателей в
целевых регионах, %
Узнаваемость бренда
в целевых регионах,
%

42.

KPI для менеджера по
продажам в регионах
Индивидуальные
результаты
Количественные
результаты
Качественные
результаты
Выручка в целевых
регионах, млн. руб.
Доля продаж в
целевых регионах,
%
Индекс
удовлетворенности
покупателей в
целевых регионах

43.

Расчет премий на основе KPI.
Вариант 1.
Первый вариант расчета премии основан на расчете коэффициента
результативности сотрудника как суммы результатов выполнения
установленных целей в соответствии с важностью этих целей
(определяется весом).
Премия = Должностной оклад Х (Коэффициент
результативности/ 100 – 1)

44.

Расчет премий на основе KPI.
Вариант 2.
По
каждому
сотруднику
устанавливается
максимальный
премиальный фонд, который распределяется в зависимости от
выполнения установленных целей в зависимости от весового
коэффициента данной цели.
Общая премия по результатам деятельности рассчитывается на
основе фонда премирования сотрудника как сумма «частных»
премий, заработанных по каждому KPI в отдельности.

45.

Вариант 1.
Таблица 1. Расчет премий на основе KPI за отчетный период. Способ 1.
Директор
ключевые показатели
Выручка в целевых регионах ,млн. руб.
Доля продаж в целевых регионах, %
Рентабельность по маржинальной прибыли в целевых регионах, %
Эффективность работы команды в целевых регионах, %
Индекс удовлетворенности клиентов в целевых регионах, %
Узнаваемость бренда в целевых регинах, %
Коэффициент результативности, %
Должностной оклад, руб.
Премия
веса
0,35
0,20
0,10
0,10
0,10
0,15
база
300
0,10
0,15
0,70
0,20
0,10
норма
(план)
500
0,15
0,20
0,80
0,50
0,20
цель
800
0,30
0,30
1,00
1,00
1,00
факт
600
0,15
0,18
0,80
0,55
0,20
результа
т, %
150
100
60
100
117
100
115
100 000,00
15 166,67
Менеджер по продажам в регионе А
ключевые показатели
Выручка в регионе А ,млн. руб.
Доля продаж в регионе А, %
Индекс удовлетворенности клиентов в регионе А, %
Коэффициент результативности, %
Должностной оклад, руб.
Премия
веса
0,50
0,25
0,25
база
200
0,05
0,20
норма
300
0,09
0,50
цель
500
0,15
1,00
факт
330
0,06
0,55
результа
т, %
130
25
117
100
70 000,00
291,67
Менеджер по продажам в регионе Б
ключевые показатели
Выручка в регионе Б ,млн. руб.
Доля продаж в регионе Б, %
Индекс удовлетворенности клиентов в регионе Б, %
Коэффициент результативности, %
Должностной оклад, руб.
Премия
веса
0,50
0,25
0,25
база
150
0,05
0,20
норма
200
0,06
0,50
цель
300
0,15
1,00
факт
180
0,06
0,40
70 000,00
0,00
результа
т, %
60
100
67
72

46.

Вариант 2.
Таблица 2. Расчет премий на основе KPI за отчетный период. Способ 2.
Директор
ключевые показатели
Выручка в целевых регионах ,млн. руб.
Доля продаж в целевых регионах, %
Рентабельность по маржинальной прибыли в целевых регионах, %
Эффективность работы команды в целевых регионах, %
Индекс удовлетворенности клиентов в целевых регионах, %
Узнаваемость бренда в целевых регинах, %
Коэффициент результативности, %
Должностной оклад, руб.
Премия
веса
0,35
0,20
0,10
0,10
0,10
0,15
база
300
0,10
0,15
0,70
0,20
0,10
норма
(план)
500
0,15
0,20
0,80
0,50
0,20
цель
800
0,30
0,30
1,00
1,00
1,00
максима фактичес
льная
кая
премия премия
факт
600
21 000
7000
0,15
12 000
0
0,18
6 000
0
0,80
6 000
0
0,55
6 000
600
0,20
9 000
0
100 000
60 000
7600
Менеджер по продажам в регионе А
ключевые показатели
Выручка в регионе А ,млн. руб.
Доля продаж в регионе А, %
Индекс удовлетворенности клиентов в регионе А, %
Коэффициент результативности, %
Должностной оклад, руб.
Премия
веса
0,50
0,25
0,25
база
200
0,05
0,20
норма
300
0,09
0,50
цель
500
0,15
1,00
максима фактичес
льная
кая
факт
премия премия
330
10 000
1500
0,06
5 000
0
0,55
5 000
500
70 000
20 000
2000
Менеджер по продажам в регионе Б
ключевые показатели
Выручка в регионе Б ,млн. руб.
Доля продаж в регионе Б, %
Индекс удовлетворенности клиентов в регионе Б, %
Коэффициент результативности, %
Должностной оклад, руб.
Премия
веса
0,50
0,25
0,25
база
150
0,05
0,20
норма
200
0,06
0,50
цель
300
0,15
1,00
максима фактичес
льная
кая
факт
премия премия
180
10 000
0
0,06
5 000
0
0,40
5 000
0
70 000
20 000
0

47.

Спасибо!
Thank you!