посібник менеджмент

1.

ЗБІРНИК ЛЕКЦІЙПРЕЗЕНТАЦІЙ
з дисципліни
“МЕНЕДЖМЕНТ”
Розробила
викладач
Боз Г. В.
Міністерство освіти і науки України
Одеський фаховий коледж
транспортних технологій

2.

Зміст дисципліни:
Тема 1 Менеджмент як система наукових знань
Тема 2 Закони, закономірності та принципи
менеджменту
Тема 3 Історія розвитку та сучасний стан
менеджменту
Тема 4 Організація як об’єкт управління
Тема 5 Планування в менеджменті
Тема 6 Організування в менеджменті
Тема 7 Контролювання в менеджменті
Тема 8 Мотивування в менеджменті
Тема 9 Регулювання як функція менеджменту
Тема 10 Методи менеджменту
Тема 11 Управління групами і командами
Тема 12 Інформація та комунікації в
менеджменті
Тема 13 Влада і лідерство
Тема 14 Управлінські рішення як основний
інструмент менеджменту
Тема 15 Етика управління та імідж організації
Тема 16 Ефективність менеджменту

3.

Тема 1
Менеджмент як
система наукових
знань
1.1. Сутність і основні категорії менеджменту
Ме́неджмент (або «управління») — це процес планування,
організації, мотивації та контроль організації з метою досягнення
координації людських, фінансових, природних і технологічних
ресурсів, необхідних для ефективного виконання завдань.
Задачами менеджменту як науки є розробка, експериментальна
перевірка і застосування на практиці наукових підходів, принципів і
методів, що забезпечують стійку, надійну, перспективну і ефективну
роботу колективу (індивідуума) шляхом випуску конкурентноздатного
товару.
Виходячи з цього найважливішою задачею менеджменту є
організація виробництва товарів і послуг з урахуванням попиту
споживачів на основі ресурсів, що є.
При цьому до задач менеджменту також відносяться:
▪ перехід до використання працівників, що володіють високою
кваліфікацією;
▪ стимулювання співробітників організації шляхом створення для них
відповідних розумів труда і системи його сплати;
▪ визначення необхідних ресурсів і джерел їх забезпечення;
▪ розробка стратегії розвитку організації і реалізація.

4.

Менеджмент - це управління в ринкових умовах,
яке передбачає:
орієнтацію підприємства (організації, фірми) на
попит та вимоги ринку, запити конкретних
споживачів і організацію виробництва тих видів
продукції, які користуються попитом;
прагнення
до
підвищення
ефективності
виробництва
і
досягненню
оптимальних
результатів з меншими витратами;
господарська самостійність, яка забезпечує
свободу прийняття рішень тим особам, які
несуть відповідальність за кінцеві результати
діяльності організації та їх підрозділів;
постійне коригування цілей і задач в залежності
від стану і вимог ринку;
виявлення кінцевого результату діяльності
організації визначається на ринку в процесі
обміну;
використання сучасної інформаційної бази і
обчислювальної техніки для багатоваріантних
розрахунків при прийнятті оптимальних рішень.

5.

1
2
3

6.

1.2. Предмет і методи менеджменту
Найчастіше менеджмент розглядається як
сукупність
функцій,
орієнтованих
на ефективне використання людських, матеріальних
та
фінансових
ресурсів із метою досягнення цілей організації.
Менеджмент
спосіб,
манера
влада
та
особливого роду
(Management)
це:
спілкування
з
людьми;
мистецтво
управління;
вмілість і адміністративні
навички;
орган управління та адміністративні навички.
Об`єктом менеджменту як
діяльності виступає
виробничо-господарська
організація і чинники
навколишнього середовища.
Суб`єктом менеджменту
виступають працівники
організації, які своїми діями
впливають на об`єкт
управління.

7.

Сьогодні соціологи виділяють чотири основні функції управління: планування,
організація виконання, мотивація, контроль.
1. Планування — це передбачення
засобів дій,
які можуть виникнути в майбутньому, а також
визначення шляхів зміцнення і подальшого
розвитку
організації.
У плані визначається, що потрібно
зробити
сьогодні, що завтра і як те, що планується,
ефективно реалізувати.
При
плануванні
конкретно
визначається мета, напрями дій, програми і
способи їх реалізації.

8.

2. Організація виконання. Ця функція забезпечує спільність дій членів
організації в досягненні мети, що стоїть перед фірмою. До сфери цієї
функції належить широкий спектр проблем, необхідних для реалізації
управлінського завдання, починаючи з прийняття рішення, підбору
відповідних людей, розподілу завдань, визначення засобів і умов праці.
3. Мотивація. Суть мотивації полягає в пошуку таких засобів впливу на
людей, щоб вони свідомо, добровільно, без нагадувань і підказок
докладали всіх зусиль для реалізації поставлених перед організацією
завдань. Мотивація, крім цього, практично перевіряє менеджера на зрілість,
визначає вміння його об'єднати людей, мобілізувати їх на виконання
завдань, поставлених перед організацією.
4. Контроль. Функцією контролю в організації є встановлення відхилень від
встановлених норм у виробничому процесі та вироблення механізму, який
би виключав подібні відхилення в майбутньому.
2
3
4

9.

Розвиток менеджменту підпорядкований дії
певних об'єктивних закономірностей та законів.
Розуміння
механізму
їхньої
дії,
правильне
використання - це рівень управління, ефективності
управлінської діяльності. Чим вищий рівень
управління, тим більше управлінська діяльність
підпорядковується
об'єктивним
законам
менеджменту.
Розвиток
менеджменту
підпорядкований
цим
законам
та
закономірностям менеджменту; вони мають
об'єктивний характер, тобто вони не залежать
від волі та свідомості людей і проявляють
себе, здійснюються лише через свідому,
доцільну діяльність людей, спрямовану на
реалізацію власних інтересів.

10.

Тема 2 Закони,
закономірності та
принципи
менеджменту
2.1. Закони менеджменту
Основою створення і функціонування організації
виступають закони менеджменту. Вони об’єктивні, а їхня дія
виявляється тільки в діяльності людини.
Закони та закономірності менеджменту відображають
об’єктивні й достатньо стійкі зв’язки та взаємодії елементів систем
в просторі (в структурах), й у часі (процесах, явищах).
Закони менеджменту мають економічний зміст. Економічні
закони виявляються при формуванні механізмів і методів
управління, а також у результатах діяльності колективу організації.
Врахування лише економічних законів
недостатньо для ефективної роботи організації.
в
управлінні
Менеджмент – це специфічний вид трудової діяльності, тому
його відносини і залежності формуються під впливом власних
законів. На управління виробництвом впливають, крім економічних
законів, ще й закони соціології, кібернетики тощо.

11.

Економічні закони
1) Закон попиту. При зниженні ціни попит має тенденцію до зростання
і за її підвищення – до зменшення. З підвищенням попиту на окремі
товари зростають ціни на них, а отже, і прибуток товаровиробників.
2) Закон пропозиції свідчить про те, що запропонована для продажу
кількість товару залежить від ціни на нього.
3) Закон економії часу передбачає раціональне розміщення елементів
управління у просторі, яке забезпечувало б мінімізацію витрат часу на їх
взаємодію.
4) Закон синергії стверджує, що існує таке поєднання елементів
управління, яке забезпечує отримання результату більшого за сумарний
результат виокремленого функціонування цих елементів.
5) Закон синхронізації свідчить про важливість злагодженої взаємодії
елементів управління в часі для забезпечення його ефективності.
6) Закон прибутковості. Виробничо-господарська діяльність
організації повинна бути прибутковою, тобто дохід має перевищувати
витрати. Прибуток є основою перспективного розвитку організації.

12.

Закони соціології
Крім економічних законів, в
управлінні використовуються ще
й закони соціології, так як кожна
людина належить одночасно до
багатьох суспільних спільнот.
Необхідно звернути увагу на
наступні
закони
соціології,
якими
повинен
вміло
користуватись менеджер:
1)
Закон
особистостей;
соціалізації

13.

2.2. Принципи управління
Принципи управління – керовані
правила, що визначають основні вимоги
до систем, структур й організації
управління.
Загальні принципи менеджменту
мають відповідати таким вимогам:
визначати загальні положення, властиві
організаціям різних типів і видів;
відповідати законам розвитку природи,
суспільства і бізнесу; об’єктивно
відображати сутність явищ і реальних
процесів управління організацією; бути
Ф. Тейлор
Г. Емерсон
А. Файоль

14.

;
До
До 6)
загальни 3)
сучас допом х
компетен
принципі
тність;
них ога
в
4)
прин іншим управлін дисциплін
ня можна
у;
ципів підпри

15.

Об’єктами управління є різні
напрями та підсистеми діяльності
організації, вплив на які здійснює
менеджер
як
основний
суб’єкт
управління.
Жодна
організація
не
може
обійтися без менеджера, тому що її
успішна
діяльність
насамперед
залежить
від
професіоналізму
керівників і фахівців в області
управління.

16.

2.3. Менеджер як основний суб’єкт управління
Менеджер - це керівник, що володіє
професійними знаннями по організації і управлінню
виробництвом. Виходячи з такого визначення,
менеджером можна назвати будь-якого керівника,
директора, завідуючого, адміністратора.
Діяльність менеджера як основного суб’єкта
управління втілюється у його здатності впливати на
дії. Іноді менеджери управляють діями безпосередньо
через вирішення поточних управлінських ситуацій,
управління проектами, вирішення суперечок між
працівниками.
Менеджери мотивують працівників, займаються
побудовою команди та сприяють створенню
позитивної культури. Таким чином, вони досягають
того, щоб працівники самостійно та успішно
виконували потрібні дії і тим самим підвищували
результативність організації.

17.

Якості, притаманні успішним менеждерам
Інтелектуальні
здібності
Риси характеру
особливості
• Розум і логіка
• Розсудливість
• Проникливість
• Оригінальність
• Концептуальність
• Освіченість
• Знання справи
• Розвинуті мовні навички
• Допитливість і пізнавальність
• Інтуїція
• Ініціативність
• Гнучкість
• Пильність
• Творчість
• Чесність
• Особистісна цілісність
• Сміливість і самовпевненість
• Урівноваженість
Набуті навички та вміння
• Уміння заручатися підтримкою
• Уміння кооперуватися
• Уміння завойовувати популярність і престиж
• Такт і дипломатичність
• Уміння брати на себе ризик і відповідальність
• Уміння організовувати
• Уміння переконувати
• Уміння змінювати себе
• Уміння бути надійним
• Уміння жартувати і розуміти гумор
• Уміння розбиратися в людях

18.

Кожен менеджер як особистість вирізняється власною індивідуальністю, діловими, соціальними, моральними та психологічними якостями.
Таку різноманітність поведінки менеджера узагальнюють у трьох типах:
автократичному, демократичному і ліберальному.
Автократичний тип поведінки менеджера позначений
схильністю до одноосібного управління, надмірною централізацією влади,
особистим вирішенням абсолютної більшості питань та свідомим
обмеженням контактів з підлеглими. Менеджер автократичного типу є
авторитарним, бюрократичним, не дозволяє критики і не прислуховується
до думки працівників. Найбільш часто вживаними функціями управління
для нього є контролювання та організування. Функція планування ним
реалізується єдиноначально, а організаційні заходи (наради, збори)
проводяться лише для дотримання формальності, оскільки усе вирішено
заздалегідь. Функція мотивування реалізується насамперед у зворотному
порядку, тобто вважає, що адміністративні стягнення є найкращим засобом
впливу на працівників з метою досягнення ефективності їх роботи.

19.

Демократичний тип менеджера особисто займається тільки
пріоритетними та водночас найскладнішими завданнями, а інші
передає підлеглим відповідно до їх кваліфікації та посадових
обов’язків. При цьому працівники організації як експерти залучаються
до таких видів управлінської діяльності, як визначення цілей діяльності
організації, оцінка роботи як організації, так і працівників зокрема,
підготовка та ухвалення управлінських рішень. Менеджер
демократичного типу постійно інформує підлеглих про стан справ
організації та перспективи її розвитку. Менеджер-демократ
орієнтується на можливості підлеглого, його природне прагнення до
реалізації інтелектуального і професійного потенціалу. При такому
підході функціональна діяльність менеджера оптимально поєднується з
мотивуванням працівників та процесом формування спільних
організаційних цінностей.

20.

Ліберальний
тип
менеджера
відрізняється
певною
безініціативністю та небажанням брати на себе відповідальність за
результативність процесів управління та їх наслідки. Менеджерліберал мало втручається в справи підлеглих і виступає
здебільшого в ролі посередника у взаєминах з іншими
організаціями чи структурними підрозділами організації. У
стосунках з підлеглими менеджер-ліберал ставиться до них з
повагою, намагається допомогти у вирішенні їх професійних або
особистих проблем, готовий вислуховувати критику і міркування,
але у більшості випадків не повною мірою реалізує визначені
орієнтири власної діяльності. За таких обставин досить часто
реальне управління в організації здійснює неформальний лідер,
оскільки ліберал швидше змінить завдання, ніж буде вимагати
виконання від працівника. Таким чином, менеджер-ліберал
використовує спектр потенційних управлінських впливів не
повністю, а орієнтується лише на створення сприятливого
соціально-психологічного впливу в організації.

21.

Відомий Інтернет-журнал «Headhunter» визначає таку типологію менеджерів:
- зірка – менеджер цього типу переконаний, що у нього відмінна команда, підлеглі
готові йти за ним і у вогонь, і у воду. Він цінує те, що більшість із них поділяє його
ідеї і створює сприятливу робочу атмосферу;
- батько рідний – менеджер цього типу переконаний, що має дуже теплі стосунки із
колективом, усі конфлікти вирішує «по-людськи» і не виносить їх на офіційний рівень;
- комунікатор – менеджер цього типу завжди проти бюрократизму у стосунках із
членами команди, намагається зі всіма підтримувати якщо не дружні, то максимально
відкриті стосунки. Робочий графік містить час як і для з’ясування робочих питань, так
і для простого спілкування з працівниками;
- партнер – менеджер цього типу намагається спілкуватися із членами колективу, як із
рівними, усі рішення ухвалюються колегіально, хоча останнє слово й залишається за
менеджером;
- професіонал – менеджер цього типу віддає своїй професії значну частину життя і
чекає того самого від підлеглих, оскільки вважає, що усі повинні бути компетентними
та працездатними, а власні проблеми працівники повинні залишати за порогом офісу;
- експерт – менеджер цього типу надає певну незалежність своїм
підлеглим у прийнятті рішень. До менеджера цього типу вони можуть звернутися
лише у винятковому випадку, оскільки експерт вирішує лише стратегічно важливі
завдання;
- вимушений менеджер – менеджер цього типу випадково потрапив на керівну
посаду, тому він вважає, що краще відповідати лише за себе.

22.

Відома британська рекрутингова фірма «Bіscuіt Recruіtment» розробила власну типологію менеджерів,
яка допомагає працівникам організації організувати власну діяльність залежно від особливостей їх керівників.
Основними типами менеджерів є:
- менеджер, який контролює все – менеджер цього типу втручається практично у все, що робить його підлеглий,
оскільки вважає, що знає краще як, коли, де та чому необхідно здійснювати будь-яку дію. Для підлеглого
оптимальним варіантом поведінки буде намагання перевершити свого керівника у мікроменеджменті через
складання найдетальнішого опису процесу виконання завдання. Переконавшись, що працівник тримає все під
контролем, менеджер навчиться більше довіряти, делегувати повноваження та зменшити лише використання
функції контролювання;
- соковитискач – менеджер такого типу при реальній тривалості виконання завдання у три дні ставитиме термін у
два та часто вимагатиме виконання водночас низки термінових та часто не пов’язаних між собою завдань. У цьому
випадку працівнику необхідно попросити менеджера допомогли розподілити завдання за пріоритетами, що
значною мірою послабить відповідальність за невчасне виконання нетермінових та непріоритетних завдань;
- найкращий приятель – як правило цей менеджер нещодавно зайняв цю посаду, а раніше був звичайним
працівником, тому він остерігається, що колишні колеги його недолюблюватимуть. Менеджери цього типу
старанно уникають різних неприємних моментів, зокрема терплять працівників, котрі систематично зривають
виконання завдань, не роблять зауважень за запізнення чи погано виконану роботу. Працівник повинен вимагати
формування зворотного зв’язку з менеджером стосовно результатів власної роботи чи внеску в загальний
результат;
- геній – такий менеджер постійно намагається принизити значущість інших працівників та виокремити власну
незамінність. У такому випадку працівнику варто уточнити у менеджера, що саме керівникові не подобається у
його роботі, а також, що слід вчинити, аби відповідати його очікуванням.
- бос-антимотиватор – такий менеджер усім своїм виглядом показує, що працівник завжди каже щось не те, що
знижує ініціативність та бажання працювати в останнього. Щоб мінімізувати негативний ефект, працівник повинен
йти на наради з менеджером з низкою дуже конкретних запитань, які б потребували лише відповідей «так» або
«ні»;
- людина-«примара» – такий менеджер рідко з’являється на органі- заційні заходи в колективі та не відповідає на
електронні повідомлення. Якщо це відбувається, тому що менеджер об’єктивно дуже зайнятий, працівнику
необхідно зібрати всю необхідну інформацію та представити її у стислому форматі, щоб якнайкраще використати
обмежений час менеджера.

23.

Види менеджерів
1. Менеджер з продажу
2. Офіс менеджер
3. PR-менеджер
4. Менеджер з туризму
5. Менеджер з персоналу
6. Менеджер по закупці
7. Менеджер проекту
8. Менеджер з логістики

24.

Типологія сучасних менеджерів
Перший тип - «майстри». Це люди, які
дотримуються
традиційної
системи
цінностей, включаючи робочу етику й
повагу до інших людей. Оточуючі
оцінюються ними переважно з погляду
того, наскільки вони творчо ставляться до
своїх обов'язків. Ці люди, однак, бувають
настільки поглинені предметом власних
творчих пошуків, що виявляються не в
змозі управляти складними та мінливими
організаційними системами.
Другий тип - «борці із джунглями». Це
люди, які жагуче прагнуть влади. Вони
сприймають себе й оточуючих як тих, хто
мешкає в «людських джунглях», де
кожний прагне з'їсти іншого. Їх
інтелектуальні та інші психічні ресурси
спрямовані переважно на забезпечення
власної безпеки та благополуччя. Колег по
роботі вони зазвичай розглядають як
конкурентів або ворогів, а підлеглих - як
засіб у боротьбі за владу.

25.

Третій тип - «люди компанії». Вони
ідентифікують себе з організацією, до якої
належать. Якщо вони психологічно слабкі,
то прагнуть підкоритись іншим і скоріше
досягти безпеки, ніж успіхів. Будучи ж
вольовими та досить сильними, вони
прагнуть до визнання з боку оточуючих,
до підвищення ступеня згуртованості
корпорації. Найбільш творчі з них
створюють
у
компанії
атмосферу
співробітництва та дружелюбності, однак
виявляються не в змозі успішно
влаштовувати справи в умовах сильної
конкуренції.
Четвертий тип - «гравці». Вони
розглядають ділове життя взагалі та свою
роботу зокрема як своєрідну гру, люблять
ризикувати, але з розрахунком, і часто
захоплюються
нововведеннями.
На
відміну від «борців із джунглями», вони
прагнуть не до створення власної
«імперії», а до задоволення від перемоги
самої по собі. Їхня головна турбота отримати популярність переможців.

26.

ТЕМА 3. ІСТОРІЯ РОЗВИТКУ ТА СУЧАСНИЙ
СТАН МЕНЕДЖМЕНТУ
Історія виникнення і розвитку теорій управління налічує понад
сім тисяч років. Досвіду управління набули ще жерці, які вели
торгівельні операції, ділове листування та комерційні розрахунки.
У часи фараонів був виданий кодекс законів управління, який
містив порядок контролю і відповідальність завиконання тієї чи
іншої роботи. Перші цивілізації характеризувалися традиційним
методом розподілу ресурсів, що ґрунтувався на традиціях і звичаях.
У рабовласницькому та феодальному суспільствах переважав
командний розподіл ресурсів, а також домінувало управління на
основі контролю за виконанням, тобто реакція на зміни відбувалася
після здійснення подій.

27.

Незважаючи на давню історію
практики менеджменту, він як наукова
дисципліна сформувався у відповідь на
виклик автоматизації виробництва і
став
визнаним
і
широко
розповсюдженим тільки на початку
минулого століття.
У
1911році Ф.
У. Тейлор
опублікував свою працю «Принципи
наукового управління», яка вважається
початком визнання управління наукою і
самостійною галуззю дослідження.
Тейлоризм
Розділення
праці
та
стандартизація процесів
Фредерік
Тейлор
американський
інженер,
основоположник
наукової
організації
праці та менеджменту.

28.

Теорія классичного менеджменту
1
Природний відбір
Лише найкращіспівробітникимаютьсприятливийвпливнабізнес
2
Делегування повноважень
Ефективне управління за допомогоюделегування завдань співробітникам
3
Контроль
Стеженнязавиконаннямзавдань,виявленняпомилоктанедоліків
4
Оптимізація роботи
Систематизація та стандартизація робочих процесів

29.

Сучасні напрямки менеджментуу
A gile менеджмент
метод планування та керування
проектами і процесами. Agileменеджмент
виділяє
короткі цикли розробки продукту,
надаючи додаткові оновлення в
залежності від зміни потреб
клієнта.
Застосовується
як
ефективна
практика
організації
праці
невеликих груп (які роблять
однорідну творчу роботу) в
об'єднанні з їх управлінням
комбінованим
(ліберальним
і
демократичним) методом.
Дизайнменеджмент
Соціо-технічний
менеджмент
Створення продуктів та
Підвищення
сервісів,
що
ефективності
задовольняють потреби
максимальній
клієнтів
інтеграції
технологій
завдяки
людей
та

30.

Дистанційне навчання
Нові технології навчання
та розвитку працівників
Інновації в менеджменті
Штучний інтелект та
автоматизація
Автоматизація
рутинних
процесів та застосування
штучного інтелекту для
управління бізнесом

31.

Перспективирозвиткуменеджменту
1
Розширення інноваційних технологій
Особлива увага на застосування штучного інтелекту та машинного навчання
2
І
нклюзивнийменеджмент
Створеннясправедливоготарівноправногосередовища длявсіхпрацівників
3
З
ахистданих
Збереження конфіденційності та безпеки даних в епоху цифровізації

32.

3.2. Наукові школи менеджменту
Різні
школи
розвивалися
й
удосконалювалися
переважно у Америці, яку більшість учених вважають
батьківщиною сучасного менеджменту. Кожна зі шкіл
зробила вагомий внесок у розвиток сучасної науки
управління,
а
використовують
тому
методи
і
сучасні
та
організації
принципи
досі
управління,
розроблені різними науковими школами менеджменту.
Школи менеджменту:
Школа наукового управління;
Школа адміністративного (класичного)
управління;
Школа людських стосунків;
Школа поведінкових наук;
Кількісна школа.

33.

Принципи «наукового
управління» Ф.Тейлора:
Школа наукового управління
Було засновано Ф.Тейлором. Її відомими
представниками були Л.Гілбрет, Г.Гантт, Д.Франк,
Г.Форд та Г.Емерсон. Представники цієї школи
зробили вагомий внесок у розвиток менеджменту як
науки. Вони вважали, що, використовуючи
спостереження,
логіку
та
аналіз,
можна
вдосконалити багато операцій ручної праці,
домагаючись ефективнішого їх виконання.
- відбір працівників відповідно до
їх можливостей виконувати певну
роботу;
-
-
використання
обґрунтованих
науково
стандартів
та
планів;
-
- підтримка дружніх відносин між
працівниками
та
менеджерами.
Однак ці ідеї мали для
Ф.Тейлора другорядне значення, а
основним принципом його вчення
було підвищення ефективності на
основі факторів часу та руху.

34.

Школа адміністративного (класичного) управління
Фокусувала свою увагу діяльності керівників вищої ланки
управління. Представниками цієї школи були А.Файоль, Л.Урвік, А.Рейлі,
Г.Черч. А.Файоль є автором кількох робіт з проблем удосконалення
управління «Наукова організація праці», «Позитивне управління», «Вчення
про управління», «Загальне та промислове управління».
Здобутки школи адміністративного (класичного) управління :
1. Розвиток принципів управління. А.Файоль розробив 14 принципів управління, які
мають його ім'я. Багато хто з них застосовуються досі, незважаючи на суттєві зміни,
що відбулися з часу їхньої розробки.
2. Опис функцій управління. Визначаючи основні функції бізнесу, теоретики
класики були впевнені в тому, що можуть визначити кращий спосіб поділу
організації на підрозділи або робочі групи. Традиційно такими функціями вважалися
фінанси, виробництво та маркетинг. Із цим було тісно пов'язане й визначення
основних функцій управління.
3. Систематизований підхід до управління усією організацією.

35.

Школа людських відносин
Тісно пов'язана з іменами таких вчених, як
Ф.Ротлісбергер, Г.Мюнстерберг, Е.Мейо, М.Фоллет, Ч.Барнард.
Одним із засновників цієї школи був Е.Мейо, який отримав
загальне визнання після серії експериментів, проведених у 19201930-х роках. на промислових підприємствах США. Е.Мейо та
його послідовники вважали, що ефективність діяльності
підприємства залежить не тільки від матеріальних факторів, а
значною мірою – від соціальних. Вклад школи у розвиток
менеджменту полягав у застосуванні прийомів управління
міжособистісними відносинами підвищення рівня задоволення і
продуктивності працівників.
Важливі висновки, зроблені Е.Мейо:
1)
задоволення
базових
потреб
працівників є запорукою продуктивності
їхньої праці;
2)
чітко
виробничі
розроблені
операції,
інструкції
висока
та
заробітна
плата не є головними мотиваторами до
підвищення
продуктивності
праці,
а
важливішим є задоволення потреб та
морально-психологічний
клімат
у
колективі;
3)
керівник
працівникам
повинен
певну
надавати
самостійність
та
можливість контролювати найпростіші,
рутинні роботи.

36.

Теоретично менеджменту виділилося новий напрям, який
іноді розглядають як самостійну школу - школа
поведінкових наук
Вклад школи поведінкових наук у
розвиток
теорії
управління
полягав
у
застосуванні наук про людську поведінку до
управління та формування організації таким
Найбільш відомими представниками поведінкового
спрямування
є
К.Арджіріс,
Р.Лайкерт,
Д.Макгрегор, чином, щоб кожен працівник міг бути
Ф.Герцберг. Предметом вивчення в межах школи поведінкових ефективно використаний відповідно до його
наук стали: соціальна взаємодія, мотивація, влада та авторитет,
потенціалу.
організаційні структури, комунікації в організаціях, лідерство,
Ускладнення
виробничих
та
зміна змісту роботи та якості трудового життя.
управлінських
процесів
унеможливило
застосування
математики,
статистики,
інженерних наук, теорії систем, моделювання
в менеджменті.
Основною відмінністю кількісного
підходу є застосування кількісних методів,
моделювання та дослідження операцій.

37.

Школа науки управління або кількісна школа менеджменту
Представниками школи є Д.Форстер, А.Голдберг.
Школа набула стрімкого розвитку у другій половині XX ст. Ця
школа характеризується розвитком сучасних кількісних методів
обґрунтування рішень шляхом впровадження у науку
управління математичних методів та комп'ютерних технологій.
Основною передумовою широкому застосуванню кількісних
методів під управлінням став саме активний розвиток
комп'ютерів. Комп'ютер дозволив дослідникам операцій
конструювати математичні моделі зростаючої складності, які
наближаються до реальності і є більш точними.
Основний вклад кількісної школи
менеджменту:
1.
Поглиблення розуміння складних
управлінських проблем завдяки розробці
та застосуванню моделей.
2.
Розвиток
кількісних
методів
на
допомогу керівникам, які приймають
рішення у складних ситуаціях.

38.

3.3. Основні крос-культурні засади
менеджменту
Основні
крос-культурні
засади
менеджменту
узагальнюють
специфіку
управління через поєднання національних і
регіональних культур та мікрорівень гендерних,
вікових, професійних особливостей.
Оскільки образ типового менеджера-американця характеризується такими рисами, як жорсткий
прагматизм, орієнтація на реальну справу, що приносить користь, прагнення до матеріального достатку та
отримання прибутку, основною спрямованістю його дій є цільовий динамізм, який проявляється у тому, що
американець завжди бачить життєві й ділові цінності, яких бажає, й постійно спрямований на їх досягнення.
Алгоритм дій «мета – дії – досягнення – нова мета» є базовими постулатами дій менеджера-американця. В
аспекті коригування своєї поведінки менед- жери-американці використовують принципи тайм-менеджменту,
оскільки вважають час найважливішим діловим ресурсом. Визначальними особис- тими рисами типового
представника є глибокий індивідуалізм і виняткова самостійність у прийнятті та реалізації рішень, а також і
повна готовність нести за них всю необхідну відповідальність. Американці певною мірою чітко орієнтуються на
закони та юридичні норми, водночас цінують неформальні відносини й роботу на засадах довіри. Відповідно,
вони гостріше реагують на ситуації, коли партнер використовує недоброчесні прийоми гри.
Менеджер-англієць ставиться до бізнесу як до гри й спорту, при цьому він, звичайно, турбується про
прибутки та успішний стан діяльності організації. Для менеджерів-англійців очевидною є нелюбов до
абстрактних проектів, оскільки вони скоріше готові думати відразу, швидше почати щось робити й реально
вирішувати виникаючі проблеми. В основі особистих національних рис англійців лежить почуття власної
гідності, і саме це підводить до усвідомлення необхідності дотримання етичних норм і загальноприйнятих
традиційних правил, навіть якщо ці норми й правила не записані в договорах.

39.

Для типового французького менеджера є характерним інтелект- туалізм, любов до
мистецтва, гармонії та краси, які цікаво виявились у сфері ділового життя. Практика свідчить, що
жодна європейська нація не займається побудовою досконалих планів, проектів і програм так
прискіпливо, як французи. Сам процес пізнання, побудови ідеальної логічної схеми, обробки її
деталей – усе це стихія, в якій француз почуває комфортно. Однак на практичному етапі
реалізації управлінських рішень характерним є побоювання та нерішучість у процесі реалізації та
практичного виконання всього викладеного на папері. Характерною рисою типових менеджерівфранцузів є нелюбов до компромісів, певною мірою схильність до конфліктів та суперечок при
вирішенні різних проблем. Будь-який пошук компромісу, на думку менеджера-француза, є
недоцільним, оскільки саме початкове рішення повинно було ефективно вирішити проблему.
Загальним національним стереотипом, характерним для країн Близького і Середнього
Сходу, є прагнення до створення ситуації неквапливості, товариськості та довіри в усіх справах,
які веде менеджер з цього регіону. Той факт, що носії східної культури більшою мірою
орієнтовані на роботу, аніж на її результати, відповідає саме східному ставленню до принципів
менеджменту. Час для них уособлює нескінченність, а спроба увібрати всі справи в жорсткі
часові межі планів і програм є неминучим злом. Створення довіри для цих менеджерів є
найважливішим моментом будь-якої справи, яка потребує часу й терпіння, а це не вкладається в
жорсткі, розписані за датами західні схеми менеджменту. У процесі реалізації управлінських дій
для цих менеджерів характерним є дуже розвинута гордість і страх «втратити обличчя».
Основні риси стереотипу менеджера-японця полягають у надзвичайно продуктивному
поєднанні безмірної працелюбності та терпіння із внутрішнім прагненням до досконалості.
Характерним для менеджера-японця є дисциплінованість, відданість, почуття відповідаль- ності
перед колективом, визнання безумовного авторитету колективу,
готовність приносити в жертву йому свої власні потреби та інтереси. Оскільки японці –
цілеспрямовані люди, які прагнуть себе постійно удосконалювати, вони готові завзято працювати
заради власної та колективної мети.

40.

ТЕМА 4. ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ОБ’ЄКТ
УПРАВЛІННЯ
4.1. Сутність та види організацій
Основними характеристиками організації
Організація –
це
об’єднання
людських, фінансових та
матеріальних
ресурсів
з
метою
досягнення поставлених цілей.
Основними процесами організації є
отримання ресурсів із зовнішнього
середовища, виготовлення продукції та
її спрямування кінцевому споживачу.
Відсутність хоча б одного з елементів
цього процесу призводить до ліквідації
організації.
є:
- наявність чотирьох основних видів ресурсів:
людських, фінансових, фізичних (сировини,
устаткування тощо) та інформаційних;
- відкритість, яка передбачає, що ресурси, які
організація використовує для виробництва
продукції, надходять із зовнішнього середовища.
Продукція, яка виробляється організацією, також
реалізується у зовнішньому середовищі. Отже,
організація може існувати лише у взаємодії з
середовищем її оточення;
- поділ праці в організації, оскільки якщо навіть
два працівники працюють спільно для
досягнення єдиної мети, вони повинні чітко
розподілити роботу між собою.

41.

На практиці організації класифікують за поставленими цілями, наявними
ресурсам, видами, масштабами діяльності і специфікою поведінки на ринку.
Існують формальні і неформальні їх види.
Неформальною організацією є добровільне, спонтанне утворення людей,
які систематич- но вступають та взаємодіють між собою і забезпечують власні
психологічні та соціальні потреби. Формальні організації створюються
цілеспрямовано з метою досягнення поставлених цілей. Вони поділяються на
комерційні та некомерційні.
Некомерційна організація – це організація, кінцевою метою якої не є
отримання прибутку або його розподіл між членами, задоволення
нематеріальних потреб або підтримка культурних, соціальних потреб,
досягнення наукових або суспільних цілей. Як засвідчує практика їх
функціонування, часто некомерційні організації краще виконують соціальні
функції, ніж інституційні органи влади. Прикладами некомерційних
організацій є етнічні спільноти, громадські товариства, кондомінімуми,
юридичні об’єднання.
Комерційні види організацій ставлять перед собою мету накопичення
прибутку в результаті продажу товарів або надання послуг.

42.

Види
Підприємств
В Україні
сімейне
індивідуальне
приватне
колективне
державне
комунальне
спільне
іноземне

43.

Індивідуальне
підприємствопідприємство,
засноване на особистій власності фізичної особи та
виключно її праці.
Приватне
підприємство,
також
приватна
компанія, фірма — підприємство, створене приватними
особами, засноване на приватній власності, і що оперує
приватним капіталом.
Сімейне підприємство- підприємство,
засноване на власності та праці громадян
України - членів однієї сім'ї, які проживають разом.

44.

Підприємство
колективної
власності — це корпоративне або унітарне
підприємство, що діє на основі колективної
власності засновника(ів).
Державне
підприємство
—
підприємство, що діє на основі державній
власності, або підприємство, у статутному
капіталі якого частка державної власності
становить 50 і більше відсотків.
Комунальне
підприємство
–
підприємство, що діє на основі комунальної
власності територіальної громади.

45.

Спільне підприємство – це ділова угода,
при якій дві або більше сторін погоджуються
об’єднати свої ресурси з метою виконання
конкретного завдання.
Іноземне
підприємство
—
за
законодавством України це підприємство, в
статутному
капіталі
якого
іноземна
інвестиція становить сто відсотків. Якщо в
статутному капіталі підприємства іноземна
інвестиція становить не менш як десять
відсотків, воно визнається підприємством з
іноземними інвестиціями.

46.

4.2. Внутрішнє та зовнішнє середовища
організації
Середовище організації – це сукупність
однорідних
суспільних
одиниць,
які
впливають на результати її діяльності.
Внутрішнє середовище підприємства
являє собою сукупність чинників, що
створюються
і
контролюються
фірмою, визначається внутрішніми
змінними,
тобто
ситуаційними
факторами всередині підприємства.
Зовнішнє організаційне середовище
містить елементи, які знаходяться за
межами організації, але мають на неї

47.

Зовнішнє середовище організації включає в себе різноманітні фактори і умови, які
знаходяться поза межами самої організації, але мають великий вплив на її діяльність і
результати. Оцінка зовнішнього середовища є критично важливою для успішного
управління організацією і розробки стратегій.
Основні компоненти зовнішнього середовища включають: політичні фактори,
економічні фактори, соціокультурні фактри, технологічні фактори, екологічні фактори,
юридичні фактори.
Оцінка цих зовнішніх факторів допомагає організації адаптуватися до змін, визначати
можливості і загрози, а також розробляти ефективні стратегії для досягнення своїх цілей.
Вплив внутрішнього та зовнішнього середовища на стратегічне управління є ключовим аспектом успіху
організації. Внутрішнє середовище організації включає в себе фактори, які знаходяться під її контролем, такі як
ресурси, персонал, фінанси і операційні процеси. Зовнішнє середовище включає зовнішні чинники, такі як
економічні умови, конкуренція, технологічні та соціокультурні зміни, а також регулювання.
Внутрішнє середовище визначає, які ресурси та можливості доступні для організації для реалізації своєї
стратегії. Наявність сильних сторін, таких як висококваліфікований персонал, ефективні операційні процеси та
фінансова стійкість, може стати основою для успішної стратегії.
Зовнішнє середовище впливає на можливості та загрози для організації. Зміни на ринку, конкурентність,
нові технології та економічні коливання можуть створювати як можливості, так і загрози. Важливо аналізувати ці
зовнішні чинники та адаптувати стратегію відповідно до них.

48.

4.3. Взаємодія організації зі стейкхолдерами
Стейкхолдер
проектуце зацікавлена в проекті особа або
сторона,
яка має до
нього якесь
відношення.
Розібравшись у тих, хто крутиться
навколо вашого проекту та має на
нього вплив, вам стане простіше:
а) розуміти, хто винний і що робити;
б) вживати запобіжних заходів, щоб
ніхто не був винен.

49.

Як визначити стейкхолдерів?
За
спрямованістю
впливу
вони
поділяються на зовнішні та внутрішні
стейкхолдери.
Зовнішні
знаходиться
яких
первинними та вторинними.
Первинні стейкхолдери – це люди, які
стейкхолдери
"зовні"
це
проекту.
ті,
хто
впливають
Це
його
партнери, команда, інвестори, засновники та
клієнти, користувачі, постачальники та інші,
від
За силою впливу стейкхолдери бувають
проект
залежить,
але
безпосередньо над ним не працюють.
на
проект
безпосередньо:
всі, хто поруч.
Вторинні стейкхолдери — це ті, хто
начебто й не зацікавлений прямо у вашому
Внутрішні стейкхолдери – це ті, хто над
проекті, але також здатний вплинути на його
проектом працює: команда чи команди,
долю: ЗМІ, органи влади, активісти, фінансові
менеджмент, акціонери, директор та ін.
установи тощо.

50.

Топ-менеджер
(директор компанії)
Довірена особа власника. Він з самого
початку
повинен
мати
чітко
позначені
повноваження і відповідальність, повинен
знати, з яких питань варто звертатися до
власника, а які –
вирішувати самостійно.
Важливий навик топа –
вміння
правильно комунікувати з власником у разі
виникнення розбіжностей.

51.

Акціонер
В українських умовах їх вплив на
операційну діяльність бізнесу близький до
нуля,
хоча
бувають
і
винятки.
Проте,
акціонери є стейкхолдерами, що задають
стратегію розвитку бізнесу і, у випадку з
великими компаніями, контролюючи його
через наглядові ради.

52.

Співробітники
Мають різну ступінь залученості і впливу на проект.
Все залежить від конкретних працівників і рівня їх
мотивації.
Дослідження
говорять,
що
підвищення
рівня
залученості персоналу зі «середнього» до «високого» здатне
збільшити прибуток компанії на 21%.
Як
відомо,
розрізняють
два
види
мотивації
співробітників: матеріальну і нематеріальну. Їх зарплата
повинна як мінімум відповідати ринковій. Інша справа, що
зарплата, наприклад, продажників повинна формуватися як
відсоток від результату. І маркетологів, до речі, теж.
До нематеріальної мотивації відноситься, перш за все,
створення якісної, мотивуючої корпоративної культури.

53.

Постачальники
Це ваші партнери, які можуть
володіти колосальним впливом
на бізнес-процеси і впливати на
доходи. По можливості вони
повинні бути активно залучені в
процеси компанії.
Клієнти
Це кінцеві і, мабуть,
найважливіші стейкхолдери.
У сегменті B2B до них ми
відносимо партнерів,
дилерів і ритейл.

54.

ТЕМА 5. ПЛАНУВАННЯ В МЕНЕДЖМЕНТІ
5.1. Суть, принципи та види планування
Термін «планування» походить від
латинського слова planus, що перекладається
як «рівний», і в управлінській діяльності
означає розробку задуму певної діяльності,
роботу з визначення її цілей, змісту, обсягу,
послідовності, термінів і методів виконання.
Часто
трактується
як задум,
Це термін
вибір «план»
найкращої
альтернативи
що передбачає
поточного
та розвиток.
перспективного розвитку
об’єкта управління, яка повинна відповідати
його інтересам, можливостям, ресурсам,
бути розрахованою на певний період часу і
визначати осіб, які відповідають за
виконання плану. Планування повинно бути
гнучким і здатним до адаптації, постійних
змін зовнішнього середовища і самого
об’єкта управління.

55.

За термінами реалізації плани поділяють на коротко- (до 1 року), середньо- (3-5 років) і довгострокові (10-20
років).
За методами і технологіями розрізняють ітеративне, нормативне та індикативне планування. Ітеративне
(покрокове) планування передба- чає постійне оновлення плану при діяльності, яка орієнтується на процеси, що
відбуваються в організації, і визначає можливості, які мають бути враховані. Нормативне вимагає чіткої
класифікації сфер застосування, процедур вимірювання показників, визначення їх значущості. Індикативне
передбачає процес формування системи параметрів через вибір ключових показників, що визначають стан об’єкта.
Індикатор має спря- мований, векторний характер, обмежує мінімальні та максимальні значення показників.
За функціями плани бувають: виробничі (виробництво продукції), комерційні (збут продукції,
матеріально-технічне забезпечення), інвестиційні, плани з праці та заробітної платні, плани соціальної підтримки
тощо.
За рівнями управління виокремлюють плани організацій, цехів, підрозділів, дільниць, бригад,
індивідуальні плани робіт.
Залежно від змісту, мети і завдань у складі функції планування розрізняють стратегічне, тактичне та
оперативне планування. Стратегічне планування пов’язане з визначенням стратегії діяльності організації як
комплексного плану її перспективного розвитку. У процесі здійснення стратегічного планування відбувається
розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація, усвідомлення органі- заційних
цілей. Тактичне планування охоплює невеликі терміни і є більш деталізованим. Відповідно до кожного напрямку
діяльності організації визначається обсяг робіт та терміни їх виконання, результатом чого є розробка тактичних дій і
загальної господарської політики організа- ції. Оперативне планування є короткостроковим, має вузьку сферу
застосування. У процесі оперативного планування розробляються проце- дури і правила.
Кожен вид планування має відповідні цілі, які відображають його роль у процесі управління.

56.

5.2. Етапи розроблення стратегічних
планів діяльності організації
Стратегічне планування — це довгострокове планування на основі проміжних цілей.
Стратегічне планування включає визначення місії та мети організації, аналіз середовища й стану
організації, оцінку стратегічних альтернатив, вибір стратегії.
Стратегічне планування (техніко-економічне прогнозування) полягає у розробці стратегії. У
свою чергу стратегія – це всебічний комплексний план, призначений для забезпечення здійснення
місії організації та досягнення її цілей.

57.

Елементи стратегічного
планування
Стратегічне планування включає:
розподіл
ресурсів
(фондів,
технологій, досвіду, управлінських
талантів);
адаптацію
до
зовнішнього
середовища – поліпшення взаємин з
оточенням;
внутрішню
координацію
відображення сильних і слабких
сторін діяльності організації;
усвідомлення
організаційних
стратегій формування організації яка
буде спроможна вчитися на минулих
стратегічних рішеннях.

58.

Першим
етапом
стратегічного
планування є оцінювання менеджерами
поточного становища організації, аналіз її
місії, цілей розвитку та вироблення
стратегії.
Другим етапом стратегічного планування є ідентифікація
сильних і слабких сторін організації, а також можливостей та загроз,
що впливають на неї. Він реалізується за допомогою ситуаційного
аналізу (SWOT- аналізу). SWOT-аналіз – це аналіз зовнішнього і
внутрішнього середовищ організації, який досліджує сильні сторони
(Strength) – позитивні внутрішні характеристики, що можуть бути
використані для досягнення цілей, слабкі сторони (Weakness) –
внутрішні характеристики, що негативно впливають чи
організовують діяльність її внутрішнього середовища, а також
можливості (Opportunіtіes) і загрози (Threats) зовнішнього
середовища. Інформацію про сильні та слабкі сторони організації
менеджери отримують з бюджетів, звітів про прибутки і збитки,
опитувань працівників. Інформацію про зовнішні можливості та
загрози – від покупців, постачальників, банкірів, консультантів,
звітів державних органів, спеціалізованих фірм тощо.

59.

Матриця
SWOT
–
це
методичний
інструментарій для встановлення взаємозв’язків
між найвпливовішими слабкими і сильними
сторонами організації, загрозами і можливостями
зовнішнього середовища.
У результаті SWOT-аналізу шляхом
систематизації матеріалів щодо впливу зовнішніх
і внутрішніх факторів уточнюється місія
організації, конкретизуються цілі. При цьому
основним завданням менеджера є формування і
вибір оптимальної стратегії.
Третім етапом стратегічного планування
є оцінка стратегічних альтернатив за допомогою
матриці можливостей по товарах і ринках, яка
дає уявлення про концепцію загальної стратегії.

60.

Кожний квадрант матриці визначає певну
стратегію дій:
квадрант 1 демонструє спрямованість організації на
існуючі ринки шляхом маркетингових досліджень,
впровадження конкурентоспромож- них цін, активної
реклами, інтенсифікації, просування товарів;
квадрант 2 показує спрямованість на утворення
нових ринків для традиційної продукції шляхом
проникнення на нові географічні ринки або в нові
сегменти ринку, інтенсифікації реклами;
квадрант 3 означає спрямованість дій організації на
розробку нових продуктів для вже освоєних ринків за
умови, коли продукція популярна у споживача і
організація розробляє новий продукт або модифікує
старі товари поліпшеної якості;
квадрант 4 використовується з метою недопущення
залежності від одного продукту або одного
асортиментного набору продуктів, тому передбачає
розробку абсолютно нових товарів та вихід на нові
ринки.

61.

5.3. Планування роботи менеджера
У
процесі
керівництва
певним
об'єктом
менеджери
часто
потрапляють у стресові стани – стани психофізіологічної перенапруги,
які виникають при дії емоційно негативних і екстремальних чинників.
Ці напружені стани можна охарактеризувати як явища інформаційного,
емоційного та комунікативного стресів, що мають різні причини
виникнення, але загальні негативні психологічні наслідки, зокрема,
погіршення здоров'я, психологічне вигорання, втрату людиною інтересу
до професійної діяльності.

62.

Тому,
однією
з
важливих
проблем
менеджменту сучасної організації є планування
самої роботи.
Засобами планування особистої роботи менеджера
є:
календар,
менеджер",
щоденник,
"організатор",
"тайм-
електронна
записна
книжка,
комп'ютерні системи організації праці.

63.

процес
Складання переліку завдань
планування
робочого часу, що
включає в себе:
Визначення витрат часу на проведення
конкретних робіт
Розрахунок резерву часу.
Прийняття рішень по пріоритетам та
передорученню.

64.

ВИБІР ПРІОРИТЕТНИХ СПРАВ
МЕНЕДЖЕРА
Визначити пріоритетність - означає прийняти рішення про
те, яким із завдань слід надати першочергового, а яким
другорядного значення.

65.

На практиці існує декілька видів планів особистої
роботи менеджера:
1) планування результатів:
1.1. Перспективні (річні)
1.2.Середньострокові (квартальні та місячні)
2) планування часу – оперативні:
2.1. Тижневі плани-графіки
2.2. Щоденні графіки робочого дня

66.

ТЕМА 6. ОРГАНІЗУВАННЯ В
МЕНЕДЖМЕНТІ
6.1. Сутність організаційної діяльності
1
Організування – це
вид
управлінської
діяльності, спрямований
на
формування
або
упорядкування структури
управління, відносин і
процесів у керованій і
керуючій
підсистемах
організації, що дає змогу
досягати
поставлених
цілей її розвитку.
2
Організування як
загальна функція є
складовим елементом
процесу
управління,
забезпечує
координацію
дій
елементів
системи,
досягнення
взаємної
відповідності
функціонування
її
частин.
3
Метою
організування
є
створення ефективного
зв’язку між окремими
компонентами системи,
щоб
вони
складали
єдине ціле і різнорідні
зусилля
працівників
спрямовувались
по
одному руслу, що давало
б можливість досягати
поставлених цілей.
66

67.

ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ
ОРГАНІЗУВАННЯ
Здійснюючи
менеджер має
принципів:
реалізацію функції організування,
дотримуватись таких основних
❖ координація різних видів діяльності (досягнення
узгодженості в роботі всіх ланок організації);
❖ поділ
праці
(доручення
виконання
задач
співробітникам і об’єднання їх у керовані групи);
❖ норми керованості (кількість працівників, якими
може ефективно управляти один менеджер, залежить
від частоти спілкування і часу, який витрачається для
цього).

68.

СУТНІСТЬ ФУНКЦІЇ
ОРГАНІЗУВАННЯ:
❖ формування структури організації;
❖ визначення методів впливу на
об’єкти управління;
❖ встановлення режимів роботи
підрозділів і відносин між ними;
❖ забезпечення організації
необхідними ресурсами;
❖ створення належної внутрішньої
культури організації та ін.

69.

ОРГАНІЗУВАННЯ БАЗУЄТЬСЯ НА ТРЬОХ
КАТЕГОРІЯХ:
ДЕЛЕГУВАННЯ
ПОВНОВАЖЕННЯ
ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ
Повноваження
—
це
обмежене право використовувати
ресурси
підприємства
(матеріальні, фінансові, трудові та
ін.) і спрямовувати зусилля
підлеглих
працівників
на
виконання встановлених завдань.
Повноваження делегують посаді,
а не особі. Наприклад, при зміні
посади у працівника змінюються і
повноваження.
Відповідальність — це покладений
на посадову особу обов'язок виконувати
поставлені завдання і забезпечувати їх
позитивне розв'язання. Відповідальність
має подвійну властивість. З одного боку,
посадова
особа,
що
приймає
повноваження, одночасно отримує у
повному обсязі і відповідальність. З
іншого, за керівником, який делегує
повноваження, повністю зберігається
відповідальність.
Такий
подвійний
характер відповідальності забезпечує
якісне
виконання
повноважень.
Насамперед відповідає менеджер, який
делегує повноваження.
Делегування
повноважень
є
основним процесом, за допомогою
якого
керівництво
встановлює
формальні
взаємовідносини
працівників в організації. Делегування є
передачею завдань і повноважень особі,
яка бере на себе відповідальність за їх
виконання. Класик менеджменту Мері
Фолліт вказувала, що делегування – це
спосіб домогтися виконання роботи
іншими людьми. З іншого боку,
делегування – це акт, який перетворює
людину в керівника.
69

70.

6.2. Види та типи організаційних структур
Типи організаційних
структур
Розподіл
відповідальності
між
усіма
елементами
підприємства (від рядових співробітників до керівників вищої
ланки) є тим критерієм, за яким організаційні структури
управління
поділяються на типи. Глобально
структура
управління буває двох типів: вертикальна (ієрархічна) та
горизонтальна (мережева).

71.

Види організаційних
структур
В реальному житті організаційна структура управління підприємством
часто містить в собі одночасно елементи вертикальної та горизонтальної
структур управління, проте загалом домінує перша.
Найбільш поширені такі три типи:
Лінійна.
Функціональна.
Матрична.

72.

Лінійна структура
управління
Цей вид
структури
управління
є
класичною
вертикальною
структурою, в якій головному керівнику підпорядковується і звітує
керівник нижчої ланки, а йому — колектив працівників компанії.
Співробітники
в
такій
структурі
звітують
тільки
перед
своїм
безпосереднім керівником, який відповідальний за результати їх роботи
перед вищим керівництвом.

73.

Функціональна структура
За такої побудови фахівці одного рівня об'єднуються в спеціалізовані
підрозділи. Тобто спеціалісти з продажів — у відділ продажів, усі фахівці
бухгалтерії — у фінансовий відділ тощо. До середньої ланки така
структура буде аналогічна лінійній, а от нижче — вже формуватиметься за
функціональною ознакою.

74.

Матрична структура
Така структура управління містить в собі елементи горизонтальної та вертикальної
структур управління. Як і в лінійному типі, тут вертикальна побудова: створюються
відділи (наприклад, виробництва, постачання, збуту тощо). Разом з цим здійснюється
горизонтальне управління проєктами та програмами. Окрема програма може включати в
себе ряд різних проєктів. Ця структура є дуже вдалою та робочою для впровадження
складних технологічних нововведень, наукомісткого виробництва тощо. Цей тип
управління дає високу гнучкість, адаптивність та ефективність використання кадрів та
ресурсів. Але є і недоліки — складність та нестійкість структури.

75.

ТЕМА 7 КОНТРОЛЮВАННЯ В
МЕНЕДЖМЕНТІ
7.1. Сутність, принципи і цілі контролювання.
Контроль в менеджменті є ключовим елементом успіху організації. Він
визначається як процес відстеження та оцінки дій, щоб забезпечити
відповідність метам та стандартам компанії.
Впровадження ефективної системи контролю вимагає деяких кроків і
рекомендацій. Перш за все, визначте конкретні мети та стандарти, які
потрібно досягти. Далі, встановіть механізми контролю та методи збору
даних. Не забудьте про важливість зворотного зв'язку і постійного
вдосконалення процесів.
Ефективне контролювання вимагає дотримання деяких принципів. Поперше, встановіть чіткі критерії оцінки та показники успішності. По-друге,
забезпечте систему регулярного моніторингу та звітності. По-третє,
використовуйте технології та інструменти для автоматизації процесів
контролю. Не забувайте про постійне вдосконалення та аналіз результатів.

76.

Для
досягнення ефективного
контролю
в
менеджменті,
варто
використовувати різні стратегії. По-перше, встановіть систему внутрішнього
контролю, яка включатиме самоконтроль та взаємоконтроль. По-друге,
використовуйте внутрішні та зовнішні аудити для перевірки процесів та
виявлення недоліків. По-третє, залучайте команду до контролю та
встановлюйте системи мотивації для досягнення результатів.
Контроль
процес
-
це
систематичний
спостереження,
оцінки
і
регулювання дій і результатів для
забезпечення досягнення поставлених
цілей та задоволення потреб організації.

77.

Основні функції контролювання
1
Перевірка дотримання
стандартів
2
Виявлення проблем та
відхилень
Контроль
встановлює, чи досягнуті
результати
організацією,
відповідають
встановленим нормам.
Контроль відкриває
проблеми та незгоди, які
потрібно вирішити, щоб
уникнути
подальших
проблем.
Коригування та вдосконалення
3
Контроль надає можливість вносити зміни та виправлення
для поліпшення результатів та процесів.

78.

7.2. Види контролю в діяльності організації
Внутрішній контроль
Створення внутрішніх
систем
та
відстеження
роботи
відділів.
процедур
та
Зовнішній контроль
для
оцінки
співробітників
Самоконтроль
та
Залучення
співробітників до участі в
Залучення
зовнішніх
процесі
контролю
та
експертів та аудиторів для
відповідальності за свої дії та
незалежної
результати.
перевірки
організації.
оцінки
та
діяльності

79.

Попередній контроль — реалізація (не створення, а саме реалізація) певних
правил, процедур і ліній поведінки
Поточний контроль — здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт; він
базується на вимірюванні фактичних результатів, отриманих після проведення
роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей
Заключний контроль — підсумковий контроль, здійснюється після проведення усіх
робіт; дає керівництву організації інформацію, необхідну для планування у випадку,
якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому і сприяє мотивації
(досягнення певного рівня результативності)

80.

Сутність кожного виду контролю полягає в
тому, щоб забезпечити відповідність діяльності
заданим стандартам, планам чи очікуванням, а
також у виявленні та усуненні можливих відхилень
для досягнення стратегічних та операційних цілей
організації.

81.

ТЕМА 8 МОТИВУВАННЯ В
МЕНЕДЖМЕНТІ
8.1. Поняття та сутність мотивування
Усі процеси, які протікають в організації,
характеризуються трьома категоріями: люди,
продукт, прибуток. При цьому на першому місці
знаходяться люди. На думку Лі Якокки, за умови
відсутності надійної команди отримати вигоду з
решти
чинників
не
вдасться.
Тому
першочерговою
проблемою
сучасного
менеджменту є активізація працівників для
досягнення управлінського успіху.
Мотивування – стан, що спонукає
здійснювати
дії,
спрямовані
на
задоволення потреб.
Розрізняють біологічні потреби, що властиві
тваринам і людям, та соціальні, які залежать від
рівня економіки і культури.

82.

Потреби утворюють ієрархію, в основі якої є
фізіологічні потреби (їжа, одяг, сон), наступними
ж її рівнями є соціальні потреби, вищим виявом
яких
є
потреби
в
самореалізації,
самоствердженні, тобто у творчій діяльності.
Основним
матеріальним
методом
мотивування вважається грошова винагорода.
Нестандартні методи мотивування можуть
бути одноразовими (оплата дорогого лікування,
оплата навчання дітей працівників або допомога
при одруженні) і на постійній основі
(безкоштовні перельоти для працівника і його
сім’ї до місця відпочинку один раз на рік,
надання місця в приватному дитячому садку
поруч з офісом, корпоративний доступ до
Інтернету з дому).

83.

Існують різноманітні системи оплати праці, найефектив- нішими з яких є:
- комісійні, коли працівник отримує фіксований відсоток від укладеної ним угоди з клієнтом. Суть методу полягає в
тому, що розмір заробітку знаходиться у прямій залежності від кількості укладених договорів;
- грошова винагорода за виконання роботи, що не входить у компетенцію працівника. Така форма оплати праці
використовується в більшості зарубіжних компаній. Працівникам виплачуються преміальні винагороди за якісне
виконання роботи чи за виконання завдань, що не належать до основної їх діяльності;
- спеціальна індивідуальна винагорода, яка виплачується працівникам як визнання їх цінності та незамінності для
даної організації, за досвід роботи, а також за володіння певними вміннями;
- програма розподілу прибутку, коли працівники отримують чітко визначений відсоток прибутку організації;
- акції, коли працівнику надається у власність визначена кількість акцій чи право на придбання пакету акцій
визначеного розміру.
Існує також велика кількість нематеріальних способів винагороди, а
саме:
- пільги, пов’язані з графіком роботи – відпустка, святкові дні, перерва на відпочинок та обід, оплата декретної
відпустки, гнучкий графік роботи;
- матеріальні нефінансові винагороди – різноманітні подарунки працівникам від організації, серед яких сувеніри як
символ цінності працівника та подарунки на день народження, на Новий рік, на день заснування організації. До цієї
групи також належать оплата медичного страхування та знижки на придбання продукції організації;
- організаційні заходи – корпоративні вечірки, ювілей організації, Новий рік, екскурсійні та заміські поїздки;
- соціальне визнання працівника, що може проявлятися в усній формі у вигляді подяки, а також через згадування про
нього в засобах масової інформації;
- винагороди, пов’язані зі зміною робочого місця працівника. Метод ґрунтується на наданні окремого робочого
кабінету, офісного обладнання, службового автомобіля.

84.

8.2. Основні теорії мотивування
Первинні теорії мотивації
Теорія «батога
і пряника»
Теорія «X»
Теорія «Y»
Теорія «Z»
Сучасні теорії мотивації
Змістовні теорії
мотивації
- теорія г.Маррей;
- теорія А.Маслоу;
- теорія Д. Мак Клеланда;
- теорія Ф.Герцберга.
Процесуальні теорії
мотивації
- теорія очікувань В. Врума:
- теорія справедливості С. Адамса;
- модель Портера Лоулера.

85.

Первинні теорії мотивації передбачають, що людину спонукають до праці певні мотиви,
потреби
в
процесі діяльності, що склались на певному історичному етапі. Ці теорії були сформульовані у ХХ ст.
Теорія «батога і пряника» базується на
мотивації персоналу шляхом покарання та
винагороди. Тобто у разі правильного
виконання завдань працівники стимулюються
певними винагородами, а у протилежному
випадку – коли працівник не виконав на
належному рівні поставлені завдання до
нього застосовується покарання. Сьогодні
практикуючі керівники організацій вважають
даний метод мотивації – пережитком
минулого.
Проте, цей метод часто використовується і
сьогодні, але у завуальованій формі.

86.

Порівняльна характеристика основних положень первинних теорій мотивації «Х», «Y», «Z»
Теорія "X"
1. У мотивах людини переважають
біологічні потреби.
2. Пересічна людина намагається
уникати роботи.
3. Більшість працівників тільки
через примушування можуть
виконати поставлені перед ними
завдання.
4. Більшість працівників бажають,
щоб ними керували і не прагнуть
брати на себе відповідальність.
5. Більшість працівників мають
невисокі амбіції і бажають
знаходитись в безпечній ситуації.
5. Якість роботи низька і тому
потрібен постійний контроль.
Теорія "Y"
1. У мотивах людини переважають
соціальні потреби і бажання гарно
працювати.
2. Фізичні та психо - емоційні
зусилля на роботі є природними
для працівника.
3. Працівник може сприймати
роботу як джерело задоволення
або як покарання залежно від умов
праці.
4. Відповідальність і зобов'язання,
які беруть на себе працівники
залежать від винагороди за працю.
5. Більшість людей прагне
використовувати свої знання і
досвід, брати на себе
відповідальність.
6. Значна частина людей є
внутрішньо вмотивовані.
Теорія "Z"
1. У мотивах людини поєднуються
соціальні і біологічні потреби.
2. Люди прагнуть працювати в
групі (колективі) і колективного
прийняття рішень.
3. Працівники прагнуть
індивідуальної відповідальності за
результати праці.
4. Дієвим є неформальний
контроль за результатами праці
працівників.
5. Постійна ротація кадрів,
самоосвіта, повільна службова
кар'єра є позитивними факторами
розвитку персоналу.
6. Адміністрація повинна
проявляти постійну турботу про
людину, забезпечувати їй
довгостроковий найм.
7. Працівник є основою будь-якого
колективу і саме вона забезпечує
успіх підприємства.

87.

Друга група теорій мотивації – змістовні теорії, охоплюють ті підходи, що передбачають
чітку класифікацію потреб, які мотивують людини до праці.
Теорія мотивації Г. Мюррей
І рівень
мотиваційних
факторів
• Первинні (органічні), тобто фізіологічні потреби
людини
ІІ рівень
мотиваційних
факторів
• Вторинні (психогенні), тобто потреби в навчанні,
вихованні, соціалізації, повазі, захисті

88.

Теорія А. Маслоу

89.

Теорія мотивації Д. Мак Клеланда
Мотиваційні чинники

90.

Теорія мотивації
Ф. Грецбера
Гігієнічні
фактори
Мотиваційні
фактори
- заробітна плата;
- умови праці;
- міжособистісні
взаємостосунки;
- ступінь контролю за роботою.
- успіх на роботі;
- визнання і позитивна оцінка
результатів роботи;
- рівень відповідальності;
- можливості кар'єрного росту.

91.

Третя група теорій мотивації – це процесуальні
теорії, що охоплюють ті наукові підходи, які базуються
на врахуванні не лише потреб людини, але й її поведінки та
очікувань і ступінь задоволеності в процесі та винагороди.
Теорія мотивації В.Врума
Очікування того,
що зусилля
дадуть бажані
результати
Очікування того,
що результати
дадуть очікувану
винагороду
Очікувана
цінність
винагороди за
працю
Валентність
(задоволення
винагородою)
Мотивація

92.

Теорія справедливості С.Адамса
Працівник з
певними
входами (3затратами
праці) та
певними
виходами (В винагородою)
Працівник з
порівнює свій
коефіцієнт (3/В) з
Коефіцієнтами
інших
працівниківоб'єкта
порівняння (ОП)
3/В = 3/В (ОП)
рівність показників
- справедливість
Мотивація
3/В > або <<3/В (ОП)
нерівність показників несправедливість
Мотивація

93.

Теорія мотивації Л. Портера і Е. Лоулера

94.

Перший
етап
індивідуальних потреб
–
Розуміння
Один із ключових кроків у мотивації співробітників - це розуміння їхніх індивідуальних потреб та
бажань. Кожен працівник унікальний і мотивація для кожного може відрізнятися. Важливо вивчати, що
стимулює конкретного працівника, які цілі він має, і які фактори впливають на його задоволеність
роботою.
7.3 Розроблення системи
мотивування в
організації
Цей етап передбачає індивідуальні розмови, анкетування та слухання співробітників. Лише
зрозумівши їхні потреби, можемо створити ефективні стратегії мотивації, які враховують
індивідуальність кожного члена команди.
Другий етап – Встановлення цілей
Після розуміння індивідуальних потреб своїх співробітників
переходимо до наступного етапу - встановлення цілей. Визначення чітких
та досяжних цілей є ключем до успішної мотивації. Кожен працівник
повинен знати, що саме від нього очікується та як його внесок впливає на
досягнення загальних цілей організації.
На цьому етапі важливо встановити SMART-цілі: конкретні,
вимірювані, досяжні, релевантні та обмежені за часом. Це допомагає
кожному співробітнику чітко розуміти, що він має досягти та як це
вимірюється.
Встановлення цілей створює чітку спрямованість та мотивує
працівників працювати над досягненням результатів, які їх задовольнять.

95.

Третій етап – Створення мотивуючих
факторів
Створення мотивуючих факторів є важливим кроком у забезпеченні продуктивної робочої атмосфери. На
цьому етапі ми враховуємо індивідуальні потреби співробітників та розробляємо стратегії, що спонукають їх до
досягнення цілей.
Мотивуючі фактори можуть включати фінансові стимули, можливості для освіти та розвитку, підвищення
посадового статусу, визнання досягнень та багато інших аспектів. Важливо створити індивідуальні програми
мотивації, які відповідають потребам кожного працівника.
Мотивуючі фактори допомагають стимулювати та підтримувати високий рівень ентузіазму та залученості
співробітників до роботи.

96.

Четвертий етап –
Розробка плану дій
Пятий етап – Виконання та
контроль
На цьому етапі ми створюємо конкретний
план дій для досягнення мотиваційних цілей.
Кожен працівник повинен знати, що саме йому
потрібно робити для того, щоб забезпечити власну
мотивацію та сприяти досягненню організаційних
цілей.
Після встановлення цілей та розробки плану
дій, настає час для їх виконання та контролю. На
цьому етапі важливо впевнитися, що робочі
процеси протікають як планувалося та що
працівники мають необхідні ресурси для
досягнення цілей.
План дій включає в себе чіткі кроки, обов'язки
та визначення відповідальних осіб. Комунікація та
зворотний зв'язок є ключовими на цьому етапі для
забезпечення реалізації плану та виправлення
недоліків у процесі.
Контроль включає в себе перевірку виконання
завдань, визначення та вирішення можливих
проблем та збір зворотного зв'язку від працівників.
Цей етап допомагає вчасно коригувати план дій та
забезпечувати досягнення поставлених цілей.
Розробка плану дій надає структуру та
напрямок для мотиваційних зусиль та сприяє
досягненню успішних результатів.
Виконання та контроль - це ключові кроки для
забезпечення успішної мотивації та досягнення
бажаних результатів

97.

Тема 9 Регулювання як функція менеджменту
9.1. Поняття регулювання та його місце в
системі управління
Виявлені
на
засадах
контролювання проблеми і порушення
процесу
виробничо-господарської
діяльності, а також негативні його
результати вимагають здійснення
регулювання.
Регулювання
–
вид
управлінської
діяльності,
спрямований на усунення відхилень,
збоїв, недоліків тощо в керованій
системі шляхом розроблення і
впровадження керуючою системою
відповідних заходів.
Регулювання
покликане
усунути всі недоліки, відхилення, збої,
виявлені у процесі контролювання. При
цьому регулювальні заходи можуть
застосовуватись на всіх попередніх
етапах
технології
менеджменту
(планування,
організування,
мотивування). Для цього вдаються до
коригуючих дій, що базуються на виборі
таких рішень:
– усунення відхилень;
– перегляд стандартів і критеріїв;
– усунення відхилень з переглядом
стандартів і відхилень.

98.

Регулювання - це діяльність із
підтримки в динамічній системі управління
виробництвом заданих параметрів. Його
завдання - зберегти стан упорядкованості,
котрий задається функцією організації як у
підсистемі виробництва, так і в підсистемі
управління.
Функція
регулювання
детермінується нормативністю: в полі її зору
перебуває будь-яке відхилення від норми.
Зміни в самому виробництві фіксуються
завдяки диспетчеризації, що є специфічною
формою оперативного регулювання.
Отже,
саме
функція регулювання забезп
ечує виконання поточних
заходів,
пов´язаних
з
усуненням відхилень від
заданого
режиму
функціонування
організаційної
системи
виробництва. Здійснюється
вона
в
процесі
оперативного управління
спільною діяльністю людей
шляхом диспетчеризації на
основі контролю й аналізу
цієї діяльності.
Необхідність
у
регулюванні
системи
полягає не тільки у зв´язку
з негативними явищами.
Найчастіше це пов´язано з
потребою
природного
динамічного
розвитку
організації, з появою нових
завдань
управління,
з
переходом системи в новий
стан
під
впливом
внутрішніх і зовнішніх
факторів.

99.

9.2. Види регулювання
Стабілізуюче регулювання
Основними засобами здійснення стабілізуючого регулювання є реалізація
визначених правил, процедур і стилів поведінки. Здійснюється шляхом дотримання
регламентуючих документів, їх зміст залежить від об´єкта управління, діяльність якого
регулюється, та видів діяльності суб´єкта управління.
Стабілізуюче регулювання можна поділити на: безпосереднє регулювання, на
основі норм і за допомогою інструктування.
1. Безпосереднє регулювання здійснюється до підприємства в цілому організаційної
структури управління і структури апарату управління. До регламентуючих документів
відносяться відповідно статут підприємства, положення про лінійні та функціональні
підрозділи, посадові інструкції.
2. Регулювання на основі норм встановлює
певні норми поведінки людей, що зайняті
у виробництві та управлінні.
3. Регулювання за допомогою інструктування
ґрунтується на методичній допомозі й
інформаційному забезпеченні виконання
майбутньої роботи. Інструктування –
це наставляння, докладне пояснення,
попередження, вказівка з дотримання,
виконання чого-небудь тощо.

100.

Розпорядницьке регулювання
Це процес безпосереднього впливу з боку керівника по відношенню до виконавця.
Його використання обумовлене наступними причинами:
а) необхідністю усунення відхилень від установлених стандартів виявлених у процесі
контролю;
б) необхідністю спонукання до дії для виконання прийнятого управлінського рішення.
Зміст розпорядницького регулювання визначається конкретними причинами і
виникаючими ситуаціями. Вони, як правило, не мають чітко встановлених закономірностей
прояву і часу виникнення. Вони є наслідком виникаючих ситуацій і незапрограмованим
управлінських рішень.
За формою прояву розпорядницьке регулювання може
бути представлене документально й усно. За своїм змістом
розпорядницькі впливи мають різну форму.
Активний розпорядчий вплив проявляється у
наказах,
вказівках,
постановах,
розпорядженнях,
резолюціях, рішеннях.
Пасивний
розпорядчий
вплив
це
інформування, рекомендації, пропозиції, побажання.

101.

Дисциплінарне регулювання
Дисциплінарне регулювання торкається поведінкових аспектів функції
регулювання.
Дисциплінарне регулювання являє собою спосіб, за допомогою якого забезпечується
дотримання відповідальності як основи менеджменту і "добиватися виконання роботи за
допомогою інших людей".
Дисциплінарне регулювання ґрунтується на тому, що, виконуючи конкретну
роботу і приймаючи винагороду за неї, працівники непрямо погоджуються виконувати її на
рівні, що задовольняє підприємство.
За своїм змістом дисциплінарне регулювання може мати:
Розпорядницький вплив. Наприклад, наказ про
заохочення чи покарання за результатами діяльності
конкретного співробітника;
• Регламентуючий вплив. Наприклад, посадова
інструкція, що відбиває результати розподілу і
делегування повноважень конкретного співробітника;
• Нормуючий вплив. Наприклад, норма часу
(трудомісткість рішення задачі) на розробку
бізнес-плану.

102.

9.3. Етапи процесу регулювання
Впровадження
Моніторинг та оцінка
П ланування та стратегія
Розглянемо перший етап процесу
регулювання,
який
включає
розробку
плану
та
стратегії
регулювання.
Розглянемо третій етап процесу
регулювання,
який
включає
моніторинг та оцінку результатів
заходів.
Дізнаємося про другий етап, який
передбачає впровадження заходів та
політик регулювання.
Коригування та адаптація
Ознайомимося з четвертим етапом,
який передбачає внесення коректив
та адаптацію регулювання на основі
моніторингу.

103.

Тема 10 Методи менеджменту
10.1. Сутність та класифікація методів
менеджменту
Результатом виконання будь-яких
конкретних функцій менеджменту, що
здійснюються на засадах загальних
функцій, є отримані методи менеджменту.
Методи менеджменту – це способи і
прийоми впливу керуючої системи на
керовану на різних рівнях і ланках
управління (підприємство, підрозділ,
служба тощо).
На практиці методи менеджменту є
сукупністю способів і прийомів впливу
на колектив працівників та окремих
виконавців з метою виконання місії
організації та досягнення її цілей. Вони
спрямовані на об'єкт управління (фірма,
відділ, підрозділ тощо), тобто на
працівників різних видів діяльності, їх
зміст виявляється через особливості
прийомів і способів впливу, а головною
метою
є
забезпечення
гармонії,
органічного поєднання індивідуальних,
колективних та суспільних інтересів.

104.

Методи менеджменту класифікують
за різними ознаками:
За напрямком впливу на керований об'єкт:
– методи прямого впливу – безпосередньо впливають на
керовану систему (накази, розпорядження, вказівки, інструкції,
положення, тарифи тощо);
– методи непрямого впливу – створюють умови для впливу на
керовану систему менеджменту (методи підбору колективу за
різними ознаками, методи формування психологічного клімату
в колективі тощо).
За способом врахування інтересів працівників:
– методи матеріального впливу – враховують майнові та
фінансові інтереси працівників; включають різноманітні
економічні стимули;
– методи владного впливу – націлені на впорядкування
функцій, обов'язків і прав працівників, регламентацію та
нормування їх діяльності (штатні розклади, регламенти
діяльності, положення про виконавців, договори, накази,
розпорядження, догани тощо);
– методи морального впливу – спрямовані на підвищення
соціально- господарської активності; включають етичні норми,
моральні стимули, методи встановлення хороших взаємин між
керівником і підлеглими тощо.

105.

За формою впливу:
– кількісні методи (калькуляції, кошториси, ціни, бюджет,
матеріальні стимули тощо);
– якісні методи (вказівки, інструкції, моральні стимули,
методи добору колективу за психофізіологічними факторами
тощо).
За характером впливу:
– економічні методи менеджменту. Зумовлені різноманітними
економічними чинниками, за допомогою яких досягається
колективне та індивідуальне задоволення потреб на всіх
рівнях.
– технологічні методи менеджменту. Вплив на працівників
через документи, які визначають технологію виробничогосподарських процесів. До них належать технологічні
документи; конструкторські документи.
– соціально-психологічні методи менеджменту. Вони
постають як сукупність специфічних способів впливу на
міжособистісні стосунки і зв'язки, соціальні процеси, що
виникають у трудових колективах.
–
адміністративні
(організаційно-розпорядчі)
методи
менеджменту. Вони здебільшого є однозначними, тобто
виключають варіативність завдань і способів їх розв'язання.

106.

10.2. Сутність та особливості економічних
методів менеджменту
Економічні методи менеджменту передбачають розроблення планово- економічних показників і механізмів їх
досягнення. Вони шляхом матеріальної зацікавленості стимулюють ініціативу та відповідальність працівників за
результати прийнятих рішень. Здебільшого діють на керований об’єкт не прямо, а опосередковано.
До економічних методів належать економічні плани, економічні стимули та бюджет.
Економічний план – комплексна модель основних економічних показників, параметрів майбутнього стану окремих
сфер підприємства, а також шляхів, способів і ресурсів, необхідних для досягнення наміченого.
Вплив економічних планів на працівників відбувається у різних аспектах: за тривалістю дії, рівнем впливу та
змістом.
За тривалістю дії розрізняють місячні, квартальні, річні та іншої тривалості плани, які позначаються на
ритмічності виробничо–господарської діяльності, якості продукції, конкурентоспроможності підприємства на
ринку. Застосування планів на різних рівнях та в різних ланках управління дає змогу впливати на відповідні групи
працівників. З цією метою керуюча система розробляє плани для відділів, цехів, бюро, дільниць, бригад тощо і
навіть для конкретних працівників у формі норм праці (норм виробітку, часу обслуговування, чисельності).
За змістом виділяють:
а) план економічного розвитку (містить планові показники, умови їх досягнення, способи доведення до виконавців
та контролю тощо);
б) податковий план (охоплює перелік та суми певних податкових платежів відповідно до прогнозованого рівня
діяльності);
в) фінансовий план (відображає рух готівки, планові надходження та витрати, інвестиційні вливання, власний
капітал, прибуток тощо).

107.

Економічні стимули – способи впливу, що
спонукають економічну поведінку індивідів, груп у сфері
економічної діяльності до вирішення конкретних
виробничо-господарських завдань згідно з метою
організації.
Грунтуючись на використанні матеріальних
стимулів (тарифних ставок, посадових окладів, доплат,
надбавок, премій), дивідендів, цінних подарунків,
дотацій, компенсацій, пільг тощо, вони є найдієвішими
способами впливу на працівників організації.
Бюджет – документ, що відображає розпис
надходжень і видатків економічного суб’єкта за певний
період (найчастіше за рік).

108.

КЛАСИФІКАЦІЯ АДМІНІСТРАТИВНИХ МЕТОДІВ
ЗА РІЗНИМИ ОЗНАКАМИ
За формою
вираження
За юридичними
властивостями
За способом впливу
на поведінку
об’єкта
За формою
приписів
10.3. Сутність та особливості
адміністративних методів менеджменту
Адміністративні методи забезпечують
прямий вплив суб’єкта управління на
керований об’єкт. Вони характеризуються
підпорядкуванням волі керованого волі
керівника
за
схемою
"влада
–
підпорядкованість".

109.

Адміністративні методи управління
За формою вираження
Адміністративноорганізаційні методи
Адміністративно-правові
методи
Нормативні
Накази
Вказівки
Розпорядження
Рішення
Індивідуальні
– методичні збори
– наради
– засідання
– розстановлення сил і засобів
– давання вказівок, розпоряджень

110.

10.4. Сутність та особливості соціальнопсихологічних методів менеджменту.
Соціально-психологічні
методи
менеджменту
використову ються для взаємодії
До
соціально-психологічних
методів
з
персоналом,
покращення
кому нікації
в
к о л е к т и в і , належать:
– соціальні плани – передбачають створення умов
підвищення
мотивації
т а праці, забезпечення відпочинку, організацію
п о к р а щ е н н я р о б о ч о г о к л і м а т у в побуту, медичного обслуговування, охорони праці
тощо;
організації.
– моральні стимули — впливають через
нагородження орденами, медалями, грамотами,
присвоєння звань тощо;
– методи формування колективів та соціальнопсихологічного клімату в них забезпечують вплив
на засадах добору членів колективів за
особливостями характерів, стажем роботи,
розташування їх на відповідних робочих місцях
тощо.

111.

ТЕМА 11. УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ І
КОМАНДАМИ
11.1. Типи груп і команд в організації
Група - це зібрання осіб, які мають
спільну мету чи інтерес, проте можуть
діяти незалежно одна від одної.
Команда - це група людей, яка
працює разом для досягнення спільної
мети, використовуючи свої навички та
зусилля.
На практиці існують декілька
різновидів груп: умовні, реальні,
великі,
малі,
формальні,
неформальні, цільові, референтні.

112.

Умовні групи створюються та об’єднуються за певними ознаками
(стать, вік, професія, рівень освіти тощо), члени яких не мають прямих
міжособистісних відносин, можуть нічого не знати один про одного і
ніколи не зустрічатися один з одним.
Реальні групи існують як спільноти в певному просторі і часі та
характеризуються тим, що її члени пов’язані між собою об’єктивними
відносинами і різняться за величиною, призначенням і суспільним
значенням. Особливістю таких груп є те, що її члени певним чином
усвідомлюють свою приналежність до цього утворення. Реальні групи
можуть бути поділені на великі і малі.
До великих груп належать короткочасно існуючі публіки, аудиторії
та довгостроково існуючі, історично зумовлені, стійкі утворення, такі,
як класи, етнічні групи, нації, професійні, вікові та інші соціальні групи.
Під впливом великих груп формуються норми, цінності і спрямованість
певних малих груп.
Малі групи – це реально існуючі групи людей, які вступають у
безпосередні міжособистісні контакти, мають спільну мету,
усвідомлення своєї належності до цієї групи і загальні норми їх
взаємодії.

113.

Цільові групи формує вищий менеджмент
при виникненні серйозної проблеми, що потребує
негайного вирішення, оскільки вона може
призвести до негативних наслідків для всієї
організації або окремої виробничої лінії. До
групи входять висококваліфіковані фахівці, які
відбираються для вивчення і вирішення
конкретної проблеми. Як правило, їх тимчасово
звільняють від основної роботи для виконання
обов’язків членів цільової групи.
Референтною або еталонною групою є
група, цінності якої її член поділяє і належність
до якої намагається зберегти. Як правило, член
цієї групи ототожнює себе з референтною
групою як з еталоном. На норми, думки, цінності
і оцінки цієї групи він орієнтується у своїй
поведінці та самооцінці.

114.

Ключовим інструментом для ефективної
господарської та управлінської діяльності
організації в сучасному ринковому середовищі
стають команди. Команда в організації – це
невелика кількість працівників зі спеціальними
навичками, знаннями та вміннями, які реалізують
спільні цілі виконання, взаємодіють між собою та
підзвітні один одному.
Виділяють чотири категорії команд залежно
від поставлених цілей: дорадча (рада, «круглий
стіл», групи, займаються залученням працівників
у процес управління); виробнича (виробничі
бригади, ремонтні бригади, групи обробки
даних); проектна (дослідна група, група
планування, інженерна група, цільова група);
група дій (спортивна команда, група для розваг,
експедиція, команда на переговорах).

115.

Робочі команди:
Це тип команд, які утворюються з метою
виконання конкретного завдання або проекту.
Їхні члени мають чітко визначені ролі та завдання
для досягнення спільної мети.
Самодиректовані команди:
Такі команди мають більшу автономію у
прийнятті рішень. Їхні члени працюють разом
для досягнення цілей, відповідаючи
за
планування та виконання завдань.
Керівні команди:
Це команди, у яких керівники беруть на себе
активну роль у прийнятті рішень та організації
діяльності команди. Вони диктують напрямок
роботи та координують зусилля для досягнення
мети.

116.

Етапи формування команд
1. Формування: Це початковий етап, де люди збираються
разом та встановлюють взаємні знайомства.
2. Згуртування: Команда починає об'єднуватися, виникають
внутрішні стосунки та встановлюється спільна мета.
3. Нормінг: Утворюються спільні норми та правила
поведінки для досягнення цілей.
4. Виконання: Команда працює разом, виконуючи завдання
та досягаючи спільної мети.
5. Розпад: Це завершальний етап, коли завдання виконано, і
команда може розформуватися або переорієнтуватися на
нові завдання.

117.

11.2. Сучасні моделі управління
формальними і неформальними групами
Формальні групи - це
групи, що виникають
за ініціативою
адміністрації і
входять певним
підрозділом до
організаційної
структури і штатного
розкладу
підприємства.
Неформальні групи це вільно утворені
малі соціальні групи
людей, які вступають
в постійну взаємодію
для досягнення
особистих цілей.

118.

1. Група керівників (команда)
Існують різні
типи
формальних
груп:
2. Функціональна група
3. Виробнича група
4. Комітет

119.

Група керівників (команда) складається
з
керівника
підприємства (його підрозділу) і
безпосередніх
заступників
і
помічників керівника.
Функціональна група - поєднує в
собі
керівника
і
спеціалістів
функціонального підрозділу (відділу,
бюро, служби), які реалізують
загальну функцію управління і
мають близькі професійні цілі та
інтереси.

120.

Виробнича група - має у своєму складі
керівника і працівників, зайнятих виконанням
певного виду робіт на низовому рівні управління
(ланка, бригада, ділянка). Члени групи разом
працюють над одним завданням, стимул кінцевий результат, а відмінності між ними
пов'язані з розподілом видів робіт між членами
групи залежно від кваліфікації робітників.
Комітет - це група всередині підприємства,
якій делегуються повноваження вищою ланкою
керівництва для виконання будь-якого проекту
чи завдання. Головна відмінність комітету від
інших формальних структур полягає у груповому
прийнятті рішення, що іноді є найефективнішим
засобом
вирішення
складних
проблем
і
досягнення цілей.

121.

Формальні групи виникають за волею
керівництва і тому у певній мірі є
консервативними, тому що найчастіше вони
залежать від особистості керівника і людей,
які працюють в цій групі. Але як тільки вони
виникають, відразу стають соціальним
середовищем, в якому люди починають
взаємодію між собою за іншими законами,
створюючи неформальні групи.
Причини утворення неформальних груп
можуть бути різні: бажання належати до
певної соціальної групи і мати певні
соціальні контакти; можливість отримувати
допомогу від колег в колективі.

122.

11.3. Управління конфліктами в організації
Невід’ємною
частиною
життєдіяльності
організації є конфлікт, тому менеджери повинні
намагатися управляти передумовами конфліктів,
які завдають шкоди організації та чинять
перепони корисним для неї якостям.
Предмет конфлікту – це об’єктивно існуюча
або уявна проблема, яка слугує фактором
непорозумінь між сторонами (проблема влади,
володіння цінностями, престиж тощо).
Об’єктом конфлікту може бути будь-який
матеріальний предмет або соціальна цінність.
Суб’єктами конфлікту в організації є окремі
індивіди, соціальні групи, підрозділи організації.
Отже, конфлікт в організації – це
особливий вид взаємодії суб’єктів організації
(опонентів), при якому дії однієї сторони,
отримавши протидію іншої, унеможливлюють
реалізацію її цілей та інтересів.

123.

Конфліктна поведінка – це дії, спрямовані
на те, щоб прямо або опосередковано
блокувати досягнення протистоянь стороною
її цілей, намірів, інтересів.
Залежно від складу конфліктуючих сторін
виокремлюють такі основні види конфліктів:
внутрішньоособистісний; міжособистісний; між
особистістю і групою; міжгруповий .
Залежно
від
напряму
розвитку
виокремлюють такі конфлікти:
- конструктивні конфлікти, виникнення і
розвиток яких сприяє зміцненню організації і
досягненню її цілісності;
- деструктивні конфлікти, що заважають
досягненню цілей організації або ведуть до
ліквідації її структурних підрозділів.

124.

Конфліктна поведінка – це дії, спрямовані
на те, щоб прямо або опосередковано
блокувати досягнення протистоянь стороною
її цілей, намірів, інтересів.
Залежно від складу конфліктуючих сторін
виокремлюють такі основні види конфліктів:
внутрішньоособистісний; міжособистісний; між
особистістю і групою; міжгруповий .
Залежно
від
напряму
розвитку
виокремлюють такі конфлікти:
- конструктивні конфлікти, виникнення і
розвиток яких сприяє зміцненню організації і
досягненню її цілісності;
- деструктивні конфлікти, що заважають
досягненню цілей організації або ведуть до
ліквідації її структурних підрозділів.

125.

У
тактиці
управління
конфліктами
використовують такі способи:
1. Підтримка нейтралітету – застосовується для
того, щоб виграти
час;
2. Домінування – застосовується менеджером до
підлеглих, якщо необхідно швидко реагувати;
3. Компроміс досягається у випадках, коли
обидві сторони переко- нані, що вироблення
спільної мети та кроків щодо її досягненні є
неможливим.
Компроміс є способом вирішення конфлікту,
коли конфліктуючі сторони реалізують свої
інтереси і цілі шляхом або взаємних поступок,
або преференцій більш слабкій стороні, або тій
стороні,
яка
зуміла
довести
більшу
обґрунтованість
своїх
вимог
тому,
хто
добровільно відмовився від частини власних
домагань.

126.

Тема 12 Інформація та комунікації в
менеджменті
12.1 Інформація, її види та роль в
менеджменті. Класифікація інформації
Інформація в менеджменті - це дані, факти та знання, які
використовуються для прийняття рішень та управління
організацією. Вона може бути як внутрішньою (процеси, фінанси,
персонал), так і зовнішньою (конкуренти, ринкова інформація).

127.

Види інформації в менеджменті
Стратегічна
Важлива для розробкистратегіїта визначення довгострокових цілейорганізації.
Тактична
Використовується для планування та прийняття тактичних рішень на
середньостроковий період.
3
Операційна
Потрібна для організування таконтролю поточнихпроцесів організації.

128.

Інформацію класифікують за такими ознаками:
За повнотою охоплення явища:
– повна – всебічно та повною мірою розкриває сутність явища;
– часткова – відображає лише певний аспект явища, не даючи його цілісної характеристики;
– надлишкова – містить дані, що є зайвими і не потрібними для використання у конкретній ситуації.
За періодом дії:
– разова – використовується лише один раз у специфічній ситуації;
– періодична – застосовується та формується систематично, залежно від потреб;
– довгострокова – використовується протягом тривалого терміну.
За змістом:
– планово-економічна – містить дані про заплановані обсяги виробництва, реалізації, ціни тощо;
– фінансова – відображає рух грошових коштів на підприємстві, залучення інвестицій, структуру витрат;
– облікова – містить дані податкового та управлінського обліку щодо діяльності організації;
— бухгалтерська — охоплює дані, що використовуються при здійсненні бухгалтерського обліку;
– технологічна – розкриває зміст технології здійснення основних та супроводжувальних виробничогосподарських операцій;
– довідкова – містить загальнодоступні дані, використання яких полегшує здійснення всіх видів діяльності;
– адміністративна – відображає дані про права, обов’язки, відповідальність, правила та процедури в
організації.
За рівнем достовірності:
– достовірна – об’єктивно і правдиво характеризує певне явище;
– недостовірна – має сумнівне походження, суб’єктивне забарвлення та потребує перевірки.

129.

Життєвий цикл інформації
1
Збір інформації
З авданням є зібр ати п о тр ібні дані та знання з р ізних дж ер ел.
Аналіз інформації
Відбувається оці нка таі нтерпретаці я отриманих даних.
Використання інформації
Вр ахо вую ч и аналіз, інф о р мац ія в ико р исто вується для р о зр о бки
п р ийняття р іш ень.

130.

Роль інформації в прийнятті
рішень
Підвищення ефективності
І
нформація допомагаєуникатипомилокта прийматиобґрунтованірішення.
Оптимізація процесів
Г
рамотнеуправлінняінформацією забезпечуєефективнуроботуорганізації.
Аналіз конкурентів
Інформація про ринкові тренди та конкурентів допомагає розробити
стратегію.

131.

Інформація є цінною, якщо вона достовірна,
своєчасна, повна і доречна.
Достовірність. Щоб інформація становила
реальну цінність для менеджера, вона повинна
бути достовірною. Це означає, що інформація
покликана реально і надійно відображати
дійсність.
Своєчасність. Інформація повинна бути вчасною.
Це не обов’язково означає поспішність.
Повнота. Інформація повинна бути повною, щоб
стати корисною для менеджера. Якщо вона
часткова, то картина стану справ може виявитися
недостовірною або викривленою.
Доречність. Нарешті, інформація цінна, якщо
вона доречна. Доречність, як своєчасність,
залежить від потреб і обставин для конкретного
менеджера.

132.

Інформаційні системи і технології
CRM-системи
Системи аналізу даних
Управлі ння ві дносинами з
Хмарні технології
Зберігання та обмін
клі єнтами для пі двищення
Аналіз та використання великих
інформацією в хмарному
продажі в та з адоволення
великих обсягів даних для
сер едо в ищ і.
клі єнті в.
прийняття рішень.

133.

12.2. Поняття та характеристика
комунікацій. Види комунікацій
Комунікація – це процес передавання
інформації від однієї особи до іншої. Але слова
менеджера можуть бути спотворені перешкодами
на лінії.

134.

Існують такі види комунікацій:
Комунікації між організацією і середовищем. Організації використовують різноманітні засоби для
комунікацій із зовнішнім середовищем. Отже, обговорення, збори, засідання, телефонні переговори, службові
записки, звіти, що використовуються в організації, як правило, є реакцією на можливості й проблеми, які
виникають під дією зовнішніх чинників.
Міжрівневі комунікації в організації. Інформація передається всередині самої організації з рівня на
рівень у межах вертикальної комунікації. З вищих рівнів підлеглим повідомляють про поточні і конкретні
завдання, зміну пріоритетів, рекомендовані процедури та ін.
Комунікація між різними відділами (підрозділами). Організацію утворюють багато підрозділів, тому
горизонтальний обмін інформацією між ними потрібний для координації завдань і дій.
Комунікації між керівником і підлеглими. Важливим компонентом комунікацій у процесі управління
організацією є відносини між керівником і підлеглим як вертикальний обмін інформацією. Цей тип комунікацій є
основою комунікативної діяльності керівника.
Комунікація між керівником і робочою групою. Комунікації з робочою групою є засобом підвищення
ефективності її дій.
Формальні комунікації являють собою спосіб передачі офіційної інформації, що стосується діяльності
організації.
Неформальні комунікації можна назвати способом поширення чуток.
Менеджмент як практична діяльність потребує численних міжособистісних контактів. Загалом міжособистісні
комунікації бувають усними та письмовими.
Усні комунікації відбуваються під час розмови віч-на-віч, групових дискусій, телефонних розмов
тощо, за яких розмовну мову використовують для передавання змісту.
Письмові комунікації - це записки, листи, звіти, записи тощо.

135.

ТЕМА 13. ВЛАДА І ЛІДЕРСТВО
13.1. Суть влади та відповідальності
управління
Процес
управління
ресурсами
організації менеджер здійснює, тільки
володіючи владою, тобто правом,
волею, свободою дій і виконання
розпоряджень.
Влада – це реалізована можливість
одного індивіда впливати на поведінку
іншого шляхом врахування активних
потреб об’єкта управління.
Розрізняють формальну і реальну владу.
Формальна влада – це влада за посадою, яка
обумовлена офіційним місцем працівника в
структурі управління організацією і
характеризується кількістю підлеглих або
обсягом матеріальних ресурсів, якими він
управляє.
Реальна влада – це влада, що поєднує посаду та
авторитет працівника, характеризує місце
працівника не тільки у офіційній, але і у
неформальній системі відносин і вимірюється
кількістю людей, які добровільно готові йому
підкорятися.

136.

Влада може реалізуватися у різноманітних формах, зокрема:
1. Влада, заснована на примусі. Працівник вірить, що менеджер має можливість покарати його таким чином, що
перешкодить задоволенню його життєвої потреби. Така влада передбачає вплив через страх.
2. Влада, заснована на винагороді. Працівник вірить, що менеджер має можливість задовольнити його потребу
через позитивне сприйняття. Така влада буде дієвою за умови, що менеджер зможе правильно визначити те, що для
підлеглого є винагородою, і фактично запропонувати її. Однак на практиці у менеджерів є низка обмежень щодо
реалізації цієї форми влади внаслідок обмеженості ресурсів.
3. Влада, заснована на участі. Делегування частини своїх повноважень підлеглому збільшує авторитет менеджера
в його очах. Це призводить до збільшення залежності працівника через його побоюванням втратити ці
повноваження.
4. Експертна влада. Працівник вірить, що менеджер має спеціальні знання, які дозволять задовольнити його
власну потребу. Вплив вважається доцільним, якщо рішення працівника підкоритися є свідомим і логічним.
5. Еталонна влада (влада прикладу). Характеристики менеджера настільки привабливі для підлеглого, що він
прагне бути таким, як його керівник. Влада прикладу, або харизматична влада, визначається потребою працівника в
набутті певного соціального статусу й повазі.
6. Законна влада. Працівник вірить, що менеджер має право віддавати накази, а його обов’язок – підкорятися їм.
Він виконує накази менеджера, тому що традиційно є визнаним той факт, що підпорядкування призводить до
задоволення потреб виконавця. Тому законна влада є синонімом до традиційної влади. Законна влада є дієвою за
умови, коли працівник підпорядковується вказівці менеджера тільки тому, що останній стоїть на більш високій
сходинці організаційної ієрархії. Усі менеджери користуються законною владою, тому що їм делеговані
управлінські повноваження.

137.

Лідерство
(англ.
Leadership)
—
реалізація
організаційного керівництва, яка реалізується топменеджментом. Лідерство охоплює (але не обмежується
тільки цим) розробку бачення,планування, прийняття
рішень, мотивування, організацію, розвиток, наділення
повноваженнями і спрямування діяльності людей на
досягнення конкретних цілей.
Лідерство — це різновид влади, специфікою якої є
спрямованість зверху вниз, а також те, що її носієм
виступає не більшість, а одна людина або група осіб.
Лідерство — це управлінський статус, соціальна
позиція, пов'язана із прийняттям рішень, це керівна
посада. Така інтерпретація лідерства випливає зі
структурно-функціонального підходу, що припускає
розгляд суспільства як складної, ієрархічно організованої
системи соціальних позицій і ролей. Заняття в цій системі
позицій, пов'язаних з виконанням управлінських функцій
(ролей), і дає людині статус лідера.
Іншими словами, як відзначає Даунтон, лідерство —
це «становище в суспільстві, що характеризується
здатністю особи, що це становище займає, скеровувати й
організовувати колективну поведінку деяких або всіх його
членів».
Лідерство — це вплив на інших людей.
13.2. Основні типи лідерства та інструменти
його забезпечення

138.

Лідерство - це тип управлінської взаємодії, який ґрунтується на більш
ефективному для даної ситуації поєднанні різних джерел влади і спрямований на
спонукання людей до досягнення загальних цілей.
Лідер - особа, що має загальне визнання групи, до якої прислухаються і яка
здатна вести за собою людей.
Вплив лідера має, як правило, два джерела:
особистий авторитет (члени групи визнають лідера завдяки його положенню,
досвіду, майстерності, освіті тощо);
харизматичні властивості (людяність, ввічливість, моральність тощо). Лідерство
в організації проявляється через особливі типи взаємостосунків.

139.

Тип взаємостосунків
Характеристика
"Майстер - раб"
Влада лідера абсолютна, змінити
рішення лідера послідовники не в
змозі (неефективне лідерство)
"Начальник - підлеглий"
Власне управління, ґрунтується на
владі посади
"Учасник - учасник"
Самоуправління
"Лідер - послідовник"
Ефективне лідерство, ґрунтується на
авторитеті лідера

140.

ЛІДЕРСТВО ЗА СВОЇМ ХАРАКТЕРОМ ВИЯВЛЯЄТЬСЯ ПОРІЗНОМУ, ТАК РОЗРІЗНЯЮТЬ ТАКИХ ЛІДЕРІВ:
1. «бунтарів», що здатні організувати бунт, голосно протестувати, але повести за
собою далі не можуть, бо угасають;
2. емоційних лідерів – що спираються на симпатії колективу;
3. «тактиків», які володіють стратегією і тактикою для одержання влади і
реалізації її в дії. Це дуже небезпечні лідери, адже їхня діяльність часто носить
опозиційну спрямованість і такі ватажки здатні не просто підняти й емоційно
запалити інших, але і повести їх за собою. Вони зазвичай є ідеалом для тих, хто
слідує за ними;
4. «організатори» – раціональні, розумні, поєднують у собі всі кращі властивості
інших типів. Вони здатні управляти великою кількістю людей раціонально й
ефективно.

141.

К. Левін, який першим почав досліджувати
ефективність стилів керівництва, виокремив такі
три
основних
стилі:
авторитарний;
демократичний; ліберальний
Керівник з авторитарним стилем відрізняється
схильністю до одноосібного керівництва,
надмірною централізацією влади, особистим
вирішенням питань, свідомим обмеженням
контактів з підлеглими.
Керівник демократичного стилю прагне надати
своїм підлеглим самостійність відповідно до їх
кваліфікації і функцій, які вони виконують,
залучає підлеглих до визначення цілей,
оцінювання результатів роботи, підготовки та
прийняття рішень, що вимагає високого рівня
професіоналізму підлеглих і координації в
системі управління.
Керівник ліберального стилю неініціативний і
постійно очікує вказівок зверху, не бажає брати
на себе відповідальність за прийняті рішення і їх
наслідки.

142.

Всі рішення поділяються на дві групи: організаційні
і персональні.
Персональні – рішення, що приймаються менеджером
як приватною особою, у власних інтересах.
Організаційні
–
рішення,
що
приймаються
менеджером в межах формальних рамок його офіційної
влади і авторитету.
Організаційні рішення можна розділити на
такі типи: запрограмовані і незапрограмовані.
Запрограмовані
рішення
–
ґрунтуються
на
встановлені політики, правил і порядку.
Незапрограмовані рішення – не обмежуються
політикою, правилами і процедурами.

143.

ТЕМА 14. УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ ЯК
ОСНОВНИЙ ІНСТРУМЕНТ
МЕНЕДЖМЕНТУ
14.1. Суть та види управлінських рішень
Рішення – це свідомий вибір того,
як себе поводити або яким чином
міркувати в конкретних умовах.
Особливістю управлінських рішень є те, що їх
приймають
для
забезпечення
безперебійного
функціонування об'єкта управління, для відновлення
стійкості об'єкта управління, порушеної внаслідок
відхилення від запланованої траєкторії розвитку.
Управлінське рішення – це основна
форма вияву реакції менеджера на усі
господарські й управлінські процеси, що
відбуваються в організації, результатом якої
є
вирішення
проблеми
формування,
функціонування і розвитку організації,
максимальне наближення до поставленої
мети.

144.

Всі рішення поділяються на дві групи: організаційні
і персональні.
Персональні – рішення, що приймаються менеджером
як приватною особою, у власних інтересах.
Організаційні – рішення, що приймаються менеджером
в межах формальних рамок його офіційної влади і
авторитету.
Організаційні рішення можна розділити на
такі типи: запрограмовані і незапрограмовані.
Запрограмовані
рішення
–
ґрунтуються
на
встановлені політики, правил і порядку.
Незапрограмовані рішення – не обмежуються
політикою, правилами і процедурами.

145.

Управлінські рішення поділяють за ознаками:
за кількістю цілей: одноцільові, багатоцільові;
за причинами виникнення: з ініціативи керівних органів, з власної ініціативи, ситуаційні, програмні,
сезонні;
за силою впливу: конкретно-жорсткі, гнучкі, орієнтуючі, нормативні;
за методами розробки: графічні, математичні, текстові;
залежно від терміну в процесі прийняття рішень : дослідницькі, кризово – інтуїтивні;
залежно від міри передбаченості : рішення по вибору можливостей, проблемно - вирішуючі рішення
за складністю: стандартні (такі, що повторюються), творчі (складні);
за масштабом проблем, що вирішуються: загальні, часткові;
за напрямом дії : зовнішні та внутрішні та інші.

146.

14.2. Алгоритм ухвалення управлінських рішень
Підходи
до
прийняття
управлінського рішення:
інтуїтивний ;
менеджером
Підходи до прийняття рішень:
централізований
підхід
децентралізований підхід;
заснований на судженнях ;
груповий і індивідуальний підхід;
раціональний ;
система участі і неучасті;
інноваційний.
демократичний і компромісний.
і

147.

Вимоги до управлінських рішень:
наукова обґрунтованість
Законність;
Повноважність;
Своєчасність;
Логічна послідовність та інші.і.
На
процес
прийняття
управлінських
рішень
впливають фактори:
особисті якості менеджера;
середовище прийняття рішень;
ступінь ризику;
інформаційні обмеження;
негативні наслідки;
взаємозалежність рішень;
час, який відведений менеджерові для прийняття рішення;
ступінь підтримки менеджера колективом;
політика організації.

148.

На процес прийняття рішення впливають такі
характеристики менеджера:
цінності, які поділяє менеджер;
ділова культура;
В. Врум та Ф. Йєттон виділили п'ять стилів
прийняття рішення менеджером :
особисті інтереси;
менеджер приймає рішення одноосібно;
індивідуальні можливості та компетенція.
менеджер збирає інформацію разом із підлеглими, а потім
приймає рішення одноосібно;
менеджер консультується з підлеглими в індивідуальному
порядку, а потім приймає рішення одноосібно;
менеджер консультується з усією командою, але рішення
приймає одноосібно;
менеджер надає команді повну інформацію, разом із
командою обговорює проблему і приймає рішення.

149.

ТЕМА 15. ЕТИКА УПРАВЛІННЯ ТА ІМІДЖ
ОРГАНІЗАЦІЇ
15.1. Поняття та види етики управління
Організації несуть відповідальність перед
суспільством, в якому і для якого вони
функціонують,
забезпечуючи
зайнятість
населення, прибуток і дотримання законів.
Морально-етичні
цінності,
що
панують в організації, також мають велике
значення для
успіху
організації,
що спонукає
ТЕМА
11. ЕТИКА
УПРАВЛІННЯ
ТА ІМІДЖ ОРГАНІЗАЦІЇ
працівників
до 11.1.Поняття
підтримання
норм
та види етики управління
корпоративної культури.
Культура організації визначає цінності
компанії до яких відносяться прийняті правила і
політика, система винагород, міра турботи
організації про своїх членів, система добробуту,
відповідальність принципів організації праці
законодавчим
і
професійним
вимогам,
лідерство і процес прийняття рішень.

150.

Відповідальність
в
управлінні
необхідно
класифікувати за сферами діяльності організації.
1. Економічна відповідальність. Будь-яка комерційна
організація несе відповідальність за виробництво
необхідних йому товарів і послуг та максимізацію
прибутку акціонерів.
2. Етична відповідальність – суспільно-корисні дії, що
не передбачені законами або не відповідають прямим її
економічним інтересам. Для того, щоб поведінка
організації була етичною, її менеджери повинні
дотримуватися
принципів
рівності,
чесності
й
неупередженості, дотримувати права співробітників.
3. Юридична відповідальність – дотримання конкретних
законів і норм державного регулювання, яке визначає, що
може, а чого не може робити організація. З кожного
питання існують сотні і тисячі законів і нормативів.
4. Соціальна відповідальність – певний рівень
добровільного відгуку на соціальні проблеми з боку
організації. Цей відгук має місце стосовно до того, що
лежить за визначеними законом і регулюючими органами
вимог або ж понад цими вимогами.

151.

ЕТИКА І СУЧАСНЕ УПРАВЛІННЯ
Етика - це наука про мораль. Але моральність
визначається і оцінюється суспільством. Тому принципи,
які зобов'язані наслідувати керівник і його фірма, мають
спиратися на правильну, з точки зору суспільства,
поведінку.
Керівники повинні стояти на сторожі економічних
інтересів компанії, але не переходити межу соціальної
етики. Таким чином, етика управління організацією є
свого роду конфліктом між економічними показниками
Сутність та зміст відповідальності в управлінні
організації і показниками соціальної відповідальності.
Соціальна відповідальність є похідною тих
особливих цінностей, які випливають з етики менеджерів
та підлеглих їм працівників. Суспільство, будь-яка
організація чи група працівників визнає свою етику
поведінки. Під етикою поведінки слід розуміти
сукупність вчинків та дій людей, які відповідають тим
нормам моралі, свідомості чи порядку, що склались у
суспільстві або до яких воно прямує.

152.

У загальному значенні етика - це набір
моральних принципів і цінностей, що керує поведінкою
людини чи групи людей і визначає позитивні та негативні
оцінки їх думок і дій.
Причинами неетичної діяльності можуть
бути:
Конкурентна боротьба;
Бажання мати великі прибутки;
Невміле стимулювання керівників за етичну поведінку;
Зменшення значення етики в суспільстві;
Бажання досягти мети та виконати місію організації
Сутність та зміст відповідальності в управлінні
будь-якою ціною;
Неетична
поведінка
партнерів
(суміжників,
засновників, постачальників тощо);
Виникнення конфліктних, стресових та інших
подібних явищ в організації;
Невдалий підбір та невміле застосування стилів
керівництва в організації;
Занадто складна система розробки та прийняття рішень
в організації.

153.

15.2. Підходи до формування суспільно
позитивного іміджу організації
Вироблення і підтримка власного іміджу –
Імідж є результатом формування вражень про
важливий елемент успішного менеджменту.
продукцію і організації загалом, запорукою їх
Розкриєм основні аспекти побудови іміджу
усталеного становища на ринку.
Імідж має складові – об’єктивну і суб’єктивну,
менеджера та його вплив на кар'єру.
матеріальну та нематеріальну. Під об’єктивними
Імідж
–
це
сформоване
уявлення
чинниками доцільно розуміти результати
стейкхолдерів про образ організації, створений за
господарювання, під суб’єктивними – цілі,
допомогою засобів інформаційних комунікацій
стереотипи поведінки, особливості сприйняття,
про її здобутки і можливості, що формуються під
поінформованість суб’єктів щодо діяльності
впливом об’єктивних і суб’єктивних чинників.
організації та її можливостей. До
матеріалізованих складових іміджу належать
Кодекс організаційної поведінки – це
повна і скорочена назва організації, логотип,
внутрішній
документ
організації,
що
атрибути геральдики, матеріальні і нематеріальні
складається з низки етичних принципів,
активи. До нематеріалізованих – додаткова
формування яких має на меті створення її
цінність, емоційне задоволення, які проявляються
певного образу та відображає правила її
у процесі купівлі, та споживання бізнес-контактів
ділової поведінки у зовнішньому середовищі
організації.
свого функціонування.

154.

Аспекти побудови успі шног о
імі джу
Зовні шні й виг ляд
О дяг, зач іска та аксесуар и маю ть в ідо бр аж ати п р о ф есіо налізм та
в п ев неність.
Комунікація
Навички слухання, мова тіла та ефективне спілкування грають важливу роль у
побудові іміджу.
П р о ф есій н а ко м п етен тн ість
Бездогане володіння знаннями та навичками є невід'ємною складовою успішного
іміджу.

155.

Вплив іміджу на кар'єру менеджера
Кар'єрний ріст
Довіра колег
М о ж л и в о с ті р о зв и тк у
Імідж сприяє позитивному
Х о р о ш ий імідж до п о магає
З авдяки п о зитив но му імідж у
сприйняттю та може покращити
п о будув ати до в ір у та
з'являю ться но в і мо ж лив о сті
шанси на отримання просування у
сп р иятливу атмо сф ер у в
п р о ф есійно го зр о стання.
роботі.
колективі.

156.

Стратегіїпідвищ ення іміджу вменеджменті
Самоаналіз
Оцінити своїсильніта слабкісторони щ одо іміджу,виявити та покращ ити те,щ о потребуєрозвитку.
Активненавчання
Постійне поповнення професійного багажу та використання нових знань у роботі підвищує
Мережа контактів
Розвиток власної мережі контактів сприяє підвищенню іміджу та можливостям соціального зростання.

157.

Репутація як складова іміджу
Своєчасність, виконання обіцянок та розуміння власних обов'язків покращують
р еп утац ію .
Етика поведінки
Поважання до інших, вчасні вітання та утаємнення конфіденційної інформації
формують добрий імідж.
Відповідальність
Прийняття відповідальності за помилки та недоліки зміцнює довіру до іміджу
менедж ер а.

158.

Корпоративний імідж: взаємозв'язок з
організаційним менеджментом
Місія та цінності
Адаптування іміджу до місіїта цінностей організаціїзміцню єєдність та
колективність.
Логотип та бренд
Використання корпоративного логотипу та бренду підсилю єідентичність та
розпізнаваність.
Спілкуваннязкомандою
Постійна взаємодія з колегами створює сприятливу атмосферу та сприяє побудові
корпоративного іміджу.

159.

Ім ідж та л ідер ств о : р о л ь л ідер а у
ф о р м у в ан н і ім ідж у о р ган ізац ії
В ідп о в ідн ість
ц ін н о стя м
Комуні каці я та спі впраця
Визначення напрямку
Л ідер п о в инен в ідо бр аж ати
Еф ектив не сп ілкув ання та
стандарти та сприяє реалізації
ц інно сті о р ганізац ії та
сп ів п р ац я з ко мандо ю
стратегії, що покращує імідж
п р иклад для наслідув ання.
стимулю ю ть п ідв ищ ення
організації.
Лідер встановлює високі
о р ганізац ії.

160.

Результативність
є
наслідком
того,
що
організація
виготовляє,
виконує чи надає товари,
роботи чи послуги, які
потребує та споживає
ринок. Ефективність є
наслідком
того,
що
продукт, який презентує
ринку
організація,
створюється
правильно,
якісно та своєчасно.
ТЕМА 16. ЕФЕКТИВНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ
16.1. Ефективність та результативність
управління
Ефективність
менеджменту
–
це
відносна характеристика
результативності,
яка
відображає
співвідношення
між
досягненням поставлених
цілей
і
витратами
ресурсів,
які
були
понесені
для
їх
досягнення.
Результативність
менеджменту
–
це
ступінь
досягнення
бажаних
результатів
управлінської
діяльності, визначених
цілей стратегічного або
тактичного характеру.
Існують такі види ефективності менеджменту:
- залежно від засобів впливу: цільова, стратегічна і тактична, планова, прогнозна,
програмна, концептуальна, мотиваційна і стимулювальна, ресурсна і потенційна;
- залежно від змісту ефекту: економічна, соціальна, інноваційна, організаційна,
екологічна;
- залежно від форм ефективності: діяльність конкретного менеджера, апарату
управління, процесу управління, процесу виробництва, системи менеджменту,
управлінських інновацій;
- залежно від видів систем менеджменту: маркетингова, кадрова, логістична,
інноваційна, виробнича, фінансова.

161.

Дякую за увагу!