Тема_3_МЕЖДУНАРОДНЫЙ_МЕНЕДЖМЕНТ_29ad9bea463914f800ba4c1e90a8e565

1. ТЕМА 3. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

2. План:

1. Понятие и особенности
международного менеджмента.
2. Цели и задачи международного
менеджмента.
3. Система управления, функции, методы и
процесс управления в международных
компаниях.
4. Интеграционные процессы как основа
формирования международных компаний.
5. Особенности деятельности менеджеров
в международных компаниях.
2

3. 1. Понятие и особенности международного менеджмента.

3

4.

Международный бизнес – это тип
социально-экономической активности
человека, связанный с организацией и
развитием систем воспроизводства
капитала, предполагающих совершение
международных коммерческих операций
между субъектами мирового рынка.
4

5. Международный менеджмент

FR
❖ это вид деятельности, направленный на получение
конкурентных преимуществ компании за счет ее способности
активно использовать возможности мирового рынка,
определяемые национальными особенностями разных стран.
❖ это теория и практика управления компаниями в условиях их
деятельности за рубежом с использованием различных
международных коммерческих операций и организационных
форм осуществления международного бизнеса: экспорта,
импорта, обмена технологиями, лицензирования,
франчайзинга, осуществления прямых иностранных
инвестиций, создания совместных предприятий, филиалов и
дочерних компаний за рубежом.
5

6. Международный менеджмент

FR
❖ это форма управления заграничными
подразделениями (управленческий
процесс) со стороны основной
компании с целью формирования,
развития и использования ее
конкурентных преимуществ на
мировых рынках для получения
прибыли путем рационального
использования материальных и
трудовых ресурсов.
6

7. При выходе на международный рынок

При выходе на международный рынокFR
▪ повышается степень неопределенности в деятельности
компании;
▪ возрастает общая степень риска, и возникают
дополнительные виды рисков в деятельности
компании;
▪ резко возрастает потребность в информационном
обеспечении компании;
▪ повышаются требования к координации различных
областей деятельности компании.
7

8. Особенности международного менеджмента

FR
1. Стремление получить дополнительную прибыль за счет
выхода бизнеса за пределы чисто национальных границ.
2. Использование дополнительных экономических
возможностей:
• глобальный доступ к ресурсам;
• большая емкость зарубежных рынков;
• правовые особенности зарубежных стран;
• специфика межгосударственных политических и
экономических взаимоотношений, регулируемых
соответствующими формами межгосударственного
взаимодействия.
8

9. Особенности международного менеджмента

FR
3. Зависимость от уровня интернационализации компании.
4. Доступность глобального бизнес-сервиса.
5. Учет культурного фактора.
6. Глобальный характер бизнеса.
7. Наличие системы обновляющихся профессиональных знаний
принципиально более высокого уровня, чем в национальном
бизнесе.
8. Возможность использования лучших мировых практик.
9. Адаптивность к национальным особенностям.
10. Поддержка своего государства в борьбе с внешними
конкурентами.
9

10. 2. Цели и задачи международного менеджмента.

10

11. Цели и задачи выхода компании на международный рынок

Цели и задачи выхода компании на международныйFR
рынок
1. Освоение новых рынков сбыта:
• ориентация компании на международный маркетинг;
• международная сегментация бизнеса;
• ориентация на индивидуальные потребности клиентов.
2. Доступ к эффективным ресурсам:
• использование возможностей международного бизнессервиса в сферах финансового, технологического и
информационного обслуживания операций;
• обеспечение совместимости информационнокоммуникационных технологий с глобальным
информационным пространством;
• использование кросс-культурного менеджмента.
11

12. Цели и задачи выхода компании на международный рынок

Цели и задачи выхода компании на международныйFR
рынок
3. Использование возможностей международной внешней
среды:
• выбор организационных форм международного
менеджмента;
• комплексный анализ внешней среды для выявления
источников конкурентных преимуществ компании.
12

13. Международный менеджмент охватывает основные сферы управления:

Международный менеджмент охватывает основныеFR
сферы управления:
❖ исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и
внутренней среды организации;
❖ процесс коммуникации и принятия решений (включая модели и
методы);
❖ базовые функции управления (стратегическое планирование и
реализация стратегий, построение организации, мотивация,
контроль и координация);
❖ вопросы групповой динамики и руководства;
❖ вопросы эффективности деятельности фирмы (управление
персоналом, производством, маркетингом, управление
производительностью в целом).
13

14. 3. Система управления, функции, методы и процесс управления в международных компаниях.

14

15.

FR
Система управления представляет собой совокупность
взаимосвязанных управляемой и управляющей подсистем,
взаимодействующих между собой и внешней средой и
участвующих в процессе функционирования для
достижения установленных целей, совокупность методов и
средств управления, необходимых для согласования
совместной деятельности людей, управленческих звеньев,
связей между ними, а также форм, с помощью которых на
практике реализуется процесс управления, и действий,
предпринимаемых менеджерами с целью воздействия на
управляемый объект (отдельного работника, группы
работников, подразделения компании).
15

16. Специфика системы управления международной компании проявляется в:

FR
▪ стремлении повысить конкурентоспособность своей
продукции за счет использования различий в условиях
ведения бизнеса за рубежом;
▪ глобальном видении рынков и конкуренции или
необходимости учета принципа безграничности;
▪ основательном знании своих конкурентов как на мировом
рынке, так и на рынках принимающих стран;
▪ контроле всех своих операций и активов в общемировом
масштабе;
▪ принципах управления, направленных на
децентрализацию деятельности;
16

17. Специфика системы управления международной компании проявляется в:

▪ стремлении повысить эффективность всех стратегий и
тактических действий за счет выбора наиболее
рентабельных вариантов и моделей;
▪ интеграции всех предприятий и филиалов в единую
международную цепь производства и управления на
основе корпоративных систем принятия решений,
инструментов сетевого менеджмента и современных
информационных технологий;
▪ гибкости в выборе стиля деятельности, позволяющей
быстро адаптироваться к деятельности на зарубежных
рынках и избегать вытеснения с рынка.
FR
17

18. Система управления международной компанией включает:

управляющую и
управляемую
подсистему
компании
организационную
структуру
международной
компании
FR
цели, принципы и
методы
международного
менеджмента
функции управления
(общие и
конкретные)
процесс управления,
принятие и
реализацию
управленческих решений
ресурсное,
информационное,
правовое и
организационнотехнологическое
обеспечение
18

19. В процессе управления решаются две группы задач:

В процессе управления решаются две группы FR
задач:
1) стратегические, обеспечивающие развитие и
совершенствование системы, перевод ее в качественно
иное состояние;
2) тактические и оперативные, связанные с
поддержанием устойчивости и взаимодействия всех
элементов системы.
Принципы управления – это правила, которыми
руководствуются субъекты управления. Они определяют
требования к системе, структуре, процессу и механизму
управления.
19

20.

Объектами международного менеджмента выступают FR
компании, действующие на международных рынках,
осуществляющие прямые зарубежные инвестиции, имеющие
представительства, филиалы, дочерние и совместные
предприятия за рубежом, а также осуществляющие
международные коммерческие операции.
Объект управления (управляемая подсистема) – это
совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих между
собой элементов и подсистем компании, обеспечивающих
производственный процесс создания материальных благ и
оказания услуг. Это структурные подразделения (дивизионы),
занятые производственной деятельностью, воспринимающие и
реализующие управляющее воздействие со стороны субъекта
управления.
20

21.

FR
Субъект управления (управляющая подсистема) –
совокупность взаимосвязанных элементов и подсистем
управления, взаимодействующих между собой и участвующих в
процессе воздействия на управляемую подсистему и внешнюю
среду для достижения поставленных целей системы.
Это аппарат управления (лицо, группа лиц, специально
созданные органы), включающий линейных и функциональных
руководителей разных уровней – высшего звена
(административно-управленческий персонал, выполняющий
функции общего руководства деятельностью компании),
среднего и низшего звена управления.
21

22. Подсистемы управления компанией:

FR
▪ техническая, представляющая собой комплекс машин и
оборудования, приборов и другой техники, с помощью
которых выпускается продукция, предоставляются услуги;
▪ технологическая, основанная на делении технологического
процесса на стадии (производство полуфабрикатов, готовой
продукции), выборе определенных видов и качества сырья
для производства продукции;
▪ экономическая, представляющая собой звенья управления,
обеспечивающие экономическую деятельность компании,
достижение необходимых показателей, образование и
использование денежных ресурсов, оборотных и основных
средств;
22

23. Подсистемы управления компанией:

FR
▪ организации производства и управления, в задачи
которой входит прежде всего рациональное сочетание
всех элементов производства на основе установления
связей между ними для реализации установленных
целей;
▪ социальная – подсистема управления персоналом
компании – коллективом, людьми, вступающими в
процессе совместного труда в определенные социальные
отношения.
23

24.

FR
Функция управления – это вид деятельности, основанный
на разделении и кооперации труда и характеризующийся
определенной однородностью, сложностью и
стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта
управления.
Общие функции
(планирование,
организация, мотивация,
координация и контроль)
Специфические функции
(выделяются по сфере
деятельности (маркетинг,
НИОКР, производство, кадры,
финансы, основные фонды))
24

25.

FR
Методы управления международной компанией отражают совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на
объект управления для достижения определенных целей.
Экономические
Организационнораспорядительные
система приемов и способов
воздействия на дочерние
компании, зарубежные филиалы
международных компаний и
исполнителей с помощью
соизмерения затрат и
результатов
методы прямого воздействия,
носящие директивный,
обязательный характер,
основанные на дисциплине,
ответственности, власти,
принуждении
Социальнопсихологические
25

26.

Организационно-распорядительные методы
FR
Организационные
Распорядительные
организационное
проектирование,
регламентирование и
нормирование
реализуются в форме приказов,
постановлений, распоряжений,
инструктажа, команды или
рекомендаций
26

27. Оптимальная система управления международной компании должна обеспечивать:

Оптимальная система управления международной FR
компании должна обеспечивать:
▪ четкое разделение мероприятий с краткосрочным
результатом и долгосрочными целями;
▪ быструю адаптацию компаний во всех принимающих
странах;
▪ соблюдение национальных интересов.
27

28.

FR
Процесс управления в международной компании
представляет собой деятельность объединенных в
определенную систему субъектов управления,
направленную на достижение ее целей путем
реализации определенных функций с использованием
методов управления.
Состоит из общих функций управления, которые
объединяются в циклы управления.
28

29. Оптимальная система управления международной компании должна обеспечивать:

Оптимальная система управления международной FR
компании должна обеспечивать:
▪ управление и координацию деятельности компаний
системы ТНК по всему миру;
▪ эффективную скоординированную деятельность в первую
очередь функциональных подразделений, курирующих
производство, сбыт, финансы, НИОКР;
▪ повышение внимания к запросам потребителей при
возрастании роли маркетинга в деятельности компаний;
▪ непрерывное совершенствование технологии
производства и обновление ассортимента продукции и
услуг, что должно способствовать повышению их
конкурентоспособности;
29

30. 4. Интеграционные процессы как основа формирования международных компаний.

30

31.

FR
Интеграция – это процесс упорядочения, согласования и
объединения структур и функций в целостном организме. Это
установление таких взаимоотношений между компаниями,
которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных
целей интегрирующихся субъектов.
Уровни экономической
интеграции
Международная
экономическая интеграция
Межфирменная и
внутрифирменная интеграция
31

32.

FR
Интеграция компаний на межфирменном и
внутрифирменном уровне – это углубление и
усиление взаимодействия, взаимосвязей и
сотрудничества субъектов хозяйствования с целью
более полного использования ими конкурентных
преимуществ, восполнения недостающих сторон и
получения синергетического эффекта от объединения.
32

33. Характеристики межфирменной интеграции :

FR
▪ установление связей между ранее разрозненными
структурами – элементами экономической системы;
▪ углубление, усиление, придание систематического
характера существующим связям;
▪ увеличение количества связей и установление новых;
▪ появление новых интегративных (целостных) свойств в
бизнес-системе, согласование связей между
компаниями, изменение структуры системы.
33

34. Цели международных компаний в ходе межфирменной интеграции:

FR
▪ доступ к новым рынкам, преодоление государственных
торговых и инвестиционных барьеров;
▪ доступ к новым источникам ресурсов – материальных,
финансовых, трудовых, интеллектуальных,
технологических, информационных, организационных;
▪ достижение конкурентных преимуществ, устранение или
ограничение конкуренции в интересах партнеров;
▪ снижение издержек, экономия на расширении масштабов
производства при горизонтальной интеграции,
использование преимуществ вертикальной интеграции;
▪ облегчение распространения технологических новшеств;
34

35. Цели международных компаний в ходе межфирменной интеграции:

FR
▪ рационализация производства, повышение его
эффективности;
▪ снижение риска и уровня неопределенности
функционирования; снижение уровня неопределенности в
снабжении и сбыте;
▪ создание условий для осуществления стратегического
планирования и управления всем интегрированным
комплексом.
Полная интеграция представляет собой такой способ действия,
при котором рыночный механизм полностью заменяется
внутрихозяйственными операциями, а стадии производства и
распределения охвачены одной иерархической системой.
35

36. Преимущества интегрированных международных структур:

FR
▪ единый центр реализует стратегическое управление в рамках
всей группы;
▪ единая финансовая и налоговая политика позволяет
маневрировать денежными ресурсами и инвестициями;
▪ отраслевая и географическая диверсификация активов снижает
общий риск деятельности компании;
▪ вертикальная интеграция и создание замкнутых технологических
цепочек позволяет снизить производственные издержки;
▪ использование единой инфраструктуры при горизонтальной
интеграции позволяет сократить трансакционные издержки;
▪ существует широкая возможность для ротации кадров, их
обучения, переподготовки и повышения квалификации, создания
стимулов профессионального роста и т.п.
36

37. Квазивертикальная интеграция:

FR
▪ объединение различного типа фирм, образующих
последовательные звенья производства и реализации
товара.
▪ интегрируемое производство осуществляется
независимыми фирмами, но под контролем ведущей
компании, который обеспечивается долговременным
контрактом и набором услуг, предоставляемых последней.
▪ под покровительством крупной фирмы создается на
контрактной основе целая сеть, состоящая из мелких и
средних компаний, владельцы которых обязуются
выполнять разнообразные, диктуемые фирмойинтегратором условия.
37

38. Схематичное изображение бизнес-системы ТНК

FR
Схематичное
изображение
бизнессистемы ТНК
38

39. Подразделения и компании ТНК:

FR
▪ структурные подразделения без права юридического лица
и с варьируемым уровнем финансовой самостоятельности
(центры затрат, прибыли, инвестиций);
▪ дочерние компании, являющиеся юридическими лицами,
но обязанные выполнять обусловленные преобладающим
участием в уставном капитале указания штаб-квартиры;
▪ зависимые компании, являющиеся юридическими
лицами, но обязанные выполнять обусловленные
значительным участием в уставном капитале и
договорными отношениями указания штаб-квартиры;
▪ самостоятельные компании, связанные со штаб-квартирой
отношениями кооперации в соответствии с заключенными
договорами.
Подразделения и компании ТНК:
39

40.

FR
Виды интеграционных процессов
Горизонтальная
интеграция
Вертикальная
интеграция
Диверсификация
40

41.

FR
Горизонтальная интеграция – это интеграция
компаний, находящихся на одинаковых этапах
производства, работающих и конкурирующих в
одном сегменте рынка, в одной отрасли и
специализирующихся на производстве однотипной
или сходной продукции, или предоставлении
однотипных или сходных услуг. Этот вид интеграции
выражается в объединении родственных
предприятий, работающих и конкурирующих в одной
отрасли.
41

42. Преимущества горизонтальной интеграции:

FR
▪ увеличение объемов рынка сбыта;
▪ расширение масштабов производства;
▪ расширение номенклатуры выпускаемых изделий и видов
услуг;
▪ экономия на масштабах производства, что способствует
снижению себестоимости, улучшению качества продукции и
стимулирует рост производительности труда;
▪ рациональное использование мощностей;
▪ снижение конкуренции; консолидация средств для проведения
НИОКР и внедрения научно-технических достижений;
▪ распространение прогрессивного управленческого и
технического опыта с целью устранения недостаточной
эффективности использования эксплуатируемых фондов.
42

43. Противоречия горизонтальной интеграции:

FR
▪ интеграция прямых конкурентов может привести к
приобретению одним из них значительной власти на
рынке, увеличению вероятности того, что открыто либо
тайно будут координироваться решения в области
ценообразования или объема выпускаемой продукции;
▪ широкомасштабное развитие таких компаний может
привести к концентрации экономической и политической
мощи в ограниченном количестве центров влияния, тем
самым препятствуя проникновению на рынки новых фирм;
▪ крупные интегрированные структуры могут оказаться
менее приспособленными к быстрым изменениям
внешней среды, чем независимые малые и средние
предприятия.
43

44.

Вертикальная интеграция – это объединение компанийFR
разных отраслей, связанных технологическим процессом
производства готового продукта, т.е. расширение
компанией своей деятельности либо на предыдущие
производственные стадии, вплоть до источников сырья,
либо на последующие – до конечного потребителя.
Международная вертикальная интеграция представляет
собой объединение в одну технологическую цепочку
производственных процессов в разных странах: добычу
сырья в одной стране, его обработку и выпуск
полуфабрикатов или комплектующих – в другой, сборку
готовых изделий – в третьей и т.д.
44

45. Преимущества вертикальной интеграции:

FR
▪ экономия в издержках за счет отхода от рыночной
стоимости в интегрируемых производствах
▪ оперативность в перераспределении материальных и
финансовых ресурсов между предприятиями;
▪ возможность реализации капиталоемких проектов,
научно-технических программ);
▪ улучшение контроля качества;
▪ защита собственной технологии;
45

46. Преимущества вертикальной интеграции:

FR
▪ снижение уровня неопределенности
функционирования;
▪ большую устойчивость и меньшую зависимость от
негативных изменений конъюнктуры;
▪ ограничение конкуренции путем монополизации
снабжения сырьем и полуфабрикатами, а также
распределительных каналов;
▪ преимущественные позиции в конкурентной борьбе за
счет контроля следующих за производством стадий
движения товаров.
46

47. Противоречия вертикальной интеграции:

FR
▪ дублирование управленческих структур;
▪ бюрократизация процесса управления;
▪ возникновение дополнительных операционных
издержек из-за увеличившейся сложности бизнеса,
потери при быстрой смене технологии и при
непредсказуемости спроса.
47

48.

FR
Диверсификация – это распространение
хозяйственной деятельности на новые сферы
(расширение ассортимента производимых изделий,
видов предоставляемых услуг, географической сферы
деятельности и т.д.).
В узком смысле слова под диверсификацией
понимается проникновение компаний в отрасли, не
имеющие прямой производственной связи или
функциональной зависимости от основной их
деятельности. В результате ее предприятия
превращаются в сложные многоотраслевые
комплексы, или конгломераты.
48

49.

FR
Связанная диверсификация – это развитие нескольких
видов бизнеса, связанных между собой каким-либо
образом.
Несвязанная диверсификация наблюдается, когда
компания развивает несколько различных, не связанных
между собой видов бизнеса.
49

50.

FR
Синергетическая диверсификация связана с
использованием при диверсификации преимуществ,
которых добилась компания в традиционной для себя
сфере (использование существующих технологий,
возвратного сырья, каналов распределения,
производственных мощностей и т.д.).
Конгломератная диверсификация выражается в переходе
компании в область, не связанную с ее текущим бизнесом,
к новым технологиям и потребностям рынка, с целью
получения фирмой большей прибыли и минимизации
рисков.
50

51.

Уровень вертикальной интеграции можно
охарактеризовать с помощью показателя, который
отражает долю добавленной стоимости в цене
реализованного продукта.
FR
Под добавленной стоимостью понимается выручка от
реализации товара за вычетом стоимости сырья,
материалов и комплектующих, приобретенных
предприятием и использованных для его
производства.
51

52.

Уровень горизонтальной интеграции можно оценить сFR
помощью показателей, характеризующих размер
компаний относительно размера рынка, и определения
уровня концентрации в отрасли.
1. Доля продаж фирмы в рыночном объеме
реализации.
2. Доля занятых на предприятии в численности занятых
в производстве данного продукта.
3. Доля стоимости активов фирмы в стоимости активов
всех фирм, действующих на рассматриваемом рынке.
4. Доля добавленной стоимости на предприятии в
сумме добавленной стоимости всех производителей,
действующих на рынке.
52

53.

Показателями, дающими количественную оценку уровняFR
экономической концентрации, следовательно, и
горизонтальной интеграции, являются коэффициент
концентрации и индекс Хиршмана-Херфиндаля.
Коэффициент концентрации (CR) равен сумме долей
реализации товара на рынке крупнейших субъектов рынка.
Он характеризует долю нескольких крупнейших фирм в
общем объеме рынка в процентах. Одним из наиболее
часто употребляемых показателей является величина CR3 –
доля рынка, занимаемая тремя крупнейшими игроками в
данной отрасли. Если индекс концентрации приближается к
100, то рынок характеризуется высокой степенью
монополизации, если же он немногим выше нуля, то его
можно рассматривать как конкурентный.
53

54.

Индекс Хиршмана-Херфиндаля (Hirschman-Herfindahl Index
FR
– HHI) определяется как сумма квадратов долей реализации
товара на товарном рынке, выраженных в процентах,
приходящихся на каждого субъекта рынка:
где Xi – рыночная доля фирмы;
n – количество фирм, действующих на рынке.
54

55.

HHI характеризует распределение ”рыночной власти“ FR
между всеми субъектами данного рынка.
Максимальное значение, которое может принимать этот
индекс, соответствует ситуации, когда рынок полностью
монополизирован одной фирмой. В этом случае, очевидно,
HHI = 1002 = 10 000.
Если число фирм на данном рынке больше единицы, то
индекс может принимать различные значения: от 0 (в
случае идеальной конкуренции, когда на рынке бесконечно
много продавцов, каждый из которых контролирует
ничтожную долю рынка) до 10 000 (когда на рынке
действует только одна фирма, производящая 100%
выпуска). Чем больше значение индекса, тем выше
концентрация продавцов на рынке.
55

56.

1. HHI < 1000. Рынок оценивается как
неконцентрированный (чистая конкуренция), и
слияние или поглощение беспрепятственно
допускается.
FR
2. 1000 < НН1 < 1800. Рынок рассматривается как
умеренно кон-центрированный. Однако, если НН1 >
1400, требуется дополнительная проверка
целесообразности сделки по переходу корпоративного
контроля со стороны департамента юстиции. Во
всяком случае, такой уровень индекса (1400) вызывает
опасения и рассматривается как некий
предупредительный сигнал.
56

57.

3. HHI > 1800. Рынок считается
FR
высококонцентрированным (оли- гополическая
конкуренция). В отношении сделок по слияниям и
поглощениям компаний в этом интервале значений
(1800 ÷ 10 000) действуют три нормы:
• если в результате сделки НН1 увеличивается не
более чем на 50 пунктов, слияние или поглощение
обычно разрешается;
• если же он увеличивается более чем на 100 пунктов,
сделка запрещается;
• рост HHI на 51-99 пунктов становится, как правило,
основанием для дополнительной проверки
целесообразности сделки.
57

58.

FR
Эффект интеграции можно определить как сумму всех
выгод от интеграционных процессов для каждого ее
участника, включая маркетинговые, технологические,
информационные, экономические и финансовые
составляющие, – выгод, извлечение которых было бы
невозможно при разрозненном функционировании
участников.
Синергизм (синергия) – это кумулятивный
положительный эффект, проявляющийся в значительном
повышении совокупных результатов различных видов
бизнеса интегрированного образования по сравнению с
уровнями эффективности каждого из них по отдельности.
58

59.

FR
1. Синергизм продаж (торговый синергизм) возникает
в ситуации, при которой реализация нескольких
товаров производится через единую сеть
распределения, координируется из единого центра
или используются одни складские помещения.
Возможности ”связанных“ продаж, предоставляемые
компанией, поставляющей полную товарную линию
родственных продуктов, способствуют повышению
производительности торгового персонала. Общая
реклама, стимулирование сбыта и высокая репутация
персонала торговой сети увеличивают доход при
фиксированных инвестициях.
59

60.

2. Операционный синергизм включает оптимальное FR
использование основных средств и персонала,
распределение накладных расходов, крупные
продажи и закупки и совместное проведение
обучения. Является результатом более высокой
степени использования производственных мощностей
и персонала, распределения накладных расходов,
преимуществ общих направлений обучения и закупок
крупных партий товаров.
3. Инвестиционный синергизм возникает в результате
совместного использования запасов сырья,
производственных мощностей, одного и того же
оборудования, НИОКР и общей технологической базы
производства и т.п.
60

61.

FR
4. Управленческий синергизм. В различных областях
бизнеса менеджеры решают бесчисленное
множество стратегических и оперативных
управленческих проблем. Если при входе в новую
отрасль руководство компании находит, что
возникающие проблемы достаточно известны, то
существует высокий шанс освоить ”новые
горизонты“ и достичь через оптимальное
руководство значительного синергетического
эффекта. В неблагоприятной ситуации эффект от
интеграции окажется отрицательным.
61

62. 5. Особенности деятельности менеджеров в международных компаниях.

62

63. Благодарю!

Елена Александровна Гречишкина
+375 (165) 31-21-18
L_grchishkina@mail.ru
https://www.polessu.by/