Лекция 1

1. Лекция № 1

ТЕМА: Лидерство в организации
Основные вопросы, рассматриваемые на лекции:
1. Истоки и классические исследования лидерства
2. Организационное лидерство или лидер организации
3. Типы лидеров
4. Личностный ресурс в реализации лидерской позиции
5. Основные компетенции в реализации лидерской позиции
6. Властный аспект организационного лидерства
7. Управленческий аспект лидерства

2. 1. Истоки и классические исследования лидерства

◼
◼
◼
Лидерство не имеет единого определения для различных ситуаций, пусть даже
одного характера – хозяйственного, военного или политического. Возможно,
этим объясняется многоаспектность самого лидерства, наличие различных
подходов к его анализу, а также тот ореол загадочности, который окружает сам
феномен лидерства.
Дискуссиям о лидерстве более двух тысяч лет. Еще в Древнем Китае во времена
Конфуция велись дискуссии о том, что важнее для лидера – власть, искусство
управления или знание законов. Ученик Сюнь-цзы (китайского мыслителя
конфуцианской школы) Хань-Фэйцзы отмечал, что если правитель не владеет
искусством управления, то в верхах ему будут льстить, вводя в заблуждение, и он
не сможет выявить изменников. Он говорил: отбросьте пристрастие и
отвращение, и советники явят свой подлинный образ. Отбросьте многознайство
и суемудрие, и советники будут прилежны.
В III в. до н. э. считали, что главное назначение искусства управления – разделять
преданных и вероломных чиновников, проверять их способности и
контролировать успехи для укрепления управления, основанного на законе.
Также древнекитайские философы времен Конфуция утверждали, что
подчинение людей силой не приводит к подчинению сердец, что люди
подчиняются из-за недостатка в силах, а подчинение людей добродетелью
вызывает радость в сердцах, и люди изъявляют настоящую покорность.

3.

◼
◼
◼
Дискуссиям о лидерстве на основе добродетели или силы конец не
положен, приоритеты зависят от ситуационных факторов.
Классические исследования лидерства начались с обращения к проблеме
использования власти и полномочий (анализ работы Макиавелли
«Князь»). Макиавелли первым стал описывать политику не такой, какой
она должна быть, а такой, какова она в реальной жизни, и при том вне
связи с религиозными догматами и метафизическими постулатами. Этот
автор отметил наличие некоей тайной связи, нечто вроде сговора между
властвующим и повинующимся в пространстве власти, которая
действенна и реальна в той мере, в какой остается еще нереализованной
угрозой. Политические учения, ищущие основание власти в
справедливости и естественных правах индивида, в свете наследия
Макиавелли следовало бы охарактеризовать как стратегию защиты от
страха, благодаря которому впервые обнаруживается власть. Европейская
мысль движется от пугающего откровения власти к самоутверждению
личности.
В специальной литературе обычно выделяют три подхода к
исследованию феномена лидерства: теория личностных черт;
поведенческий подход к исследованию лидерства; ситуационные теории
лидерства.

4. 1.2 Теория личностных черт

◼
◼
◼
Теория личностных черт или качеств (иногда именуемая теорией «великих людей»)
доминировала в 40-х гг. XX в. Она исходит из представления, что все успешные
руководители обладают неким универсальным набором личностных качеств, отличающих
их от других людей. Многочисленные попытки сформулировать набор таких качеств
просматриваются уже в работах представителей классической школы и школы
человеческих отношений (А. Файоль, М. Фоллет).
Например, А. Файоль считал, что администратор высшего уровня должен обладать такими
качествами, как здоровье, моральные и волевые навыки, общий кругозор, умение работать
с людьми, способность к планированию и контролю, общая компетентность и др.
Наибольшее развитие этот взгляд на лидерство в организации получил в концепции О.
Тида, который связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для
достижения определенной цели, причем такой, которую все участники совместной
деятельности считают желательной. При этом О. Тид основывался на том, что, во-первых,
лишь немногие из людей способны быть лидерами, во-вторых, большинство людей
стремится к тому, чтобы ими руководили. Универсальными чертами лидера, по его
мнению, являются: физическая и эмоциональная выносливость; понимание назначений и
целей деятельности организации; энтузиазм; дружелюбие; порядочность, способность
вызывать доверие у других людей. Эффективный лидер доводит свои ожидания до
подчиненных, определяет границы их действий. В то же время именно его последователи
и подчиненные оценивают правильность и эффективность предложенного им курса и
способа организации деятельности.

5. 1.3 Поведенческий подход

◼
◼
◼
Поведенческий (бихевиористский) подход связан с разработками представителей
школы человеческих отношений. Согласно исходному тезису этой концепции
эффективность лидерства обусловлена манерой поведения лидера, что и
составляет содержание понятия «стиль».
Методологические основы для исследования в этой области заложены К.
Левином, который при исследовании феномена лидерства у десятилетних детей,
организованных в несколько экспериментальных групп, выделил три
принципиально различных стиля их поведения: либеральный, авторитарный и
демократический (промежуточный). Он считал, что при авторитарном стиле
лидер может добиться большей эффективности деятельности группы, чем при
либеральном и даже демократическом. В то же время для такого типа лидерства
характерны низкая мотивация подчиненных, меньшее число принятых
оригинальных решений, несформированность группового мышления, тревога и
агрессивность в поведении членов группы. Кроме того, К. Левин отметил более
низкое качество работы, чем при демократическом стиле. Указанное
исследование положило начало поискам оптимального стиля руководства в
организации.
Этот подход получил развитие в работах специалистов университета штата
Огайо (Д. МакГрегор и Р. Лайкерт), на основе двух критериев эффективности
(ориентация на интересы сотрудников и ориентация на интересы производства).

6.

◼
◼
◼
▪
Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех,
которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их
целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две
переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры.
К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер
организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление
коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.
Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество
отношений между лидером и последователями:
дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония,
чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.
В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и
различными критериями эффективности. Так, в начале удалось установить, что лидеры,
поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более
эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только
одной из них. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что
преимущественное отношений делало выше показатели профессиональности
подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в
структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и
прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая что наивысшие
уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рисунке )формируют наилучший
стиль руководства. Многочисленные тестирования давали очень разные результаты. При
этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства,
применимого в любых условиях.

7. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета штата Огайо

8. 1.4 Ситуационные теории

Ситуационный подход связан с использованием ситуационной методологии. Он
основывается на принципиальном отказе от поиска единственно верного стиля
лидерства и рассмотрении его в контексте совокупности условий, в которых
деятельность лидера протекает, и типа решаемых им задач.
◼ В конце 50-х гг. XX в. А. Бевелас выдвинул тезисы, заложившие основы
ситуационного подхода к изучению лидерства в организации:
• сходство между организационными структурами свидетельствует о наборе качеств
лидера, который в данных условиях может выступать в его роли;
• уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает
учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера;
• в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества лидера будут
оптимальными.
◼ Другая версия ситуационного подхода к изучению лидерства в организации была
разработана Ф. Фидлером, предложившим первую развернутую ситуационную
теорию лидерства, в дальнейшем получившую название «вероятностная теория
Фидлера». Он выявил переменные, обусловливающие ситуации:
специфика служебного положения лидера;
характер выполняемого задания (степень структурированности задания);
тип отношений, сложившихся между лидером и подчиненными.
◼

9. Ситуационная модель Фидлера

▪
На основании двух первых указанных переменных Ф. Фидлер предложил матрицу из восьми
самостоятельных сочетаний указанных условий (октант), для каждого из которых попытался
определить свой оптимальный стиль лидерства. На основании третьей переменной они
подразделялись на две группы: ориентированные на поддержание человеческих отношений
и на выполнение задания. В каждом из 16 вариантов предъявлялись свои требования к
лидеру.

10.

Представления о природе ситуационного лидерства и подготовке лидера к условиям
постоянно изменяющейся ситуации получили развитие в работах В. Врума, П. Йетона, и
др. Так, например, Р. Хаус и Г. Митчел предложили оригинальную ситуационную теорию
«путь – цель – лидерство», в которой акцент делается на вариативности способов
достижения цели. Согласно этой теории, успех лидерства зависит от умения руководителя
распределять вознаграждение между подчиненными в зависимости от результатов их
деятельности. В рамках этой модели предполагается, что деятельность лидера
рассматривается подчиненными как эффективная, если она ведет к удовлетворению их
потребностей сейчас или в ближайшей перспективе. Г. Митчел и Р. Хаус предложили
несколько равноценных вариантов поведения лидера, стимулирующего деятельность
подчиненных:
• ориентирование подчиненных на то, что от их деятельности зависит их должностной рост;
• выплата вознаграждения тем, кто уже достиг высоких показателей в своей деятельности;
• постановка перед подчиненными четких целей и формирование их ожиданий;
• устранение препятствий на пути достижения цели;
• оказание помощи в виде советов или передачи опыта.
▪
В таких моделях лидерство в организации рассматривается как искусство, которое
бесконечно совершенствуется и развивается, как уникальная смесь из служебного
положения и стиля поведения.
▪

11. 2.Организационное лидерство или лидер организации

▪
▪
Лидер организации – индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и
менеджерские качества.
Как менеджер лидер организации реализует свои законные полномочия и
статусную власть для эффективного решения организационных задач, а как
лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных. Таким
образом, лидер организации имеет больше возможностей эффективно управлять
организацией, чем просто менеджер или неформальный лидер, не имеющий
статусной власти. Модель лидера организации представлена на рисунке.

12.

Не каждый менеджер и не каждый лидер являются лидером организации.
◼ Ключевые компетенции менеджера:
• планирование (постановка целей и задач, планирование действий и
предварительный расчет ресурсов);
• управление подчиненными (формирование организационной структуры,
определение позиций каждого, установление системы контроля);
• осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и
их устранение).
◼ Ключевые компетенции лидера:
• определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование
организационной культуры);
• объединение людей (формирование и управление коммуникацией,
создание коалиций, налаживание связей);
• мотивация и побуждение (стимулирование активности и творчества,
поддержание ценностей и эмоций, обучение).
◼

13.

◼
◼
◼
◼
◼
Совмещение компетенций лидера и менеджера является залогом
успешного функционирования организации и развития ее конкурентных
преимуществ в условиях динамично меняющейся среды.
Во-первых, только лидеры организаций могут выработать эффективную
стратегию организации в жестких конкурентных условиях и объединить
организационные усилия, направленные на достижение поставленных
целей.
Во-вторых, только лидеры организаций способны осуществить
кардинальные изменения, определяющие успешность деятельности
организации на перспективу. Нельзя принудить людей к творчеству и
инновациям, но можно воодушевить их на эту деятельность.
В-третьих, в условиях ограниченности ресурсов лидер организации более
эффективно решает сложные проблемы, оптимально использует
кадровый потенциал. Он обладает гораздо большим количеством
рычагов воздействия на мотивацию подчиненных.
В-четвертых, лидер организации скорее выстроит прочные партнерские
взаимоотношения внутри организации и вне ее, нежели менеджер без
лидерских качеств.

14. 3. Типы лидеров

Обычно различают:
формального лидера – человек, влияющий на людей с позиции занимаемой должности;
неформального лидера – человек, влияющий на людей при помощи своих способностей, умений или
других ресурсов.
◼
В современной науке существует множество попыток выделить какие- то типы и построить какиелибо типологии лидерства. Рассмотрим кратко некоторые из основных типологий первой половины
XX века, так как именно они заложили основу для современных классификаций как лидеров, так и
стилей лидерства, так и всего феномена лидерства в целом. В ряде современных источниках можно
встретить следующую
◼
классификацию лидеров:
1) Стратег и глобальный мыслитель (объединяет информацию из самых разных источников и
разрабатывает стратегические решения и планы).
2) Предприниматель (видит выгоды и идет туда, где они есть, видит области ненужных затрат, экономит
и сокращает).
3) Маршал (реагирует на кризисы, ориентирован на борьбу и победу).
4) Капитан (эффективно оценивает возможности и решает оперативные проблемы).
5) Мобилизатор (мобилизует ресурсы, людей и возможности).
6) Новатор (агент перемен).
7) Меценат (привлекает и удерживает таланты).
8) Миссионер (носитель, хранитель и пропагандист ценностей).
9) Политик (выстраивает связи и альянсы).
Девять типов лидеров отражают девять важных для каждого лидера граней его личности.
Отсюда вытекает набор качеств, свойств, умений и навыков, необходимых для эффективного лидерства.
◼

15. 4. Личностный ресурс в реализации лидерской позиции

Личностный ресурс и основные компетенции лидерской позиции включают
следующие компоненты:
◼ мотивационно-ценностный;
◼ интеллектуально-когнитивный;
◼ эмоциональный;
◼ коммуникативно- поведенческий.
Прежде, чем проанализировать каждый из них, определим два принципа такого
анализа. Принцип первый: отсутствие или недостаточный уровень сформированности какого-то
из компонентов не означает, что вы не станете лидером. Его можно компенсировать за счет
других. Принцип второй: при регулярном поддержании личностного ресурса можно
прогнозировать его развитие, а при отсутствии – ожидать значительного снижения.
4.1. Мотивационно-ценностный компонент.
Что в реализации лидерского потенциала наиболее оптимально? Разумеется,
соотношение высокого уровня притязаний и адекватной самооценки. Сочетание «хочу+могу».
Отсутствие одно из слагаемых этой простой формулы приведет к тому, что лидер не состоится.
На практике часто встречается, что человек стремится к карьерному росту. Но более высокая
карьерная позиция – это не всегда позиция лидера, но может быть лишь ее заменитель.
Встречаются и люди, которые могли бы стать лидерами в коллективе (и часто в тех или иных
ситуациях себя проявляют как истинные ситуационные лидеры), но они не хотят брать на себя
бремя процессуального лидера – руководителя.

16.

◼
➢
➢
➢
➢
➢
➢
➢
➢
➢
➢
◼
◼
➢
➢
➢
➢
◼
Важную роль здесь играет система ценностных ориентаций, в числе которых:
ценность человеческой жизни (своей и другого человека),
патриотизм,
свобода,
вера,
искусство,
профессиональная деятельность,
семья,
материальные ценности,
совесть,
ответственность.
Важно иметь в виду, что существенную роль играет не только сам набор ценностных
ориентаций, но и их порядок в структуре личности.
В структуре мотивационного комплекса лидера доминируют мотивы:
достижения успеха,
мотивы аффилиации,
мотивы власти,
мотивы взаимодействия (интеракции).
Мотивом достижения успеха мы считаем стремление человека добиться успехов в разных
видах деятельности как устойчивой личностной черты.

17.

4.2. Интеллектуально-когнитивный компонент.
В интеллектуально-когнитивном ресурсе лидера выделяют «когнитивную сложность
личности». Это свойство позволяет судить о степени системности восприятия и оценки
реального мира. Например, один человек сталкиваясь с конкретными обстоятельствами, видит
только их и пытается их изменить. Это соответствует низкому уровню «когнитивной
сложности личности». Другой человек в возникшей ситуации видит породившие ее причины,
прогнозирует ее развитие, соотносит с предшествующим опытом. То есть имеет множество
измерений социальной действительности, что соответствует высокому уровню «когнитивной
сложности личности». Другое важное интеллектуальное качество лидера способность
воспринимать неопределенность ситуации. Неопределенность заключается в отсутствии
каких-либо правил, инструкций и предыдущего опыта, которые позволяют принять решение.
Следовательно, оно может быть найдено только на основе творческого, интеллектуального
поиска.
4.3. Эмоциональный компонент в личностном ресурсе лидерской
позиции.
Для системы отношений и деятельности лидера характерно одно противоречие. С
одной стороны, деятельность лидера отличается предельно высокой стрессогенностью, с
другой – эффективный лидер должен регулировать свои эмоциональные состояния. Поэтому
психологической особенностью лидера является высокий уровень эмоциональности и,
одновременно, стессоустойчивость.
Стрессоустойчивость – способность сохранять высокие показатели психической
деятельности при возрастающей стрессовой нагрузке. Эмоциональность – это способность
заражать своим эмоциональным воздействием других людей.

18.

4.4. Коммуникативно-поведенческий компонент.
Коммуникативная компетентность предполагает:
направленность человека на общение и взаимодействие;
высокий уровень согласованности вербальных и невербальных средств коммуникации;
сформированность широкого диапазона коммуникативных навыков (навыков публичных
выступлений, ведения малого разговора, активного слушания) и коммуникативных явлений.
В реальной жизни лидер должен сам получать удовольствие от процесса общения.
Ему необходим большой арсенал средств общения, умение согласованно ими пользоваться в
различных ситуациях.
Коммуникация для лидера не самоцель, а средство решения определённых задач.
Следовательно, коммуникативное поведение должно строиться с учётом целей, стоящих перед
лидером, а по содержанию соответствовать задаче, для которой оно осуществляются.
В ходе реализации коммуникативного процесса могут возникать препятствия – так
называемые коммуникативные барьеры. Они делятся на социальные и психологические.
К социальным относят профессиональные, статусные, возрастные, этнические,
образовательные и другие барьеры.
Психологическим коммуникативным барьером могут стать неуверенность,
агрессивность, тревожность, эмоциональная неустойчивость.
Для успешного лидерства необходимо осознать психологические барьеры, сделать
их ресурсом коммуникативного поведения, а затем отработать навыки преодоления
социальных барьеров.

19.

4.5.Модель компетенций.
В соответствии с современными принципами разработки моделей компетенций компетенции
понимаются как базовые качества людей, проявляющиеся в устойчивых вариантах поведения или
мышления, распространяемых на различные ситуации в профессиональной сфере. Эти базовые качества
в конечном итоге позволяют человеку успешно решать профессиональные задачи в своей области
деятельности. Выделяется пять основных типов компетенций:
➢
Базовые мотивации.
➢
Психофизиологические особенности (такие, например, как скорость и тип реакции).
➢
Регулятивные механизмы (в число которых включают ценности, установки, Я-концепцию
личности и т.п. психологические феномены).
➢
Знания.
➢
Умения и навыки.
Пять групп компетенций в свою очередь могут быть сгруппированы в три «слоя» модели
компетенций в зависимости от степени их подверженности обучающему воздействию.

20.

Психофизические особенности являются в большинстве своем врожденными и
в наименьшей степени могут быть изменены через процедуры обучения (скорее речь
может идти о компенсации на уровне умений и навыков, чем об изменении
психофизиологических особенностей личности).
Базовые мотивации также складываются на различных этапах взросления и
могут быть скорректированы во взрослом возрасте лишь в незначительной степени.
Психофизиологические особенности и базовые мотивации личности
составляют ядро системы компетенций личности, слабо подверженное трансформации
(во всяком случае, в рамках относительно краткосрочных или среднесрочных
образовательных программ).
Я-концепция, установки и ценности, как показывает практика психологических
тренингов, программ коррекции и тому подобных, могут быть изменены в результате
специальным образом организованных программ, в том числе образовательных, таких,
как тренинги. Однако эти изменения могут быть достигнуты в относительно
долгосрочной перспективе и с существенными затратами. Эта группа компетенций
составляет так называемую «внутреннюю оболочку» системы компетенций личности.
Компетенции ядра и «внутренней оболочки» в совокупности составляют то, что может
быть определено как профессионально значимые личностные качества.
Знания и умения в профессиональной сфере составляют «внешнюю оболочку»
системы компетенций личности. Они в наибольшей степени и в наиболее короткие
сроки могут быть изменены в результате образовательного процесса.

21. 5. Основные компетенции в реализации лидерской позиции

Лидерские компетенции относятся к сфере руководства и управления людьми. Они
отражают способность человека распоряжаться собственной властью, направлять
деятельность подчиненных в определенное русло, оказывать подчиненным поддержку,
проявлять к ним участие и наделять их полномочиями. Кроме этого, лидерские компетенции
предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние
нацеленности на общую задачу, умений работать с разнородным коллективом, поддерживать
творческую активность подчиненных и формировать в организации чувство общности,
создавать команду и т.п. Проявление лидерских компетенций многопланово. Современный
лидер-руководитель (процессуальный лидер) должен обладать следующими базовыми
компетенциями:
◼ 1 Мотивация к достижению (Преобладание ориентации на достижение цели, на
результат).
◼ 2 Внутреннее стремление к саморазвитию.
◼ 3 Креативность.
◼ 4 Работоспособность.
◼ 5 Умение вдохновлять, заражать идеями. Эмоциональная компетентность.
◼ 6 Управленческая компетенция (способность к постановке целей, способность
прогнозировать, планировать, принимать решения, побуждать других к действию,
контролировать).

22.

◼
◼
◼
◼
◼
◼
◼
7. Умение действовать в неопределенных ситуациях. Умение разумно структурировать хаос,
ориентируясь на главное, а не на второстепенное. Умение структурировать ситуацию с учетом
решаемых задач.
8. Патриотизм и принятие социальной ответственности.
9. Знания и умения в специальных областях (управление общественной организацией,
фандрайзинг, лидерство и командообразование, деловые коммуникации, национальная
социально-политическая система, включая понимание истории ее возникновения,
международного контекста и тенденций развития). Они не являются исчерпывающими, но
обязательны
для
современного
лидера-руководителя
(процессуального
лидера).
Прокомментируем некоторые из них.
Пункты 1-4 достаточно понятны.
5. Умение вдохновлять, заражать идеями. Эмоциональная компетентность имеет несколько
составляющих, важных для развития лидерского потенциала. Во-первых, умение вдохновлять,
заражать своими идеями напрямую зависит от степени эмоциональной поддержки. Великие
лидеры приводят в движение людей с помощью эмоций, и если вы умеете управлять эмоциями
позитивно, то люди вокруг вас начинают работать с увлечением, демонстрируя свои высшие
качества.
Во-вторых, это способность распознавать свои чувства и чувства других людей с целью
управления своими внутренними эмоциями и эмоциями в отношениях с другими людьми.
Многие люди с недостаточной эмоциональной интеллигентностью в конце концов
оказываются под начальством людей с более низким IQ, но преуспевшим в развитии своей
эмоциональной компетентности.
В третьих, это умение от сочувствия и сопереживания переходить к осмысленному содействию.

23.

◼
◼
◼
◼
6. Управленческие компетенции: компетенция целеполагания
Целеполагание – это выбор цели деятельности организации и ее конкретизация. Именно
цель определяет общую направленность работы организации, ее состав и структуру. И
именно цель регулирует характер действующих в организации взаимосвязей между ее
компонентами и интегрирует их в согласованную систему. Она выступает основой для
наиболее важных стратегических решений, определяя содержание планирования.
Цели организации располагаются в определённой иерархии. Общие цели
конкретизируются в целях основных структурных подразделений и в целях более мелких
подструктур. Такое «дробление» целей происходит до уровня отдельного исполнителя,
деятельность которого тоже должна иметь четкую цель. Цели индивидуальной
деятельности каждого исполнителя согласуются с целями более высоких уровней и
иерархически им соподчинены. Навык целеполагания важен на любом этапе деятельности
организации.
7. Управленческие компетенции: компетенции прогнозирования и принятия решений
Следующая основная компетенция лидерства – прогнозирование. Она обеспечивает
переход от стратегии «пассивного реагирования» к стратегии «активного упреждения».
Человек не просто реагирует на изменяющиеся внешние условия, а начинает готовиться к
ним, разрабатывает меры по недопущению наиболее негативных из них.
Прогнозирование как раз и является основным средством трансформации пассивной
стратегии управления в активную. Основной объект прогнозирования – развитие внешней
среды и последствия взаимодействия с ней. Мы живем в стремительно меняющемся мире,
где преобразуется все – привычки и подходы, продукты и технологии, политические
концепции и целые социальные системы.

24.

Внешняя среда сложна, подвижна и неопределенна. На ее развитие и взаимодействие с организацией
оказывают влияние (напрямую или косвенно) множество факторов, каждый из которых вариативен, и
все они, так или иначе, взаимосвязаны. Тесная взаимосвязь приводит к изменениям всех других
факторов при любом незначительном изменении хотя бы одного из них. Отсутствие достоверной
информации по каждому из факторов влияния создает часто ситуацию неопределенности. Поэтому с
компетенцией прогнозирования напрямую связаны:
➢
системное мышление, учитывающее множественность и взаимовлияние различных факторов – «все
влияет на все!» и
➢
умение действовать в неопределенных ситуациях: разумно структурировать хаос, ориентируясь на
главное, а не на второстепенное, структурировать ситуацию с учетом решаемых задач
➢
компетенция принятия решений (с учетом неопределенности, сложности и динамичности изменений
в окружающей среде).
Этапы принятия решений. Принятие решений – это процесс, который имеет свою
динамику. Коротко – его можно разделить на следующие этапы:
➢
Первый этап – осознание проблемы.
➢
Второй этап – определение критериев и ограничений.
➢
Третий этап – формулировка альтернатив.
➢
Четвертый этап – оценка альтернатив по системе сформулированных критериев.
➢
Пятый этап – выбор альтернативы.
➢
Шестой этап – реализация принятого решения.
➢
Седьмой этап – контроль исполнения.
Процесс принятия решений во многом определяется индивидуальными особенностями.
Выделяют следующие типы принятия решений:
1) интуитивные решения; 2) решения, основанные на суждениях; 3)рациональные решения.
◼

25. 6. Властный аспект организационного лидерства

◼
Власть – это возможностью влиять на характер, направление деятельности и поведения
людей. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия
последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в
работе лидера. Существуют различные основы и источники власти.

26.

◼
◼
◼
◼
Рассмотрим как используется власть в рамках эффективного лидерства.
Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если
они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в
определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое
применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна
уровню, занимаемому лидером в организации.
Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера,
так как она является во многих случаях причиной признания и последующего
обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит
непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти»
своих обожателей, а не наоборот.
Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его
позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться
только до того момента, пока это признается его последователями и принимается
ими как указание к действию.
Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными
способностями и умением лидера соединять на своем уровне не соединяемые
внизу концы информационных потоков. Принятие решения как источник власти
важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от
него последователи.

27.

◼
◼
◼
◼
◼
Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех
остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у
самого лидера.
Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного
лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной
«упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или
выговором.
Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования
недостатков и улучшения состояния дел.
Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть
связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых
структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном
уровне без количественного роста организации.
Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и
имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из
главных условий эффективного лидерства.

28.

◼
◼
◼
◼
Эффективная жизнедеятельность организации невозможна без
эффективного функционирования в ней системы власти. Лидер
организации, используя властные полномочия, способен поддерживать
целостность и единство организации, обеспечивать участие всех членов
организации в деятельности, направленной на осуществление единой
цели.
Существует множество концептуальных подходов, которые определяют
феномен власти через различные процессы и явления, происходящие в
организации.
Бихевиоризм рассматривает власть как особый тип социально-ролевого
поведения, структурализм трактует власть как одну из разновидностей
отношений между двумя структурными единицами организации:
управляющими и управляемыми. Инструменталистские концепции видят
во власти способность и возможность использовать определенные
средства, вплоть до насилия, для достижения поставленных целей.
В рамках функционального подхода ее рассматривают как функцию
согласования, реализации и достижения общих целей и интересов внутри
организации.

29.

◼
◼
◼
◼
Для волевой концепции характерно определение власти как способности
реализовывать свою волю в совместном действии при реальном или предполагаемом
сопротивлении со стороны других участников данного действия.
В рамках коммуникативной концепции рассматривают власть как результат
совместного взаимодействия субъектов.
В позднеклассических теориях власть рассматривается как метафизический принцип,
а не как социальный феномен. Власть рассредоточена, разлита в социальном
пространстве, она бесструктурна и неинституционализирована. Цель власти
равнодушна к целям организации. Власть может выступать и как репрессивная,
подавляющая, и как высвобождающая, созидающая сила. А индивиды, составляющие
любую организацию, конструируются властными отношениями, существующими в
данной организации. Таким образом, власть в организации с точки зрения
позднеклассических теорий можно рассматривать лишь как один из элементов
властных отношений, рассредоточенных во всем социальном пространстве.
Наиболее распространенным и наиболее употребляемым в учебниках по
менеджменту является классическое определение власти как способности оказывать
влияние на поведение людей (М. Х. Мескон, О. С. Виханский, Г. А. Саймон и др.).
При этом тип управленческих отношений в организации будет зависеть от того,
какой смысл вкладывается в понятие управления персоналом, и от избираемой
организацией системы контроля. Если понятие влияния рассматривается как
воздействие, то в организации преобладают формализованные отношения.

30.

◼
◼
Формализованная структура управления выполняет мобилизующую
функцию, включает работников в организацию на основе необходимости
подчинения определенным требованиям. Формализованная структура может
проявляться как автократическая, когда члены организации подчиняются
личной воле руководителя; как технократическая, когда персонал
подчиняется производственному процессу; либо как бюрократическая, когда
работники подчиняются организационному порядку в ущерб достижению
миссии и целей организации.
Рассмотрение понятия влияния через авторитет руководителя и руководства
приводит к персонифицированным управленческим отношениям.
Персонифицированная структура управления выполняет стимулирующую
функцию, основанную на вовлечении всех работников в процесс
самоорганизации через раскрытие их способностей и создание условий для
реализации личностной мотивации в профессиональной деятельности.
Персонифицированная структура может проявляться как демократическая,
когда при ориентации на эффективное достижение целей организации
руководитель постоянно учитывает мнение сотрудников при принятии
решений; либо как гуманистическая, опирающаяся на субъективность
каждого работника организации.

31. 7. Управленческий аспект лидерства

Управленческий аспект лидерства просматривается в ряде специфических лидерских
ролей, которые связаны с функциями лидерства или с отдельными ситуациями в
жизни группы.
◼ С точки зрения выполняемых лидером ролей можно выделить:
• лидера-генератора идей, осуществляющего функцию увеличения возможностей и
способов выхода за пределы проблемной ситуации при принятии решений;
• лидера-мотиватора, функция которого – мобилизация и побуждение к деятельности;
• лидера-организатора, осуществляющего функцию обеспечения группы способами
реализации принятого решения и регулирующего взаимодействия в процессе
достижения общей цели;
• лидера-диспетчера, распределяющего функции между членами группы и
координирующего их деятельность.
◼ С точки зрения ситуативного фактора можно выделить:
• лидеров, появляющихся в кризисных для организации или группы условиях,
способных функционировать в экстремальных ситуациях (лидеры-львы по
классификации Н. Макиавелли);
• лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда необходимо изо дня в
день выполнять рутинную работу (лидеры-лисы по классификации Н. Макиавелли).
◼

32.

◼
◼
◼
◼
Второй (из отмеченных выше) управленческий аспект лидерства связан со степенью
психологического влияния и воздействия лидера на членов группы. Наиболее
продуктивное влияние основано на авторитете лидера. Механизм влияния при этом связан
с процессом идентификации.
Идентификация – это процесс сознательного или бессознательного отождествления себя
с другим человеком, общностью или ролью. В процессе идентификации человек следует
поведенческим и личностным характеристикам другого лица, реально воспроизводит их
либо в сходных поведенческих актах, либо в символических эквивалентах поведения.
Идентификация может быть тотальной (полное слияние с лидером) или парциальной
(осуществляется избирательно). Человек отождествляет себя со значимой личностью, по
образцу которой он сознательно или неосознанно старается действовать.
На деятельность организации, на взаимодействие руководителя и коллектива будет
оказывать влияние и то, с кем сам лидер идентифицирует себя. Здесь возможны два
варианта.
1. Лидер идентифицирует себя с рабочей группой.
Такая идентификация возникает, если у лидера потребность в аффилиации
(стремление человека быть в обществе других людей, быть принятым и понятым
этим обществом) развита в такой же степени, как и стремление к власти, или же в
ситуации, когда лидер осознает, что достиг иерархического предела своей карьеры.
Лидер с таким типом идентификации приобретает власть и авторитет, подчиняя
свою волю воле группы, но при этом власть группы становится его властью. Чувство
обязательства перед группой делает лидера активным и продуктивным, и у своих
последователей он развивает преданность группе, чувство командного духа и т. д.

33.

◼
◼
2. Лидер идентифицирует себя с группой управляющих. Такая
идентификация возникает, когда у лидера мотивация личного достижения
и стремления к власти более высоко развита, чем аффилиативная
потребность, или лидер не считает, что он достиг иерархического
предела в своей карьере. Приоритет отдается личному успеху. Такой
лидер использует свое лидерство в группе как ступень для дальнейшего
роста карьеры и легко расстается с группой при продвижении «наверх».
Здесь описаны две крайние позиции идентификации – обычно обе эти
тенденции, но в разной степени, присутствуют у лидера. Позиция лидера,
его ведущий стиль поведения, ценности и убеждения оказывают довольно
сильное влияние на функционирование организации. Эффективность
деятельности лидера проецируется на оценку эффективности
функционирования как властных структур в организации, так и на всю
организацию в целом, показывая в очередной раз взаимозависимость и
взаимовлияние этих факторов.

34. 7.1 Делегирование полномочий и ответственности

◼
◼
◼
◼
◼
Делегирование полномочий и ответственности является одним из наиболее важных видов
деятельности, необходимых для организационного лидерства в менеджерской
организации.
Менеджерской (в противоположность бюрократической) принято считать организацию,
обеспечивающую социально полезную синергетичность, т. е. наиболее полное
использование потенциала персонала в изменяющейся деловой среде.
Синергетичность деятельности персонала достигается, если делегирование опирается на
эффективные системы контроля мотивации, ориентируется на достижение определенных
целей, сопровождается формированием соответствующей информационной среды.
Делегирование – это всегда постановка целей перед кем-то и одновременно
предоставление средств для их достижения при сохранении ответственности за получение
качественных результатов. Наделение полномочиями – это часть процесса поощрения
персонала к развитию профессиональных навыков и знаний в области решения проблем
развития организации. Оно предполагает обеспечение работников ресурсами, властью и
информацией для эффективного выполнения задания.
Современное представление о наделении подчиненных полномочиями не укладывается в
рамки простого делегирования власти. Наделение полномочиями связано с процессами
улучшения деятельности организации и предполагает долговременную деятельность
полномочных сотрудников в том направлении, которое избрал для них лидер
организации.

35.

Можно выделить три основных элемента полномочий, которые делегирует своим
подчиненным лидер организации:
• поощрение и содействие проявлению инициативы подчиненных (когда те выдвигают
инновационные идеи и предложения относительно усовершенствования организационных
процессов и наилучшего решения проблем);
• предоставление свободы действий подчиненным (на основе глубокого понимания
управленческим лидером характера должностных обязанностей и совокупности заданий,
выполняемых каждым членом организации);
• привлечение к более интенсивному участию подчиненных в различных формах активности
(принятие решений, участие в проектах и т. д.).
◼ Как правило, предложения работников непосредственно касаются их насущных проблем,
производственных процессов и методов выполнения заданий, а также распределения
заданий и подведения итогов.
◼ Если лидер организации не реагирует на предложения работников, не рассматривает их
идеи и замечания, то организация в целом теряет возможность повышать эффективность
проведения преобразований, менеджмент утрачивает авторитет и влияние, а энтузиазм
рядовых сотрудников, как и их непосредственное участие в решении организационных
задач, снижается.
◼ Учет характера работы, выполняемой подчиненными, предполагает адекватный уровень
их ответственности и полномочий за выполнение индивидуальных и групповых заданий.
Подчиненные должны обладать определенной степенью автономии в рамках выполнения
заданий и должностных обязанностей. Так, например, в условиях проведения изменений
иногда целесообразно наделять некоторых специалистов большей автономией для
◼

36. 7.2 Проблемы делегирования полномочий

◼
◼
◼
◼
Широкое и активное участие персонала в конечной результативности
деятельности организации связано с приобретением ведущими сотрудниками
навыков командной работы, развитием позитивной и открытой коммуникации,
административных и деловых качеств всех подчиненных. Однако далеко не все
организации могут себе позволить провести такое обучение персонала и
добиться согласия подчиненных на расширение их профессиональной
ответственности и полномочий. Часто лидер организации имеет дело с
персоналом, чьи интересы и кругозор ограничены, а образовательный и
культурный уровень оставляет желать лучшего.
Рядовые сотрудники могут быть знакомы с конкретной проблемой, стоящей
перед организацией. Но они в большей степени склонны игнорировать ее
тонкости. Они более заинтересованы в индивидуальном результате, чем в
организационной результативности, и нацелены на кратковременный эффект.
Другой проблемой, которая неизбежно возникает при делегировании
полномочий на низший уровень управления, является то обстоятельство, что
микрорешения на основе расширения полномочий подчиненных могут
повлиять на конечный результат деятельности.
Поэтому лидер организации не должен пребывать в плену иллюзий
относительно возможностей активного привлечения персонала и использования
его инновационной энергии в процессах деятельности организации.

37. Спасибо за внимание