Оценка действий и контроль за реализацией стратегии и программ. Что оценивается – то и выполняется! (из фольклора менеджеров)

1. Оценка действий и контроль за реализацией стратегии и программ

Что оценивается –
то и выполняется!
(из фольклора менеджеров)

2. Основные этапы в процессе реализации стратегии и программ:

Подготовка и обучение персонала целям и задачам
стратегии, системе BSC (Ваlаnсеd Scorecard – система
сбалансированных показателей) , оптимизации бизнеспроцессов, повышению инициативы и ответственности.
Психологические тренинги.
Разработка и внедрение системы стимулирования и
мотивации сотрудников в соответствии со структурой
бизнес-процессов, оргструктурой и системой
показателей, принятых в стратегии для оценки и
планирования каждого подразделения, сотрудника,
команды.
Операционное планирование и внедрение (или
совершенствование) системы бюджетирования
Периодическая корректировка стратегии и системы
стратегических показателей с учетом изменения внешней
среды и достигнутых результатов работы.

3. ЭТАПЫ реализации стратегий Эффективно управлять можно лишь тем, что можно измерить

ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ
Эффективно управлять можно лишь тем,
что можно измерить
Основные инструменты эффективной реализации
стратегии:
система сбалансированных показателей
эффективности (BSC - Ваlаnсеd Scorecard ), позволяющая
увязать стратегию с оперативным, текущим планированием;
бюджетирование, анализ плановых и фактических
показателей ;
организация внедрения изменений и управление
этим процессом (проектное управление);
мотивация и обучение персонала для достижения
стратегических целей развития банка;
автоматизация всех бизнес-процессов, необходимых для
эффективного анализа и мониторинга реализации
стратегии.

4.

ССП (BSC - Ваlаnсеd Scorecard )
Система сбалансированных показателей
- это не шаблон, который можно применить к
предприятиям вообще или даже в
отраслевом масштабе. Различные рыночные
ситуации, производственные стратегии и
конкурентные среды требуют различных
оценочных ведомостей.
Дэвид Каплан и Роберт Нортон

5.

ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ
Система сбалансированных показателей
(Каплан и Нортон, 1992)
Оценивает стратегию с четырех точек зрения:
Какими нас видят покупатели?
Точка зрения
покупателей
В чем нам следует добиться
превосходства?
Каким образом мы можем
совершенствоваться и создавать
ценности
Какими нас видят акционеры?
Точка зрения
компании
Оценка позиций
новаторства и
обучения
Финансовая точка
зрения

6.

ССП

7. Пример: БАНК В ЧЕТЫРЕХ ИЗМЕРЕНИЯХ

ПРИМЕР: БАНК В ЧЕТЫРЕХ ИЗМЕРЕНИЯХ

8. Отличие ВSС от традиционного подхода к оценке эффективности заключается в ее избирательности: она концентрируется на ограниченном количе

Отличие ВSС от традиционного подхода к
оценке эффективности заключается в ее
избирательности: она концентрируется на
ограниченном количестве параметров
деятельности организации:
на ключевых факторах успеха
(critical success factors, critical result
areas) ;
и ключевых показателях
эффективности (key performance
indicators, KPI), которые и составляют
основу системы.

9.

10. Взаимосвязь функциональных целей, КФУ и KPI

Основные функциональные цели
Основные функциональные цели
Финансы
Внутренние бизнес-процессы
Обеспечение роста объемов продаж
Расширение продуктового наполнения
Работа с клиентами
Управление персоналом
Предложение широкого спектра банковских розничных
продуктов и услуг населению и субъектам малого
предпринимательства
Рост качества обслуживания клиентов в сочетании со
стремлением к более высокой доходности
Повышение уровня профессионализма
сотрудников
Ключевые факторы успеха
Ключевые факторы успеха
Финансы
Внутренние бизнес-процессы
Высокая доходность;
Низкие затраты;
Рентабельность на 1 работника
Качество работы специалистов;
Качество работы систем Дистанционного
банковского обслуживания
Работа с клиентами
Управление персоналом
Продажи в расчете на одного клиента;
Количество постоянных клиентов
Квалифицированный персонал
Система мотивация
Обучение и стажировка персонала

11.

ССП
Управление на основе ССП позволяет:
•Оценить стратегию и цели
•Устранить разрыв между целями компании и
их операционной реализацией
•Оперативно реагировать на изменения
•Оценить успешность любого затратного
проекта
•Привязать цели компании к деятельности
персонала

12. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ

Система оценки и контроля должна
реализовать четыре ступени действий:
1.
2.
3.
4.
Установление стандартов оценки
функционирования;
Создание измерительной системы, которая
покажет степень достижения целей;
Сравнение реального функционирования с
установленными целями;
Оценка результатов сравнения и выработка,
при необходимости, корректирующих
действий.

13. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ

I. Пересмотр
принятых ранее установок
Отличия?
Да
Нет
II. Оценка действий компании
Отличия?
Нет
Продолжение
намеченных действий
Да
III.
Корректирующие
действия

14.

ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ
Типы систем контроля:
Типы
контроля
Контролиру
мые
характери
стики
Рыночный
Цена акций
Возврат
инвестиций
Трансферные
цены
По выходу
Дивизион.
результаты
Бюрократический
Правила и
процедуры
Функционал. Бюджеты
результаты
Индивидуал.
результаты
Стандартизация
Со стороны
коллектива
Нормы
Результаты
Социальная
ответствен
ность

15.

ТИПЫ СИСТЕМ КОНТРОЛЯ
Рыночный контроль наиболее объективен, т.к.
производится на основе системы цен и
позволяет оценить поведение фирмы.
Рыночная цена акций определяется в
результате конкуренции, и все ее колебания
дают менеджерам представление об их
деятельности в виде обратной связи.
Скорость возврата инвестиций измеряет
отдачу инвестиционного капитала. На
корпоративном уровне такая оценка может
показать результаты деятельности компании
относительно других фирм, на дивизиональном
уровне это дает относительную оценку работы
отделений фирмы, что важно для стратегии
диверсификации.

16.

ТИПЫ СИСТЕМ КОНТРОЛЯ
Контроль по выходу позволяет компании
оценивать или прогнозировать достижение
соответствующих целей по различным
отделениям, функциям или подразделениям.
На дивизиональном уровне оцениваются объемы
продаж, производительность, рост и
контролируемая доля рынка.
На функциональном уровне оценивается степень
достижения соответствующих целей и
результаты могут быть использованы для
разработки отличительных преимуществ.
Несоответствующее использование контроля по
выходу может привести к отрицательным
последствиям на всех уровнях организации.

17.

ТИПЫ СИСТЕМ КОНТРОЛЯ
Бюрократический контроль -директивная
форма контролирования поведения
подразделений, функциональных органов и
работников.
Правила и процедуры являются руководствами к
действию. Они указывают, что должно быть
сделано и таким образом стандартное
поведение дает предсказуемый результат и
предсказуемую реакцию.
Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но
затруднительно их использование в
противоположном случае.

18.

ТИПЫ СИСТЕМ КОНТРОЛЯ
Контроль со стороны коллектива наиболее
полезен, когда ни выходы, ни поведение не
могут отслеживаться или оцениваться. Он
основывается на создании внутренней системы
результатов фирмы. Эта форма контроля,
когда работники сами устанавливают нормы и
результаты своего поведения. Такой контроль
полезен в соединении со стандартизацией
входов.
Контроль со стороны коллектива неудобен, когда
компания быстро растет или меняется, так как
нет времени для учета этих организационных
изменений.

19. Пример: Методы оценки и контроля

Типы
контроля
Рыночный
По выходу
Бюрократический
Контроли
ру
мые
характери
стики
Анализ
текущего
состояния дел в
компании на
основе
сравнения с
конкурентами.
Оценка
занимаемой
позиции на
рынке
предоставляем
ых банковских
услуг.
Оцениваются как
личные
показатели
(объемы продаж),
так и показатели
отделов, офисов,
филиалов.
Оценка
удовлетворенност
и клиентов
продуктами и
услугами банка а
также их
обслуживанием.
ЦБ РФ
ПФ РФ;
Внешний аудит;
ФНС
Работа в
соответствии с
ФЗ,
положениями
постановлениям
и правительства
РФ.
Со стороны
коллектива
Премиальный
ФОТ;
Коллективный
договор.

20. Виды контроля Пример 2 (Монди)

Бюрократический
Контроль со стороны государства – Соблюдение экологических,
социальных и экономических требований;
Обязательная сертификация продукции;
Рыночный
Четкая ценовая политика
Устойчивая прибыль
Поддержание постоянной клиентской базы
Высокая доля на рынке
Значительная доля продукции на экспортный рынок
Узнаваемость бренда
По выходу
Высокое качество, низкозатратные активы
Получение максимальной отдачи от оборудования и технологий
Достижение поставленных целей в отношении качества и
производительности
Со стороны
коллектива
Контроль выполнения условий коллективного договора
Контроль стимулирующих выплат
Контроль соблюдения условий трудового договора
Забота о сотрудниках

21.

ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ
Эффективный контроль должен:
Вовлекать минимум информации, необходимой
для получения реальной картины событий.
Мониторить только существенные действия и
результаты.
Быть своевременным, чтобы корректирующие
действия не были слишком запоздалыми.
Быть нацелен на нахождение неисправностей, а
не на всеобъемлющую проверку всего и везде.
Придавать большее значение поощрению успехов,
нежели наказанию за несоответствие стандартам.