Бизнес-Анализ

1. Бизнес-Анализ

2. Техники сбора требований

3.

4. Опрос

Опрос (анкетирование) – набор открытых или
закрытых вопросов для множества стейкхолдеров,
ответы на которые собираются и анализируются,
чтобы аккумулировать знания о предмете или мнения
о продукте, вариантах решения (дизайнах) и
эффективности практического применения
внедренного решения
Опросы потенциальных пользователей,
Маркетинговые исследования и опросы
пользователей,
Преимущества:
•Высокая скорость получения результатов.
•Сравнительно небольшие материальные затраты.
Недостатки:
•Данный метод не подходит для выявления неявных
требований.
•При составлении опросника физически невозможно
учесть все необходимые вопросы.

5. Интервью

Интервью – беседа с одним человеком
(индивидуальное интервью) или несколькими
людьми (групповое) для выявления информации
с помощью подходящих вопросов и
документирования ответов;
Преимущества:
используется по многим задачам в бизнес
анализе - планирование, утверждение,
приоритезация, оценка изменений, анализ
текущего состояния, оценка рисков, определение
стратегии и архитектуры, анализ
производительности и ценности, оценка
ограничений решения и бизнес-ограничений
Недостатки:
•камуфляж собственной некомпетентности
•корпоративная солидарность
•личная заинтересованность
•неполная информация
•желаемое за действительное
•конфиденциальность
•контроль над темой разговора
•противники проекта
•сотрудники под сокращение
•Интервью отнимает достаточно много времени
и сил.
•Дополнительной сложностью является
получение одинаковых ответов от
интервьюируемых.

6. Семинары (workshops)

Семинар — целенаправленное краткосрочное
мероприятие с группой стейкхолдеров для
генерации идей, выявления требований,
определения потребностей, а также обсуждения
требований и дизайнов под руководством
нейтрального ведущего (модератора);
-
-
Придерживайтесь границ проекта
Фиксируйте темы для дальнейшего
обсуждения
Ограничивайте некоторые дискуссии по
времени
Не увеличивайте размер команды и
тщательно отбирайте участников
Вовлекайте в обсуждение каждого.
Преимущества:
те же что и в интервью, обширность тем
Недостатки:
• Заказчики могут знать, что хотят, но не смогут
это выразить.
•Заказчики могут не знать, что хотят.
•Заказчики могут считать, что знают, что они
хотят, а когда вы это сделаете, окажется, что они
хотели другого.
•Аналитики могут считать, что понимают
проблемы пользователей лучше, чем сами
пользователи.
•Каждый может считать других
политизированными.

7. Наблюдение

Активное наблюдение, заметное для
исполнителя бизнес-процесса, когда бизнесаналитик в качестве наблюдателя может задавать
исполнителю вопросы в ходе выполнения
деятельности.
Пассивное наблюдение, незаметное для
исполнителей исследуемой деятельности.
Наблюдатель не вмешивается в естественный
ход работы и потому не прерывает ее. Все
вопросы задаются по завершении сессии
наблюдения. Этот способ позволяет объективно
измерять время и качество работы.
Преимущества:
•Позволяет наглядно увидеть проблему и
разработать наиболее оптимальный вариант ее
решения.
•Помогает наиболее точно собрать требования,
наблюдая за работой сотрудников.
Недостатки:
•В процессе наблюдения могут быть упущены
некоторые альтернативные сценарии бизнес
процесса.
•Трудно применим на секретных предприятиях
или опасных (вредных) производствах.

8. 5WHY 1H - 5 почему

Определяем и формулируем проблему,
решение которой хотим найти.
Последовательно задаем вопрос «почему»,
пока не выявится истинная причина
проблемы. Несмотря на название метода,
вопросов может быть не обязательно ровно 5,
хотя по статистике в 90% случаев именно на
пятом вопросе исследование завершается.
При этом важно понимать, что
первопричина всегда указывает на процесс, а
не на человека.
Продумываем контрмеры, направленные на
предотвращение повторения проблемной
ситуации.
Преимущества:
•Он достаточно прост в применении
•Помогает установить первопричину
проблемы
•Определяет взаимосвязи между различными
причинами проблемы;
•Может применяться в комплексе с другими
методиками.
Недостатки:
•при решении сложных и комплексных
проблем может дать неправильные или
субъективные

9. GAP - анализ

При проведении GAP-анализа составляется
некая нотация бизнес-процессов, где
отражается одновременно существующая
ситуация в реальности и результатом,
который хотел бы получить заказчик. Чаще
всего результаты GAP-анализа отображаются
в графическом виде. Текстовое описание
разрывов также возможно, но в этом случае
результаты анализа теряют свою наглядность.
Преимущества:
•это возможность показать на одной
графической диаграмме одновременно и
реальную ситуацию, и желаемую
•увидеть наглядно, на каких именно этапах
происходит снижение качества работы
Недостатки:
•нельзя говорить о достаточной точности, а
если объект исследования — сложная,
многофакторная структура, определить ее
бывает крайне сложно

10. Анализ данных

Чтение отраслевых и корпоративных
регламентов / Изучение существующей
документации
Преимущества:
•Быстрое получение информации.
Недостатки:
•Данный способ не применим при наличии в
компании только базовых документов (или при
их полном отсутствии) или, если в компании
Заказчика не поддерживается актуальность
документации.

11. Фокус-группа

Фокус-группа — это качественный метод
исследования, который представляет собой
групповое интервью с представителями целевой
аудитории. Предметом фокус-группы может
быть товар или услуга, методы продвижения,
бренд в целом. Фокус-группой также называют
команду людей, принимающих участие в
исследовании.
Преимущества:
•Это гибкая методика. Модератор может
подстраиваться под ход беседы, задавать
уточняющие вопросы. В результате темы удается
проработать более глубоко, чем это позволяют
сделать, например, готовые опросники.
•Фокус-группы экономят время. Вы можете за
один-два часа собрать мнения сразу нескольких
представителей целевой аудитории.
•Группы удаленного формата позволяют
расширить охват исследований. Это может
быть полезным при выходе на новые
географические рынки или при необходимости
собрать в одной группе людей из разных
городов.
Недостатки:
•Наличие сильного мнения на одну тему в
фокус-группе может повлиять на мнение других
участников, что приведет к неточности
результатов.
•Использование фокус-групп может быть
нецелесообразным из-за недоступности
аудитории в определенном регионе или уровне
дохода.

12. Use case

Use Case (вариант использования, ВИ, Прецедент,
юскейс) — это сценарная техника описания
взаимодействия. С помощью Use Case может быть
описано и пользовательское требование, и
требование к взаимодействию систем, и описание
взаимодействия людей и компаний в реальной
жизни.
Сначала следует описать, в чем состоит процесс (по
шагам), позволяющей достичь цели и описать
намерения Actor, а не вдаваться в детали
пользовательского интерфейса. (где Actor — не
актер, как любят писать в русских переводах, это
может быть человек, либо система, которая
производит сумму вычислений, действий и
операций на данном уровне приложения или на
данной странице).
Затем следует указать информацию, которая должна
идентифицировать actor, по каким критериям, или
каким именно образом должно происходить
проверка обновлений по статусам. Вслед за этим
следует написать комментарий о том, что
происходит между различными шагами, или если
эти шаги отсутствуют.
После этого стоит задаться вопросом, какая цель
осуществляется на следующем более высоком
уровне с помощью данного шага.
Преимущества:
• Позволяет проработать все варианты развития
сценария (основной и альтернативные сценарии)
Недостатки:
•Метод не применим для сбора нефункциональных
требований.

13. Повторное использование спецификации

Техническое задание, подготовленное на
предыдущем проекте может быть использовано
для другого проекта с целью сократить
продолжительность сбора, анализа и разработки
требований, что позволит быстрее начать
разработку.
Например, ТЗ для интернет магазинов похожи
друг на друга и содержат одинаковые
требования.
В большинстве случаев только часть
документации актуальна для нового проекта,
поэтому потребуется тщательная проверка
требований на соответствие текущим целям и
задачам Заказчика.
Преимущество:
•Сокращение времени на разработку
документации.
Недостатки:
•Высокая стоимость первого проекта.
•Излишняя детализация требований, может
привести к их дорогостоящим изменениям в
будущем.

14. Мозговой штурм

Этап 1 — Постановка проблемы. Отбираются штурма, определяется
ведущий и распределяются прочие роли в зависимости от
поставленной проблемы. Этап 2 — Генерация идей.
— чем больше идей — тем лучше, никаких ограничений быть не
должно;
— критика, как и положительная оценка идей, запрещена (это
отвлекает от генерации идей, сбивает творческий настрой);
— абсурдные, странные, необычные идеи приветствуются;
— идеи можно комбинировать и улучшать.
Если в мозговом штурме принимают участие люди вышестоящие и
нижестоящие сотрудники, лучше заслушивать идеи в порядке
возрастания ранга, чтобы исключить психологический фактор
«согласия с начальством». Этап 3 — Группировка, отбор и оценка
идей. Об этом этапе часто забывают, однако именно он позволяет
выделить наиболее ценные идеи и очертить результат мозгового
штурма
Преимущества:
•Позволяет генерировать множество (в том числе и нестандартных)
вариантов решений, а также позволяет участникам развивать идеи
друг друга.
Недостатки:
•Участники мозгового штурма должны быть мотивированы на идеи.
•Трудно применим в распределенных командах.
•Могут послушать лидера

15. Reverse Engineering

Reverse Engineering. RE – это процесс извлечения информации из уже существующего решения и представление этой информации в нужной нам форме.
Ниже примеры задач которые, наиболее часто требуют выполнения RE:
1. Необходимо восстановить требования для того, чтобы осуществлять поддержку решения
2. Вы пришли на проект, связанный с добавлением или существенным изменением существующего решения
3. Затевается проект по полной переделки старой системы
4. У клиента было установлено какое-то старое решение, пришли вы со своим коробочным продуктом, и нужно осуществить замену системы
5. Необходимо написать требования на миграцию данных между уже существующими решениями
6. Необходимо написать требования на интеграцию уже существующих решений
7. Нужно провести исследование конкурентного продукта, чтобы понять какие у него полезные фичи и как они работают.
есть несколько принципов которых нужно придерживаться:
1. Все врут, даже код, даже база. Крайне желательно пользоваться любой возможностью и перепроверять информацию. К сожалению, любая проверка
забирает время и на аналитика часто давят сроки, так приходится выбирать на что потратить время, а на что положиться
2. Никому не нужны всеобъемлющие документы, тем более сами по себе. Нам нужно решить задачу относительно новых требований к решению.
Перфекционизм здесь часто не уместен.
3. Аккуратно выбирайте объем исследования и контролируйте его в процессе. Легко увлечься и застрять на какой-то незначимой мелочи или уйти в сторону.
Размер «мелочи» определяется критичностью изначальной задачи (той что породила RE)
4. Аккуратно выбирайте уровень детализации. Причины те же что и в пункте выше
5. Не путайте то как система работает и то как должна. Вы можете вести рядом список изменений, который может быть добавлен в беклог, но
восстанавливаемые требования должны быть записаны AsIs
6. Если предполагается дальнейшая работа с восстановленными требованиями, а не только разовое восстановление, нужно сразу озаботиться
построением процесса обновления системной документации

16.

• Метод «635». Предполагает участие команды из шести человек, которые за пять минут должны придумать по три идеи и записать
их в чек-лист. Затем каждый участник передает лист соседу, который дополняет каждую идею, пытаясь уточнить и подробнее
детализировать ее. Этот процесс повторяется, пока лист не вернется обратно к своему владельцу. В результате генерируется 18
продвинутых идей всего за полчаса. После этого среди членов команды происходит обсуждение, на котором они выбирают
наиболее подходящий вариант.
• Рыбья кость. Для техники диаграммы Исикавы, также известной как диаграмма «рыбьей кости» или второй вариант названия –
причинно-следственных связей. Необходимо разбить начальную проблему на составляющие, которые привели к ее возникновению.
• Метод Дельфи. Предполагается сохранение анонимности участников группы, что отличает его от других методов работы в
команде. Однако политика конфиденциальности затрагивает только личность автора, а не его идеи. Основная цель этого подхода
заключается в снижении влияния групповой динамики на результаты работы. Каждый участник мозгового штурма обязательно
фиксирует свои идеи отдельно от коллег. После этого ведущий производит обработку и систематизацию полученных идей и
представляет их обратно участникам для рассмотрения и дополнения.
• Обратный мозговой штурм. В этом случае проводится генерация идей, противоречащих достижению желаемого результата. Во
время решения проблемы группа участников должна предложить список способов, которые приведут к наихудшему результату,
используя свой творческий потенциал. Представьте, что группа пытается решить проблему увеличения негативных отзывов в
социальных сетях (Вконтакте, Facebook и др.). Все участники придумывают то, что может еще больше ухудшить ситуацию с
отзывами. Обратный мозговой штурм помогает выявить скрытые идеи и факторы, которые могут быть важны при выборе
правильного решения. Этот метод способствует творческому мышлению группы, а также помогает участникам проанализировать
проблему с разных точек зрения и найти правильное решение.
• Шаретт. Начать необходимо с деления команды на несколько отдельных групп по 4-5 участников для работы над одной задачей.
Каждая группа лиц работает отдельно, выбирает своего ведущего, генерирует идеи по заданной теме и записывает их на бумаге или
стикерах. Затем эти идеи передаются другой группе для изучения и доработки. После этого идеи передаются по кругу всем группам
для дальнейшего развития. В конце происходит совместное обсуждение, на котором команда принимает наиболее эффективные
решения.
• NUF. NUF (New, Usable, Feasible) – это подход, который помогает выбирать наиболее эффективные идеи на основе трех факторов.
В рамках метода каждая идея проверяется по трем критериям: новизна (new), польза (usable) и достижимость (feasible). Далее
каждому критерию присваивается оценка по 10-балльной шкале. Решения, набравшие наибольшее количество баллов по всем трем
факторам, принимаются за рабочие.Метод NUF позволяет убедиться, что выбираются не только инновационные, но и реалистичные
идеи, которые можно реализовать в практической деятельности. Это повышает шансы на успешное продвижение проекта и снижает
риски неудачи.
• Созвездие. Техника, которая предполагает генерацию как можно большего количества вопросов, связанных с поставленной задачей.
В формулировке вопросов не предусмотрено никаких ограничений, поэтому участники могут задавать любые вопросы, которые
ассоциируются с проблемой. Данная методика позволяет посмотреть на проблему под разными углами и получить максимальное
количество ответов на вопросы, связанных с решением задачи.

17. Benchmarking (Бенчмаркинг)

Бенчмаркинг — это изучение хозяйственной деятельности
конкурентов, их продуктов, услуг и процессов деятельности, с
целью использования положительного опыта в работе своей
компании. В зависимости от того, какие объекты сравниваются,
бенчмаркинг разделяют на несколько видов:Внутренний
бенчмаркинг — сравнение близких или похожих процессов,
продуктов или услуг внутри организации. Конкурентный
бенчмаркинг — сравнение с прямыми конкурентами (по
предоставляемым продуктам или услугам), которые работают на
местном, региональном или международном рынке.
Функциональный бенчмаркинг — сравнение процессов
собственной организации с похожими процессами другой
организации, которая работает в другой сфере деятельности.
Market Analysis. Анализ рынка — внешний анализ спроса,
потребностей, конкуренции, дистрибуции, факторов окружающей
среды, которые оказывают влияние на спрос и поведение
потребителей.
Преимущества:
Бенчмаркинг позволяет быстро повысить качество продуктов
за счет анализа преимущества конкурентов.
Анализ помогает предупредить появление сложностей и
потерь прибыли благодаря изучению чужого неудачного
опыта.
Этот метод дает компании возможность оптимизировать свой
бизнес за счет применения лучших решений конкурентов.
Для проведения бенчмаркинга не требуется существенных
финансов и временных затрат.
Недостатки:
• Не отвечает на вопрос «как»
• бенчмаркинг работает в основном для готовых проектов,
которым требуются улучшения

18.

19. Техники приоритезации

20. MoSCoW

•Must have – то, что необходимо сделать в
любом случае. Считается, что без реализации
этих требований решение не будет работать или
при отсутствии этих фич продукт не будет нужен
потребителям;
•Should have – требования 2-ой очереди, которые
должны быть реализованы после тех, что
отнесены к группе Must;
•Could have – желательные требования, которые
можно сделать, если останется время и будут
ресурсы;
•Would have – требования, которые хотелось бы
реализовать, но пока их можно проигнорировать
или перенести на следующие итерации без вреда
для продукта.
Преимущества:
•Позволяет вовлечь в процесс приоритизации
стейкхолдеров без технических знаний.
•Быстрый, простой и интуитивно понятный
•Помогает подумать о распределении ресурсов
еще на этапе расстановки приоритетов.
Недостатки:
•опасность отнесения всех фич к категории Must.
Это чревато расползанием бэклога и
невыполнением планов по релизам, а также
свидетельствует о недостаточно четком видении
продукта и пользовательских потребностей.

21. RICE

RICE (Reach — охват, Impact — влияние,
Confidence — достоверность, Effort — усилия)
Reach) Сколько пользователей затронет эта фича
за определенный период?
Пример: Пользователей в квартал, транзакций в
месяц.
Impact - Какое влияние эта фича окажет на
пользователя?
3 — огромное влияние. 2 — высокое
влияние 1 — среднее влияние 0,5 — слабое
влияние
Пример: Насколько эта фича повлияет на
коэффициент конверсии?
Confidence -Насколько мы можем быть уверены
в своей оценке параметров reach и impact? Как
много данных у нас есть, чтобы подтвердить
свою оценку?
100% — высокая достоверность 80% —
средняя достоверность 50% — низкая
достоверность
Effort - Сколько времени потребуется
инвестировать в эту инициативу (продукт,
дизайн, разработка)? Параметр оценивается в
человекомесяцах.
Преимущества:
•Применение этого метода снижает влияние
предрассудков и предубеждений на
приоритизацию.
Недостатки:
•RICE не учитывает зависимости. Стоит
воспринимать эту систему оценки скорее как
модель, а не как способ принять окончательное и
бесповоротное решение, что нужно делать
дальше.
•Оценки никогда не бывают точны на 100%.
Приоритизация по RICE — это просто
упражнение по оценке фич

22. ICE

ICE (Impact — влияние, Confidence —
уверенность, Ease — легкость реализации)
•Impact – Какое влияние внедрение этой
инициативы окажет на пользователя?
•Confidence – Насколько мы уверены, что эта
инициатива подтвердит нашу гипотезу и
позволит добиться желаемого результата?
•Ease – Насколько легко ее внедрить? Какие
потребуются затраты и ресурсы?
Каждый из этих факторов оценивается по шкале
от 1 до 10, а среднее арифметическое из трех
параметров дает общую оценку по методу ICE.
Преимущества:
•Вы сможете быстро решать, что будет работать,
а что нет
•Вы сэкономите время и деньги
Недостатки:
•У вас не будет достаточно информации, чтобы
выбрать правильную фичу
•Разные люди могут ставить разные оценки, в
зависимости от своего восприятия

23. Value vs Effort («ценность против усилия»)

Способ расстановки приоритетов дает стейкхолдерам
возможность продуктивной дискуссии о том, что, по их
мнению, является ценностью и усилием, а это, в свою
очередь, помогает менеджерам продукта выявить и
заполнить пробелы в стратеги. Вот как выглядит сводная
таблица ценности и усилий
Преимущества:
•Гибкость. Для одних компаний усилие — это время
разработчиков, для других — цена внедрения. Этот
фреймворк применим для любой компании, индустрии, типа
продукта.
•Это хороший инструмент, чтобы выровнять ожидания.
Проводя количественную оценку и числовую оценку
функций, продуктовые команды могут договориться о том,
какие инициативы имеют больший вес, чем другие. Это
оставляет туманные догадки и предположения вне
обсуждения приоритизации.
•В условиях ограниченных ресурсов метод помогает
сосредоточиться только на тех вещах, которые окажут
наибольшее влияние на их бизнес и продуктовые цели.
Метод легко использовать, потому что он не требует
сложных расчетов или формул. Все, что нужно — простые
согласованные оценки, которые складываются в общий
скоринг.
Недостатки:
•Как и все методы приоритизации, это игра оценок и
предположений, что оставляет простор для когнитивных
искажений со стороны команды. Финальная оценка каждой
фичи может быть завышенной или недостаточно точной.
•Споры внутри команды о том, какой должна быть каждая
конкретная оценка, могут занять довольно много времени.
•Метод может не подойти большим компаниям с
несколькими видами продуктов и компонентов и разными
продуктовыми командами, отвечающими за каждый из них.

24. Модель Кано

Модель Кано представляет собой систему координат, где на
горизонтальной оси отражены потребности клиента, которые
могут быть разделены на три пункта:
•Обязательные или базовые фичи. Если у вас нет этой функции,
клиент не станет рассматривать ваш продукт.
•Фичи производительности: чем больше вы инвестируете в их
развитие, тем выше будет уровень пользовательской
удовлетворенности.
•Восхищающие фичи: пользователь их не ожидает, но они
вызывают у него восторг.
Идея, которая лежит в основной модели Кано состоит в том, что
чем больше времени, денег и усилий вы тратите на то чтобы
создать, внедрить и улучшить функции из каждой категории, тем
выше будет уровень удовлетворенности пользователей.
На горизонтальной оси слева размещаются потребности, которые
вообще не удовлетворены, справа те, которые удовлетворены
полностью.
Преимущества:
•Помогает команде перестать переоценивать фичи восхищения и
недооценивать обязательные функции.
•Помогает команде принимать лучшие продуктовые решения и
строить прогнозы по рынку в соответствии с ожиданиями
аудитории.
Недостатки:
•Возня с опросником может занимать много времени. Чтобы
охватить достаточно клиентов, нужно провести количество
исследований, пропорциональное числу ваших пользователей.
•Клиенты могут не до конца понимать функции, о которых вы их
спрашиваете.

25. Story mapping («карта историй»)

Вдоль горизонтальной линии вы
размещаете серию последовательных
сегментов или категорий, которые
представляют каждый этап пути
пользователи. Это позволяет подумать о
том, как пользователи перемещаются по
вашему продукту от регистрации до
настройки своего профиля и
использования определенных функций.
Преимущества:
•Этот метод помогает быстро и
эффективно понять, что должно входить
в MVP.
•Метод фокусируется на
пользовательском опыте. Придется
научиться писать юзер-сториз.
•Это совместная работа. В
формировании историй участвует вся
команда.
Недостатки:
•Метод не учитывает внешние факторы,
например сложность или ценность для
бизнеса.

26. Opportunity scoring («оценка возможностей»)

Вы должны составить список идеальных
результатов, а затем задать клиентам
следующие вопросы:
•Насколько клиенту важна эта фича или
результат ее внедрения? Попросите его
ранжировать все пункты.
•Насколько клиент удовлетворен текущим
решением?
Преимущества:
•Простой фреймворк, который поможет
быстро найти самые инновационные решения
для обычных проблем.
•График хорошо помогает визуализировать и
категоризировать возможности.
Недостатки:
•Пользователи могут переоценить или
недооценить важность тех или иных функций
при опросе

27. Product tree («дерево продукта»)

Для начала нарисуйте большое дерево с несколькими
крупными ветками на доске или бумаге.
Ствол дерева — это функции, которые уже есть в
продукте.
Нижние ветки — это функции, которые станут
доступны в следующем релизе.
Остальные ветки — для фич, которые пока
недоступны.
Попросите участников игры (клиентов, членов
команды) написать возможные функции на стикерах.
Это будут листья вашего дерева.
Затем попросите их разместить листья на дереве.
Попросив клиентов разместить на дереве «листья» с
желаемыми функциями, вы сможете определить
крупнейшие кластеры или ветви и понять, какие
области вашего продукта нуждаются в доработке,
какие функции необходимо изменить, и какие функции
можно убрать в бэклог и не включать в ближайшие
релизы.
Преимущества:
•Наглядно показывает, как сбалансированы функции в
продукте.
•Требует совместной работы, позволяет узнать мнение
клиентов, не проводя формальный опрос.
Недостатки:
•Метод не дает каких-либо количественных значений
для ранжирования функций, а только помогает
визуализировать текущую ситуацию.
•Функции не разделены на группы, что делает игру
времязатратной.

28. Cost of delay («стоимость задержки»)

Сколько бы принесла эта функция, если бы
она была в продукте сейчас?
Сколько бы мы заработали, если бы эта
функция была реализована раньше?
Сколько бы нам стоило сделать ее позже
запланированного срока?
Стоимость функции рассчитывается исходя
из того, сколько времени и командных усилий
потребуется для создания. Кроме того, вы и
ваша команда можете определить стоимость
функции на основе того, сколько они будут
стоить после внедрения.
Преимущества:
•Позволяет оценить бэклог в деньгах.
•Помогает менеджерам по продукту
принимать более обоснованные решения,
исходя из ценности, которая имеет
наибольшее значение для компании.
•Помогает команде сфокусироваться на
скорости и ценности вместо затрат и
эффективности на скорость и ценность.
Недостатки:
•Критерии определения стоимости
основываются на предположениях, что может
привести к внутренним разногласиям.

29. Buy a feature («купи функцию»)

Игра выглядит так:
Выберите список функций, идей или обновлений и оцените
стоимость каждой. Оценка должна формироваться из
времени, денег и усилий, которых потребует создание.
Соберите вместе группу людей (до восьми человек) и
установите количество денег, которые они могут «тратить».
Попросите участников «купить» функции, которые им
нравятся. Некоторые клиенты вкладывают все свои деньги в
одну функцию, которая им нравится, другие распределяют на
несколько различных функций.
Попросите участников объяснить, почему они потратили
деньги именно так.
Составьте ранжированный список функций, основываясь на
том, сколько денег на них потрачено.
Предполагается, что цена некоторых функций может быть
настолько высока, что никто не сможет купить ее
самостоятельно. Это должно побудить участников
сотрудничать и объединяться
Преимущества:
•Метод подойдет идеально, если вы согласны со Стивом
Джобсом («Люди не знают, чего они хотят, пока вы им это не
покажете»), но при этом хотите воспользоваться мудростью
своих клиентов.
•Он заменяет скучные опросники для клиентов забавным
упражнением, которое заставит этих клиентов подумать,
зачем им нужна та или иная функция.
Недостатки:
•Этот метод расстановки приоритетов может включать только
те функции, которые уже есть в дорожной карте и просто
поможет понять, какие из них клиенты ценят больше всего.
•Нужно собрать группу клиентов/заказчиков в одном место в
одно время, что бывает сложно сделать.

30. Weighted scoring («взвешенная оценка»)

Как использовать этот фреймворк:
Начните с стратегического обзора последующих релизов.
Составьте список фич из этих релизов. Не нужно
оценивать каждую функцию из бэклога. Определите и
сгруппируйте самые близкие для темы релиза фичи.
Определите критерии оценки и их вес. Составьте лист
параметров и присвойте каждому от 0% (наименьший
вклад в общую оценку) до 100% (наибольший вклад в
общую оценку). Убедитесь, что все стейкхолдеры согласны
с каждым критерием.
Пройдите по списку и присвойте каждой функции оценку
от 1 до 100. Чем выше оценка, тем вообще влияние,
которое функция имеет на критерий.
Пример таблицы оценок:
Оценка каждый фичи умножается на вес драйвера и
добавляется к общему скорингу приоритетности.
Например в примере: 90*20% + 90*10% + 50*30% +
20*40% = 50 общей приоритетности.
Преимущества:
•Предоставляет количественные данные о каждой фиче и
позволяет оценить ее важность.
•Если у вас очень длинный список функций, позволяет
выбрать самые важные.
Недостатки:
•Чтобы внедрить фичу, нужно чтобы все члены команды
смогли договориться между собой
•Вы должны тщательно продумать, как вы собираетесь
оценивать каждый драйвер.

31. WSJF

WSJF (Weighted Shortest Job First, «сначала — более важная и короткая работа»).
Шаг 1: Посчитать Cost of Delay. Чтобы подсчитать общий балл Cost of Delay, каждый
компонент нужно оценить по шкале от 1 до 10. Сумма трёх чисел и определит Cost of Delay
(см. пример ниже). Шаг 2: Посчитать Job Size. Затем потребуется определить шкалу для
оценки объёма работы, которую надо выполнить для каждой вашей идеи или инициативы.
Шкала может отличаться от шкалы Cost of Delay, главное чтобы она была единой для всех
инициатив. Определить этот параметр может быть непросто. Он будет различаться в
зависимости от тех ресурсов, которые у вас есть прямо сейчас, наборов скиллов в команде,
зависимостей и внешних факторов. Но ваша команда должна договориться и прийти к
единой методологии, по которой можно оценить каждую инициативу. Те из них, что получат
наименьшую оценку по job size, станут для вас приоритетными. Шаг 3: Разделить Cost of
Delay на Job Size. Например, если вы оценили для одной инициативы Cost of Delay в 9, а
Job Size в 1, балл будет 9 или 91.
Если у другой инициативы при этом Cost of Delay = 7, Job Size = 4, ее балл — всего 1.75, или
74. Как видите, в топе окажутся инициативы с высокой оценкой Cost of Delay и низкой
оценкой Job Size.
Плюсы метода WSJF:
•Позволяет задать правильные вопросы для определения приоритетов в разработке ПО для
крупных компаний.
•Исключает когнитивные искажения в процессе расстановки приоритетов.
•Его легко выстроить в соответствии с потребностями вашего бизнеса, так как вы можете
создать шкалу, соответствующую вашим целям.
Минусы метода WSJF:
•Нужно намного больше арифметики, чем в классических фреймворках
•Потребуется время и много переговоров со стейкхолдерами, экспериментов и опытов,
чтобы добиться оптимальной шкалы для вашего бизнеса.
•Придётся постараться, чтобы получить все числа и использовать формулу.
•Задачи с неясными и масштабными требованиями будут откладываться в пользу задач с
понятной оценкой, что не всегда хорошо для бизнеса

32. Техники моделирования

33. Нотации BPMN

Нотацию BPMN бизнес использует для решения двух задач:
• чтобы подробно описать процесс через BPMN: наглядно зафиксировать
последовательность шагов, логику действий, всех участников и объекты,
участвующие в реализации;
для цифровизации с помощью специализированных ИТ-систем, которые
поддерживают описание процессов и их исполнение, то есть workflow.
Преимущества:
•максимальная детализация: в BPMN для процесса можно указать исполнителей на
каждом из этапов, задать словесные формулы для конкретных запросов и, наоборот,
представить модель через несложную блок-схему — степень детализации не имеет
ограничений;
•привязка объектов системы: нотация учитывает не только workflow, но и
documentflow (docflow), то есть к действиям можно прикрепить «артефакты»,
которые исполнители будут использовать или создавать;
•удобные взаимосвязи между пересекающимися действиями: на схеме возможно
оставить только ссылку на другой процесс, который несколько раз встраивается в
основной, а детально описать его отдельно или развернуто, как подпроцесс на
ведущей схеме.
•Недостатки:
Сложность семантики и методов моделирования BPMN. Почему это слабая сторона:
если использовать все возможности нотации по максимуму, то без специального
обучения в схемах не разобраться.
•Трудночитаемость линейных схем при использовании дорожек. Если схема включает
множество исполнителей, которые задействованы в нескольких этапах, она
получается вытянутой по вертикали, её сложно проанализировать.
•Нельзя указать стоимость исполнения действий в денежном эквиваленте. В нотации
IDEF0 это возможно.

34. IDEF0 и EPC

IDEF0 и EPC
Нотация IDEF0 позволяет создать модель, которая
будет отражать:
Структуру системы.
Функции.
Потоки ресурсов, информации.
Нотация EPC использует значительно больше
элементов – разноцветных фигур.
Розовые фигуры – события.
Зелёные – функции (действия).
Модель разворачивается сверху вниз, более высокие
элементы предшествуют более низким.

35. RACI матрица

•Исполнитель (Responsible, R)– тот, кто выполняет
задачу;
•Ответственный (Accountable, A)– тот, кто отвечает
за ее выполнение задачи, выделяя ресурсы и
принимая управленческие решения, т.е. владелец
бизнес-процесса. Должен быть только 1 во всей
RACI-таблице.
•Консультирующий (Consulted, C)– стейкхолдер со
специальными знаниями или опытом, необходимыми
для решения задачи, например, эксперт предметной
области;
Информируемый (Informed, I)– тот, кто должен быть
в курсе о ходе и результате выполнения задачи.

36. INVEST

•Independent – независима от других, т.е. атомарна и
самостоятельна сама по себе, как всякое требование к
решению;
•Negotiated – обсуждена с Заказчиком (PO);
•Valueable – имеет ценность для продукта/проекта,
что напрямую следует из предыдущего пункта;
•Estimated – ее стоимость реализации может быть
оценена в измеримых единицах (story points,
человеко-часы), что достигается за счет детализации и
точной формулировки;
•Small – достаточно маленькая, чтобы реализация
уложилась в итерацию поставки, например, 2-х
недельный спринт в Scrum;
Testable – проверяема, т.е. имеет критерии приемки
(Acceptance Criteria), по которым можно составить
тест-кейсы и понять, что реализация требования
соответствует изначальной постановке.

37. ER-диаграммы (диаграммы сущность-связь)

•В основе ER-диаграмм лежит принцип «рисунок
нагляднее текста»
•ER-диаграмма графически представляет сущности
(entities) предметной области, свойства (attributes)
сущностей и связи (relationship) между ними
•ER-диаграммы делятся на концептуальные и
физические. В отличие от физических, в
концептуальных ER-диаграммах не учитываются
особенности конкретной базы данных. Впоследствии
сущности концептуальных ER-диаграмм становятся
таблицами, атрибуты — колонками, а связи
реализуются путем миграции ключевых атрибутов
родительских сущностей и создания внешних ключей

38. Техники планирования

39. SWOT-анализ — метод стратегического планирования

•Сильные стороны (Strengths) – то, что дает
преимущества перед конкурентами или в закрытии
потребностей клиента;
•Слабые стороны (Weaknesses) — свойства,
ослабляющие объект, например, технологические
ограничения;
•Возможности (Opportunities) — вероятные факторы,
дающие дополнительные возможности по достижению
цели;
•Угрозы (Threats) – риски и другие вероятные факторы,
которые могут осложнить достижение цели.
Сильные и слабые стороны относятся к факторам
внутренней среды объекта анализа, на которые он может
повлиять. А возможности и угрозы – это факторы
внешней среды, которые влияют на объект извне и не
контролируются им.
Преимущества: SWOT-анализ позволяет без специальных
знаний и узкопрофильного образования дать
структурированное верхнеуровневое описание ситуации с
разных точек зрения на объект исследования. Обычно
выводы SWOT-анализ носят описательный характер без
рекомендаций и расстановки приоритетов.
Недостатки:
•субъективизм – результаты зависят от аналитика;
•отсутствие причинно-следственных связей между
факторами;
•только качественное описание без количественных
параметров.

40. RCA

RCA - это метод, используемый для поиска ответов на
вопрос, почему возникла проблема. Он работает для того,
чтобы определить происхождение проблемы, используя
инструменты для выполнения ряда шагов, которые
идентифицируют возможные причины, а затем
первопричину проблемы.
Преимущества
привлечения в рабочую группу технических экспертов;
использования структурированного анализа;
рассмотрения всех вероятных гипотез;
документирования полученных результатов;
обязательного внедрения заключительных
рекомендаций.
Недостатки
Отсутствует возможность привлечения требуемых
технических экспертов.
Критические объективные свидетельства могут быть
утрачены в момент отказа или во время уборки.
Ограничения по времени и ресурсам могут не позволить
рабочей группе провести всестороннюю оценку ситуации.
Иногда невозможно внедрить разработанные
рекомендации.

41. SMART

SMART — это техника постановки эффективных
целей
•Specific – конкретно;
•Measurable – измеримо;
•Assignable – назначаемо;
•Realistic – реалистично;
•Time related – с привязкой ко времени.
Глагол-действие+Существительное (название
показателя)+ Целевой показатель+Срок или
период выполнения+Для того, чтобы…
(дополнительный пункт)
Пример: «Реализовать 12 проектов по
строительству за год».
Преимущества:
•появится четкое видение того, что нужно достичь,
а также когда и как это нужно сделать
Недостатки:
•не гарантирует, что любой желаемый результат
получить просто

42. Диаграмма исикавы

1. Проясняют и оговаривают следствие или проблему. Рисуют диаграмму и
вносят основные величины влияния: исходный пункт - это горизонтальная
стрелка вправо, Исходный пункт - это горизонтальная стрелка вправо, в острие
которой ставят ясно сформулированную проблему. К линии под наклоном
стыкуют стрелки основных причин влияния на проблему.
2. Отрабатывают более подробно по каждой основной причине возможные более
подробные величины влияния и вносят под наклоном к основной стрелке. Если
устанавливают, что в основе этих причин лежат другие, то боковая стрелка снова
может разветвляться; таким образом получают более мелкое разветвление.
3. Проверяют полноту: действительно ли учтены все возможные причины.
Посредством визуализации могут легко обнаружиться еще и другие причины.
4. Выбирают более реалистичные высказывания о причинах. Потенциальные
причины оцениваются в отношении их степени влияния на проблему. Затем
устанавливается перечень причин с наибольшей реальной степенью влияния.
5. Проверяют установленные самые вероятные причины на достоверность:
посредством опроса специалистов в заключении анализируется, обнаружились
ли действительно правильные причины проблемы.
Преимущества:
•помогает группе сосредоточиться на содержании проблемы;
•хорошая основа для дискуссии по разнообразным причинам проблемы;
•позволяет группировать причины в самостоятельные категории;
сосредотачивает группу на поиске причин, а не признаков, хорошо применим
при групповом обсуждении, создает результат коллективного знания;
•является легко осваиваемым и применимым.
Недостатки:
•для анализа комплексных проблем является слишком нечетким и объемным;
•нельзя представить причинно-следственные связи в соединении друг с другом;
•нет охвата причин в их взаимодействии и временной зависимости

43. Balanced Scorecard

Сбалансированная система показателей (ССП) —
концепция переноса и декомпозиции стратегических
целей для планирования операционной деятельности
и контроля достижения целей. Фактически ССП
выполняет функцию механизма взаимосвязи
стратегических замыслов и решений с ежедневными
задачами, и является способом направления
деятельности всей компании на достижение
стратегических целей.

44. Техники работы с требованиями

45. Backlog Management

Бэклог — это приоритезированный список всех
работ, который записан в виде коротких описаний.
Каждый его элемент должен удовлетворять четырём
принципам: Detailed Appropriately (иметь
надлежащую детализацию), Estimated (иметь оценку),
Emergent (должен быть возникающим, неожиданно
появляющимся), Prioritized (элементы бэклога
должны быть приоритезированы).
Для управления бэклогом нужно проводить
скользящую работу через этапы последовательного
жизненного цикла продукта/решения в эффективной
форме.
Ключевые аспекты успешного управления бэклогом:
— постановка целей;
— назначение и согласование приоритетов;
— установление организационных обязательств и
отношений;
— реализация процесса достижения целей;
— измерение производительности;
— анализ производительности;
— аудит процесса.

46. Ревью

1) Декомпозиция. Одна страничка на Confluence — одна
функциональность. Если вы смотрите на сплошной текст и не
видите ему конца и края, требования лучше разбить на
подразделы.
2) Однозначность. Всем понятно, для чего используется тот
или иной термин, нет двусмысленности в понятиях. Для
специфичных терминов заведен глоссарий.
3) Непротиворечивость. Сложно справляться с тем, чтобы
поддерживать актуальную информацию, например, если какоето условие встречается в тексте несколько раз(пример: какое-то
поле в интеграции с сервисом указано в табличке и где-то в
контракте. оно поменялось, а аналитик уже мыслью улетел
куда-то в далекие края и не поправил. на выходе получаем
сложности в поддержке инфы) . Скажу честно — с таким пока
мне сложно, часто совершаю ошибки именно в этом месте, но
буду пробовать различные подходы к хранению уникальных
значений на фичу: макрос, выделение на отдельную страницу и
другое.
4) Тестируемость. Можно ли протестировать функционал?
Чтобы помочь QA автоматизировать тест-кейсы, прикладываем
в требования пару сценариев использования. Тогда и проверять
новую задачу будет легче.
5) Осуществимость. Если тут возникли вопросы, хочется
сказать только: «Жалко конечно, этого добряка :( »
Оценку реализации лучше делать до постановки задачи
аналитику, но если вопросы возникли на данном месте, когда
требования уже написаны, прямая дорога к заказчику на
продумывание нового решения. (или, если нам повезло,
решение формируется внутри команды)
6) Полнота. Не написано лишнего, но есть все, что нужно.
Кратко и желательно сухо: функционал, сценарии, состав
данных(и что вам еще надо) . Я люблю прикладывать к
требованиям схему процесса в нотации BPMN.

47. Компетенции бизнес аналитка

• В Office Productivity Tools and Technology входят привычные каждому офисному
работнику инструменты по работе с текстом и изображениями (Microsoft Word, Open
Office, Google Docs и др.), инструменты создания презентаций (Microsoft Power Point,
Google Slides, Piktochart, Prezi и др.), инструменты для работы с цифровыми
таблицами (Microsoft Excel, Google Sheets и др.)
• В Communication Tools and Technology входят тоже привычные инструменты онлайн
взаимодействия (Skype, Slack и др.), инструменты для работы с электронной почтой
(Microsoft Outlook, Google Mail и др.), быстро набирающие популярность платформы
взаимодействия вроде Atlassian Jira, Trello, Asana и ставшая уже привычной многим
платформа Microsoft Share Point.
• И наконец в Business Analysis Tools and Technology входят такие специфические для
бизнес-анализа группы програмного обеспечения как modelling tools and technology
и requirements management tools. Эта группа программ предоставляет возможности
для моделирования процессов, построения диаграмм, анализа и документирования
требований, отслеживания взаимосвязи между требованиями и др.