ЛЕКЦИЯ 3-1

1.

Экономика медиа
проектов
ФОТО
Лекция 3. Экономические
процессы создания нового
СМИ
1

2.

ПЛАН ТЕМА 2
1.Формирование финансового коллектива и управленческого
коллектива высшего и среднего звена медиа-проекта. 2 Создание
модели выхода СМИ на «точку безубыточности» и последующее
обеспечения экономической самостоятельности. 3 Проблема
первоначального капитала: способы и методы его передачи СМИ.
4.Положение об учетной политике на медиапредприятии. 5 Система
контроля над исполнением бизнес-плана. 6 Система бюджетирования
для всех уровней и подразделений медиа-компании. 7.Создание
экономико-финансового алгоритма работы предприятия: ежедневного,
еженедельного, ежемесячного, ежеквартального, полугодового,
годового. 8 Система производственных совещаний.9 Система
документооборота. 10 Система рабочих планов сотрудников и отчетов
по ним.11 Система продвижения на рынок.12Система диверсифика2
ции деятельности медиа-предприятия

3.

1.Формирование финансового
коллектива и управленческого коллектива высшего
и среднего звена медиа-проекта.
Формирование финансового и управленческого коллективов
высшего и среднего звена в медиапроекте — это сложный и
многоэтапный процесс, который закладывает основу его
экономической устойчивости и эффективного управления. Он
включает определение структуры, подбор кадров, разработку
регламентов и систем контроля
3

4.

1.Формирование финансового
коллектива и управленческого коллектива высшего и среднего
звена медиа-проекта.
Этапы формирования
1. Определение целей и структуры. На этом этапе важно чётко сформулировать миссию и стратегические цели
медиапроекта. На основе этого разрабатывается оргструктура: выделяются уровни управления (высшее,
среднее звено) и распределяются зоны ответственности.
2. Подбор кадров. Для высшего звена (генеральный директор, главный редактор, коммерческий директор)
ключевыми критериями становятся стратегическое мышление, лидерские качества и опыт в медиаиндустрии.
Для среднего звена (руководители отделов: редакционного, коммерческого, технического) важны экспертиза в
конкретных функциях, умение работать в команде и делегировать задачи.
3. Разработка финансовой модели. Создаётся модель выхода на «точку безубыточности» и обеспечения
экономической самостоятельности. Разрабатывается положение об учётной политике, система
бюджетирования для всех подразделений, а также алгоритм экономико-финансовой работы на разных
временных горизонтах (ежедневно, еженедельно, ежемесячно и т.д.).
4. Внедрение систем контроля и регламентов. Формируются системы: контроля исполнения бизнес-плана;
производственных совещаний; документооборота; рабочих планов сотрудников и отчётов по ним.
5. Формирование корпоративной культуры и командного взаимодействия. Важно создать атмосферу
доверия и нацеленности на общий результат. Для этого разрабатываются общие ценности, принципы работы и
система мотивации.
4

5.

1.Формирование финансового
коллектива и управленческого коллектива высшего
и среднего звена медиа-проекта.
Ключевые задачи и вызовы
При формировании коллективов необходимо решить ряд задач:
Проблема первоначального капитала. Определить источники
финансирования и способы привлечения средств.
Диверсификация деятельности. Продумать пути расширения
источников дохода и форматов работы.
Адаптация к изменениям. Медиаиндустрия быстро меняется, поэтому
управленцы должны быть готовы оперативно корректировать стратегии.
5

6.

2 Создание модели выхода СМИ
на «точку безубыточности» и последующее
обеспечения экономической самостоятельности.
Создание модели выхода СМИ на точку безубыточности и обеспечение
его экономической самостоятельности — это комплексный процесс,
который включает несколько этапов: от разработки концепции и
бизнес-плана до внедрения систем контроля и диверсификации
Этапы построения модели
1.Концептуализация и исследование рынка. На этом этапе
формируется идея СМИ, определяется его формат, целевая аудитория и
уникальное торговое предложение. Проводится анализ рынка:
изучаются конкуренты, их модели монетзации, оценивается
потенциальный спрос на контент и интерес рекламодателей. Это
позволяет найти устойчивую нишу и обосновать жизнеспособность
проекта.
6

7.

12 Создание модели выхода СМИ
на «точку безубыточности» и последующее
обеспечения экономической самостоятельности.
2. Разработка бизнес-плана. В бизнес-плане детально прорабатываются все ключевые аспекты: Доходы и
расходы. Раздельно оцениваются доходы от рекламы, продаж контента, подписок, спонсорства и других
источников. Отдельно анализируются переменные (зависящие от объёма производства, например, оплата труда
журналистов) и постоянные затраты (аренда, зарплаты, лицензии). Точка безубыточности. Рассчитывается
минимальный объём продаж (в единицах контента или рекламных показателях), при котором доходы покрывают
все затраты. Для этого используется формула:
*Точка безубыточности (в штуках) = Постоянные затраты / (Цена – Переменные затраты на единицу)
3. Внедрение бизнес-процессов и систем. Формируется структура управления, распределяются зоны
ответственности, разрабатываются внутренние регламенты и инструкции. Внедряются системы
бюджетирования, контроля исполнения плана, документооборота и производственных совещаний
. 4. Автоматизация и цифровизация. Для повышения эффективности и контроля процессов внедряются
корпоративные информационные системы (КИС), включая ERP-решения. Это позволяет «оцифровать»
операционные задачи, включая продажи и учёт.
5. Тестирование и верификация. Перед полноценным запуском запускается «пилот» (например, интернетверсия или тестовый выпуск), чтобы проверить гипотезы бизнес-модели на практике. Анализируются реальные
показатели: вовлечённость аудитории, отклик рекламодателей, финансовые результаты.
7

8.

3.Проблема первоначального капитала:
способы и методы его передачи СМИ.
Способы передачи капитала СМИ
Собственные средства учредителей. Самый прямой путь: основатели используют свои накопления, зарплату,
продажу личного имущества (например, если у кого-то из команды есть недвижимость или оборудование,
которое можно вписать в уставный капитал).
Инвестиции от венчурных фондов или бизнес-ангелов. Это частный капитал, который привлекается под
конкретный проект с потенциалом роста. Инвестор не просто даёт деньги, а часто подключается к
формированию команды, стратегии, помогает с выходом на рынок.
Гранты и субсидии от государства или фондов. Особенно актуально для социально значимых или
инновационных проектов в сфере СМИ. Нужно лишь соответствовать критериям отбора.
Краудфандинг. Платформа вроде Kickstarter или специальные площадки для творческих проектов: люди
добровольно вносят деньги на запуск, а в обмен получают что-то (мерч, доступ к эксклюзивному контенту,
упоминание в титрах).
Партнёрство с бизнесом. Например, бренд или рекламодатель финансирует издание или телеканал в обмен на
упоминание в контенте. Это не всегда прямые деньги, но тоже форма стартового капитала.
Эмиссия ценных бумаг. Если СМИ регистрируется как акционерное общество, часть уставного капитала можно
сформировать за счёт выпуска акций.
8

9.

3.Проблема первоначального капитала:
способы и методы его передачи СМИ.
Методы передачи капиталатСМИ
Оформление документов. Ключевой момент — юридическая чистота. Нужно грамотно составить договор, где
прописать объём передаваемых прав, долю инвестора, условия выхода из проекта, механизмы контроля.
Оценка стоимости. Перед передачей важно чётко оценить, что именно идёт в счёт вклада: деньги,
оборудование, авторские права на контент, интеллектуальная собственность. Это напрямую влияет на размер
уставного капитала и налоговые последствия.
Оценка рисков. Инвестор или грантодатель захочет понять, какой риск он берёт на себя. Для этого используют
разные методы: анализ бизнес-плана, расчёт внутренней нормы доходности, изучение опыта аналогичных
проектов.
Построение системы отчётности. После передачи средств важно наладить контроль: регулярно сверять
фактические результаты с бизнес-планом, вести учёт, чтобы прозрачность была для всех сторон.
9

10.

4. Положение об учетной
политике на медиапредприятии.
10

11.

5. Система контроля над исполнением бизнес-плана.
Как работает финансовое планирование в Optimacros
11

12.

5. Система контроля над исполнением бизнес-плана.
Как работает финансовое планирование в Optimacros
12

13.

6. Система бюджетирования для всех
уровней и подразделений медиа-компании
Финансовое планирование в России последние четыре года шло форсированным шагом. В 2022 году Anaplan
свернул работу с российскими клиентами, SAP и Oracle постепенно прекратили продажи и поддержку. Указ
Президента № 166 от 30.03.2022 с поправками 887/2023 и обновленный 187-ФЗ закрепили правило: с 1 января
2025 года использовать иностранное ПО на значимых объектах критической информационной инфраструктуры
нельзя. Для финансовых сервисов, энергетики, транспорта и связи остался один вариант — переходить на
отечественные решения из реестра.
Параллельно вырос сам реестр. По словам Натальи Касперской, председателя правления АРПП «Отечественный
Софт», на 22 апреля 2026 года в реестре зарегистрировано 30 945 программных продуктов (ComNews,
22.04.2026). Российский рынок интегрированного бизнес-планирования (англ. IBP — Integrated Business Planning)
по обзору CNews «Российские IBP-системы 2025» в 2025 году оценивается примерно в 3,5 млрд. руб. с приростом
около 15% год к году. Юрий Орлянский, генеральный директор «Форбс Консалтинг», называет цифру выше —
около 5 млрд руб. (CNews, интервью экспертов IBP). Потенциал рынка эксперты оценивают в 20–30 млрд руб. в
год на ближайшие пять лет.
Что это значит для финансового директора? Корпоративные системы и программы бюджетирования
российского рынка вышли на промышленный уровень и закрывают сценарии, которые раньше доставались SAP
и Anaplan. Теперь задача финансового директора состоит в том, чтобы разобраться, какой класс IT-решения
соответствует масштабу его компании и сложности ее финансовой модели, и какая программа реально решит
задачи бюджетного процесса.
13

14.

6. Система бюджетирования для всех
уровней и подразделений медиа-компании
14

15.

6. Система бюджетирования для всех
уровней и подразделений медиа-компании
основные этапы
разработки системы бюджетирования:
.
изучают структуру компании;
анализируют и разрабатывают систему управленческого учета
компании; изучают бизнес-процессы; анализируют рынки сбыта,
конкурентную среду, реальные преимущества и недостатки компании и
т. д.; оценивают трудовые ресурсы и кадровый потенциал;
анализируют производственные возможности; разрабатывают систему
планов; определяют лиц, ответственных за формирование планов;
определяют структуру передачи данных (каждый работник должен
знать, за какой раздел бюджета отвечает, в какие сроки и в какой форме
должен передать данные на следующую ступень бюджетирования);
15

16.

6. Система бюджетирования для всех
уровней и подразделений медиа-компании
основные этапы
разработки системы бюджетирования:
.
устанавливают сроки формирования бюджетов и отчетов об их
исполнении;
вносят изменения в учетную политику с учетом внедрения системы
бюджетирования;
разрабатывают и внедряют бюджетный регламент или положение о
системе бюджетирования;
разрабатывают систему контроля (периодичность контроля, мотивация
за счет исполнения бюджетов, механизм оценки деятельности
компании, механизм внесения изменений в планы в соответствии с
полученными фактическими данными).
16

17.

6. Система бюджетирования для всех
уровней и подразделений медиа-компании
Бюджеты формируют
в порядке, который предполагает создание отдельных
.
вспомогательных бюджетов, способствующих составлению основных:
бюджета продаж;
бюджета производства;
бюджета производственных запасов;
бюджета прямых расходов на материалы;
бюджета прямых расходов на оплату труда;
бюджета производственной себестоимости реализованной продукции;
бюджета накладных расходов (общепроизводственных, общехозяйственных,
коммерческих, административных и др.);
бюджета движения денежных средств;
бюджета доходов и расходов;
бюджетного баланса;
инвестиционного бюджета.
17

18.

7.Создание экономико-финансового
алгоритма работы предприятия:
ежедневного,
еженедельного,
ежемесячного,
ежеквартального, полугодового, годового.
18

19.

8 Система производственных совещаний
Виды производственных совещаний
Оперативные. Ежедневные или еженедельные обсуждения текущих задач, возможных проблем и
ограничений, путей их преодоления. Могут проходить в формате мозговых штурмов, разбора проблем. Цель
– вытащить на поверхность разные точки зрения и прийти к рабочему варианту. Например: «Как поднять
продажи в регионе?», «Почему срываются сроки проекта?», «Как организовать новый склад?». Также это
могут быть решения срочных проблем: «Поставщик резко сократил поставки из-за форс-мажора, нужно
решить, где теперь покупать материалы».
На оперативной встрече участники могут отследить прогресс решения задач, которые были поставлены на
прошлой оперативной встрече. Обычно это короткий формат – 15–45 минут, с узким кругом участников. Для
таких встреч особенно важно заблаговременно анонсировать повестку, если вопрос не «горящий»:
предложить решение «здесь и сейчас» бывает сложно, нужна подготовка.
Информационные. Обычно проводятся раз в месяц. Проходят в формате «один говорит – остальные
слушают». Иногда «говорящих» может быть двое или трое. Здесь руководитель или руководители
озвучивают результаты по ключевым проектам, текущие приоритеты компании, изменения в продукте и
процессах, итоги месяца.
Такая встреча не предназначена для обсуждений и креатива. Её цель – чтобы все получили одинаковую
картину текущей бизнес-реальности. Если в компании нет практики централизованного информирования
сотрудников, люди начинают опираться на слухи и домыслы. В итоге решения принимаются на основании
разрозненных данных и догадок, без понимания текущего состояния компании, приоритетов, проблем и
перспектив, ожидаемых событий.
19

20.

8 Система производственных совещаний
Координационные. Совещания, на которых встречаются руководители разных подразделений. Здесь они
могут синхронизироваться по ресурсам, планам. Например, маркетинг озвучивает цифры по лидам,
производство говорит о мощностях, HR – о возможностях найма. Без такой стыковки возникают узкие места,
и компания теряет эффективность: продаж больше, чем может обработать производство, людей не хватает.
Или, наоборот – цех стоит без загрузки.
Стратегические. Как правило, это стратегические сессии. Организуются 1–2 раза в год. Стратсессия –
мероприятие для обсуждения долгосрочных целей, изменений на рынке, планов развития. Здесь уместны
различные фасилитационные методы: работа в малых группах, мозговые штурмы, построение карт — mind
map, поляризация мнений, исследования.
Проектные. Стартовые, контрольные и итоговые встречи по конкретным инициативам. Цель – согласовать
этапы, ресурсы, зоны ответственности, отчитаться о статусах задач и этапов, обсудить риски и варианты их
предупреждения или устранения. Обычно проводятся в малых группах, в которые могут входить
ответственные за проект представители, часто из разных отделов. Такие совещания можно отнести к
подвиду оперативных совещаний, однако акцент здесь – на конкретном проекте, а не решении любых
оперативных задач. Популярный формат в проектных организациях, а также при реализации внутренних
проектов.
Идеологические. Совещания, на которых спикер объединяет и заряжает команду. Помогают сформировать
и поддерживать корпоративную культуру. Могут быть обособленной частью стратегической сессии, но
однозначно не должны смешиваться с оперативными совещаниями.
20

21.

Ошибки, которые превращают совещание в
бесполезное событие
1. Отсутствие повестки
Если встреча начинается по мотивам «поговорим обо всём», можно сразу готовиться к провалу. Участники не
понимают, зачем они здесь, разговор уходит в сторону, время тратится впустую.
Эффективнее формулировать повестку заранее, хотя бы тезисно. Фиксировать её письменно и по возможности
публиковать или рассылать участникам для ознакомления, хотя бы за день «до». На встрече это сэкономит время
на погружение в контекст и задаст общий фокус заранее.
2. Некорректный состав участников
Частая ошибка – приглашать всех «на всякий случай». Из-за этого половина присутствующих сидит без дела, а
нужные люди молчат, потому что не готовы обсуждать детали при широкой аудитории. Или потому что опасаются
занять чьё-то время («ведь нас на встрече так много!»). Чтобы совещание было эффективным – нужно осознанно
подходить к определению его состава. Если кто-то не влияет на решение или работа этого «кого-то» не подпадает
под влияние этого решения – его не стоит звать.
3. Смешение форматов
Попытка одновременно обсудить стратегию, решить текущие проблемы и «поднять боевой дух» всегда
заканчивается потерей фокуса. Каждая встреча должна быть направлена на одну глобальную цель.
Поэтому в системе управления важно заранее разделять виды деловых совещаний: встреча для оперативного
решения проблемы не должна превращаться в стратегическую сессию, а информационная встреча — в
бесконечное обсуждение частных вопросов.
21
А ещё каждый тип встречи нуждается в собственном формате. Например, стратегическая сессия – отдельное

22.

Ошибки, которые превращают совещание в
бесполезное событие,
4. Отсутствие модерации
Совещание без ведущего быстро скатывается в хаотичную дискуссию. Кто громче, напористее или властнее –
тот и главный. Но это не про результат. Опыт фасилитации показывает: даже для небольшой встречи на 5–7
участников нужен модератор, который фиксирует время, не позволяет отклоняться от повестки, следит, чтобы
все участники были услышаны.
5. Нет фиксации решений
Даже если удалось о чём-то договориться, без фиксации решений через неделю никто не помнит деталей. Как
бесконечное дежавю: обсуждаются те же вопросы, возникают те же проблемы. Чтобы этого избежать, важно
завершать встречу конкретикой: кто и что делает, в какие сроки, какой результат ожидается.
6. Разбор полётов
Популярный, но разрушительный приём – разбирать ошибки сотрудников прямо на совещании. Может
показаться, что это полезно для дисциплины. Однако публичное обсуждение неудач убивает доверие, вызывает
страх и снижает продуктивность всей группы. Публично можно и нужно хвалить. Ошибки и зоны роста
эффективнее и уважительнее обсуждать лично.
22

23.

9 Система документооборота.
23

24.

. 10 Система рабочих планов сотрудников
и отчетов по ним.
Как системы учета рабочего времени помогают оптимизировать работу?
Они превращают время в измеримый ресурс. Например, автоматизация
табелей экономит до 10 часов в месяц на одного бухгалтера. Руководитель
видит данные и на их основе может принимать решения: перераспределять
смены, усиливать контроль и так далее. Кроме того, система — это защита от
штрафов. Трудовая инспекция требует четкого учета рабочего времени, и
цифровые табели — лучшее решение.
24

25.

. 11 Система продвижения на рынок.
1. SEO-продвижение: фундамент роста в 2026 году
SEO остаётся одним из самых надёжных способов продвижения бизнеса в 2026 году.
. 2. Контент-маркетинг: основа доверия и продаж
Контент-маркетинг в 2026 году — это не просто тексты и посты, а инструмент выстраивания долгосрочных
отношений с клиентом.
3. Контекстная реклама: быстрый способ привлечь клиентов
Контекстная реклама остаётся одним из самых эффективных способов продвижения бизнеса в 2026 году.
4 Локальное продвижение: клиенты рядом с вами
Локальное продвижение — один из самых недооценённых, но мощных способов продвижения в 2026
году. По статистике, более 70 % пользователей выбирают компанию, которая находится поблизости и имеет
хорошие отзывы. Если бизнеса нет на Яндекс.Картах, 2ГИС или Google Maps — его нет для местной
аудитории.
5. SMM-продвижение и работа с сообществами: создайте вокруг бренда живую экосистему
В 2026 году SMM-продвижение перестаёт быть просто публикацией контента
э
25

26.

. 11 Система продвижения на рынок.
6. Email-маркетинг и автоматизация: персональное продвижение в действии
Email-маркетинг в 2026 году — это не рассылка «для всех», а точечное общение с каждым клиентом.
7. Реклама в поисковых агрегаторах и маркетплейсах: точное попадание в намерения покупателя
В 2026 году реклама в поисковых агрегаторах и маркетплейсах становится ключевым каналом для бизнеса,
который хочет быть «на виду» в момент выбора.
8. SERM и управление репутацией в сети: как отзывы формируют продажи
В 2026 году репутация бренда в сети влияет на конверсию больше, чем реклама.
9. Performance-маркетинг и аналитика: продвижение, которое измеряется цифрами
Performance-маркетинг — это подход, при котором каждый вложенный рубль должен приносить
измеримый результат.
10. Коллаборации и партнёрства: синергия брендов, которая усиливает продвижение IT-компании — с
образовательными проектами. Такие кампании создают ощущение свежести и доверия, ведь аудитория видит,
что бренд открыт к взаимодействию и умеет приносить ценность за пределами своих услуг. 11. Искусственный
интеллект и автоматизация: будущее продвижения уже наступило
11. Искусственный интеллект и автоматизация: будущее продвижения уже наступило
2026 год окончательно закрепил искусственный интеллект как главный инструмент маркетинга. Компании,
которые внедряют AI-инструменты, сокращают издержки и получают больше данных для решений.
Продвижение в 2026 году — это уже не набор инструментов, а целостная экосистема
работает только тогда, когда встроен в стратегию и подкреплён системной работой с аудиторией.
26

27.

12Система диверсификации
деятельности медиа-предприятия
Система диверсификации деятельности медиапредприятия — это комплекс
взаимосвязанных элементов: стратегий, инструментов и механизмов,
которые позволяют компании расширять направления работы, снижать риски
и повышать устойчивость в условиях меняющегося рынка. Система
диверсификации — это не разовое действие, а непрерывный процесс. Его
успех зависит от грамотного стратегического планирования, умения
находить синергию между разными направлениями
Основные компоненты системы
1. Стратегическое целеполагание. Определение долгосрочных целей
и ключевых направлений развития. Анализ текущего портфеля активов и
выявление «узких мест». Оценка внешних (технологические тренды,
действия конкурентов, изменения в поведении аудитории) и внутренних
27
(ресурсы, компетенции, бренд) факторов.

28.

12Система диверсификации
деятельности медиа-предприятия
2 Стратегии диверсификации.
По продукту: расширение ассортимента контента (например, переход от газеты к журналуприложению или запуск подкастов).
По каналам распространения: освоение новых платформ (сайт, мобильное приложение,
социальные сети, мессенджеры).
По географии: выход на новые региональные или международные рынки.
Концентрическая: использование существующих компетенций и технологий для выхода в смежные
ниши (например, издание книг автором-журналистом).
Горизонтальная: освоение новых рынков без связи с текущим профилем (например, медиакомпания
начинает производить видеоигры или мерч).
3. Инструменты реализации.
Бизнес-планирование: детальная проработка новых направлений, оценка рисков и расчёт
окупаемости. Слияния и поглощения (M&A): приобретение активов в смежных или совершенно
новых сегментах. Стратегические партнёрства: создание совместных предприятий, коллаборации с
другими игроками рынка. «Перенацеливание» (repurposing): использование контента, созданного
одним подразделением, для других.
Инвестиции в технологии: внедрение IT-решений для автоматизации производства контента,
анализа аудитории, монетизации.
28

29.

12Система диверсификации
деятельности медиа-предприятия
4. Организационные механизмы.
Структуризация по бизнес-единицам: выделение автономных подразделений,
каждое из которых отвечает за своё направление.
Развитие компетенций: обучение и переквалификация сотрудников для работы в
новых форматах.
Интеграция процессов: создание единой информационной среды, обмен
ресурсами и знаниями между подразделениями.
5. Оценка эффективности.
Мониторинг ключевых показателей (доля рынка, лояльность аудитории,
рентабельность новых направлений).
Анализ синергетического эффекта (когда деятельность нескольких подразделений
вместе даёт больший результат, чем по отдельности). Корректировка стратегии на
основе полученных данных.
29

30.

КОНТАКТЫ
Фамилия: Романова
Имя: Марина
Отчество: Владимировна
Телефон:
Email: sever1113@yandex.ru
место
для qr-кода
30