ЛекцияУП_5_Расписание

1. Лекция 5 Планирование расписания проекта: зависимости и оценка длительности лектор: доцент кафедры ИСТ, к.т.н. Мозохин А.Е.

Управление it-проектами
Лекция 5
Планирование расписания проекта:
зависимости и оценка длительности
лектор: доцент кафедры ИСТ, к.т.н. Мозохин А.Е.

2.

Этапы управления проектом по PMBoK
1.
2.
3.
4.
5.
инициация
планирование
исполнение
мониторинг и контроль
завершение

3. Определение зависимостей задач

— это логическая связь между двумя
определяющая порядок их выполнения.
задачами,
• понять реальную последовательность работ, а не ту, что
первая пришла в голову.
• выявить критический путь — самую длинную цепочку
зависимых задач, которая и определяет общую длительность
проекта.
• избежать ситуации, когда команда простаивает, потому что
предыдущая задача не завершена.

4. Типы зависимостей (логические связи)

Связи между задачами в системах планирования могут
быть логически обоснованными, когда для выполнения
одной задачи нужны результаты другой задачи, и
ресурсными. Ресурсные зависимости в большом проекте
могут быть решены только автоматизированной системой
планирования.

5. Finish-to-Start (FS) — «Окончание-Начало»

– самая популярная связь между задачами, также называется “Связь
Предшественник – Потомок”. Такая связь показывает логическую зависимость
задач по результату.
Связь между задачами типа “Взаимосвязь”: задачи, которые зависят друг
от друга и не могут быть выполнены отдельно. Например, если у вас есть
задача “Составить отчет”, то для ее выполнения может понадобиться задача
“Собрать данные”. Здесь “Собрать данные” это задача-предшественник
перед “Составить отчёт”.
Задача B не может начаться, пока не закончится задача A.

6. Start-to-Start (SS) — «Начало-Начало»

– применяется в условиях, когда между задачами нет логической связи, но их
по какой-то причине нужно начать одновременно (параллельно).
Например, задачи “Отправить заказ на закупку Корпуса” и “Отправить заказ
на закупку Схемы” не связаны между собой, но должны быть начаты
одновременно. Обычно у таких задач есть общий предшественник.
Задача B не может начаться, пока не начнется задача A.

7. Finish-to-Finish (FF) — «Окончание-Окончание»

– применяется, когда обе задачи должны быть завершены в одно и тоже
время.
! Старайтесь не использовать такие типы связей, потому что любой проект
связан с неопределённостью, и даже если система планирования умеет такие
связи, смещение задач по связи “Окончание-Окончание” может поставить
под угрозу выполнение проекта вовремя.
Задача B не может закончиться, пока не закончится задача A

8. Start-to-Finish (SF) — «Начало-Окончание»

– это тип связи, при котором завершение последующей задачи становится
возможным только после начала выполнения предшествующей задачи. Этот
тип связи является наименее распространенным и означает, что
последующая задача не может закончиться, пока не началась задачапредшественник, например, первая смена охраны не может закончиться,
пока не начнется вторая смена.
Задача B не может закончиться, пока не начнется задача A

9. Практикум: Определи тип зависимости

1.
2.
3.
4.
5.
Написание отчета (A) -> Редактирование отчета (B).
Прокладка электрических кабелей (A) -> Монтаж гипсокартонных стен (B).
Сдача выпускного экзамена (A) -> Окончание университета (B).
Создание API-эндпоинта для регистрации пользователя (А) -> Разработка
фронтенд-формы регистрации (В)
Разработка новой архитектуры базы данных(А) -> Миграция
существующих данных на новую схему (В)

10. Оценка длительности задач 

Оценка длительности задач
— это прогнозирование необходимого времени для выполнения работы,
которое включает декомпозицию, анализ рисков и использование
различных методов, таких как экспертная оценка, параметрический или
нормативный метод. Ключевые этапы включают: сбор информации,
декомпозицию задачи на более мелкие части, учет неопределенностей и
рисков, а также привлечение к оценке исполнителя задачи.
Методы оценки:
• Метод экспертной оценки
• Параметрический метод
• Нормативный метод
• Оценка по аналогии
• Трехточечная оценка (PERT)
• Сравнительная оценка (Planning Poker)

11. Метод «Оценка по аналогам» (Analogous Estimating)

- Использование данных по длительности аналогичных задач из прошлых
проектов.
+ Быстро, дешево. Идеально для ранних, предварительных оценок.
- Низкая точность. Требует наличия базы знаний по прошлым проектам.
Пример: «На прошлом проекте разработка аналогичного
аутентификации заняла 12 дней. Значит, и на этом заложим 12».
модуля

12. Метод «PERT» (Program Evaluation and Review Technique)

— это инструмент управления проектами, который используется для
планирования и анализа временных рамок проекта, особенно в условиях
неопределенности, основанный на трёх оценках:
O (Optimistic) — Оптимистичная оценка. Лучший сценарий. Минимально
возможное время при идеальных условиях. (Вероятность уложиться — 1%).
P (Pessimistic) — Пессимистичная оценка. Худший сценарий. Время с учетом
всех возможных задержек и проблем. (Вероятность — 1%).
M (Most Likely) — Наиболее вероятная оценка. Реалистичный срок при
нормальных условиях
Формула PERT: (O + 4M + P) / 6

13. Метод «Сравнительная оценка» (Planning Poker)

— техника оценки, основанная на достижении договорённости, главным
образом используемая для оценки сложности предстоящей работы или
относительного объёма решаемых задач при разработке ПО.
Если оценки сложности задания примерно совпадают, за результат
принимается среднее арифметическое. Оценки участников могут
различаться, в этом случае нужно попросить сотрудников, выложивших
минимальную и максимальную цифру, обосновать свое мнение. Затем
выполняется повторное голосование.
Почему может быть значительная разница в оценках:
• Участники недооценивают сложность работы.
• Участники преувеличивают риски и
желают взять дополнительное время.
При принятии финального решения нужно
ориентироваться на мнение сотрудников,
отвечающих за выполнение работы.

14. Построение сетевой диаграммы и критического пути

Метод критического пути (англ. CPM, или critical path method) — инструмент
планирования и управления сроками проекта. Он нужен, чтобы завершать
проекты вовремя.
Критический путь — это самая длинная последовательность задач, от которой
зависит весь проект. Это цепочка действий: к следующей задаче нельзя
приступить, не закончив предыдущую.

15. Метод критического пути

Управляя задачами на критическом пути (например, добавляя ресурсы),
мы напрямую влияем на сроки всего проекта. Задачи не на критическом пути
имеют резерв, и ими можно маневрировать.

16. Заключение

На этой лекции мы прошли путь от беспорядочного списка задач до
научно обоснованной модели расписания:
✓ выявили логику проекта через определение зависимостей (FS, SS, FF, SF).
✓ побороли излишний оптимизм, используя взвешенные методы оценки,
такие как PERT.
✓ поняли, как эти элементы складываются в сетевое расписание и
определяют критический путь.