Лекция 3 Организационная структура предприятия

1.

Лекция 3 Организационная структура предприятия
Что из себя представляет оргструктура организации/предприятия?
Схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или
подразделений для достижения общих целей бизнеса, называется
организационной структурой предприятия.
Она выстраивает иерархию внутри компании и схематично определяет
направления действий при принятии и исполнении решений.
На основании организационной структуры устанавливаются права и
обязанности руководителей и сотрудников, разрабатываются
должностные инструкции и описания бизнес-процессов.
Таким образом, цель создания оргструктуры — настроить работу
компании. Опираясь на эту схему, руководство сможет:
- определять зоны ответственности по каждому подразделению;
- распределять обязанности между исполнителями;
- устанавливать каналы коммуникаций и передачи документов;
- определять загруженность работников и формировать вакансии.

2.

Оргструктура бизнеса нужна для:
•оптимизации процессов — так понятно, кто и за что отвечает. Например, кто
из менеджеров принимает заказы клиентов, кто их оформляет, а кто следит
за отгрузкой и доставкой;
•эффективного управления — например, генеральный директор делегирует часть своих
обязанностей нижестоящим руководителям отделов, а сам может сосредоточиться
на управленческих задачах;
•ответственности за результат — сотрудники понимают, какой результат они должны
получить и какое за это будет поощрение. Например, для квартальной премии
маркетолог должен привести с сайта определенное количество лидов.
Организационная структура компании помогает увидеть бизнес изнутри: как в нем
распределили роли и ответственность, как протекают бизнес-процессы.

3.

Базовые элементы оргструктуры
К базовым элементам оргструктуры относят:
•отделы или подразделения;
•роли и должности;
•уровни управления;
•линии подчинения.
Отделы или подразделения. Можно организовать по функциональному признаку: ответственные за закупку сырья,
производство и продажу продукции; по проектам; по регионам.
Роли и должности. Например, руководитель и сотрудники. Один менеджер отдела продаж принимает входящие
звонки, другой — обзванивает клиентов. Руководитель отдела продаж контролирует выполнение плана
по продажам и формирует отчет в конце месяца для генерального директора.
Уровни управления. Например, главный в компании — генеральный директор, ему подчиняются руководители
отделов, ниже стоят сотрудники-исполнители. Чем больше компания — тем больше у нее уровней управления.
Линии подчинения показывают, кто кому подчиняется. Например, менеджеры отдела продаж подчиняются
руководителю отдела продаж, а он — генеральному директору.

4.

Виды организационных структур
Вот самые распространенные виды
оргструктур:
•линейная;
•функциональная;
•линейно-функциональная;
•дивизиональная;
•матричная.
Линейная — простейший вид оргструктуры
с вертикальной линией подчинения. Это значит,
что отдел или подразделение подчиняется
одному линейному руководителю.
У каждого сотрудника есть своя зона
ответственности. Но решения принимает один
человек, из-за этого он может быть перегружен
работой.

5.

Функциональная. Задачи разделены между подразделениями, каждое из которых отвечает
за определенную область. Например, производство, маркетинг, финансы.
Так работа не дублируется разными сотрудниками. Но сотрудники разбираются в своей
специализации, поэтому плохо понимают работу других отделов. Из-за этого им сложно
коммуницировать.

6.

Линейно-функциональная. Объединяет линейную и функциональную оргструктуры. Линейные
и функциональные руководители координируют свои действия, так как управляют одними
сотрудниками. Например, линейный руководитель отдела продаж отвечает за бюджет отдела,
а функциональный — отвечает за привлечение денег, то есть продажи клиентам.

7.

Дивизиональная. В разных подразделениях могут быть сотрудники, которые выполняют одни
и те же обязанности. Например, региональные подразделения компании в разных городах. У каждого
есть бухгалтерия, отдел продаж и производственный отдел.
В такой структуре легко управлять каждым подразделением. Но они могут быть неравнозначны, из-за
этого среди подразделений может быть нездоровая конкуренция.

8.

Матричная структура. Сотрудники одновременно подчиняются двум руководителям: отдела
и проекта. Сложность в том, что они могут давать противоречащие друг другу поручения. Например,
руководитель отдела хочет равномерно распределить нагрузку между сотрудниками, а руководитель
проекта — чтобы задачу решали определенные сотрудники, которые знают ее особенности.

9.

Как выбирают подходящий вид организационной структуры
Здесь нет универсального шаблона: то, что отлично работает в стартапе из 10—15 человек, может тормозить
крупную компанию с филиалами. Составили план действий, который поможет при выборе.
Шаг 1. Оценивают масштаб и стадию развития компании. Для небольшого бизнеса до 20—30 сотрудников часто
достаточно простой линейной структуры. По мере роста компании имеет смысл переходить к функциональной
или линейно-функциональной модели. Для крупной организации с множеством направлений или географически
распределенных подразделений может подойти дивизиональная или матричная структура.
Шаг 2. Надо проанализировать специфику отрасли и продукта/услуги. В высокотехнологичных и инновационных
сферах часто эффективны гибкие структуры, например матричная. В производственных компаниях
с устоявшимися, стандартизированными процессами чаще работают иерархические модели — линейная
и функциональная. Если у вас широкий ассортимент разнородной продукции, подойдет дивизиональная
структура.
Шаг 3. Изучить бизнес-процессы. Посмотрите, какие процессы ключевые: продажи, производство, проекты,
логистика, сервис. Структура должна их поддерживать, а не мешать им. Например, если много
кросс-функциональных проектов, матричная структура даст больше гибкости, чем функциональная.
Шаг 4. Оценить управленческую зрелость и квалификацию сотрудников. Сложные структуры — матричная
и дивизиональная — требуют сильных руководителей, развитой ответственности и высокого уровня компетенций
у команды. Если команда к этому не готова, внедрение такой модели приведет к конфликтам. Можно начать
с более простой линейно-функциональной структуры и постепенно развивать управленческие навыки.
Шаг 5. Учесть корпоративную культуру. Структура должна соответствовать ценностям и стилю управления
в компании. Жесткая иерархическая структура может вызвать сопротивление в компании с демократичным,
гибким стилем работы.

10.

11.

Организационная структура предприятия — это один из основных инструментов
развития бизнеса. Но чтобы он был эффективнее, рекомендуется придерживаться золотой
середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Излишне
формализованная структура не даёт возможности фирме быстро адаптироваться под
изменения на рынке, но, с другой стороны, рациональное разделение ответственности и
налаженные управленческие связи помогут избежать хаоса.
Также очень важна цикличность и надёжность внутренних процессов — они должны
оперативно реагировать на изменения, но без излишней перестройки и доработки.
Иначе это существенно замедлит работу и снизит производительность.
Чем проще и короче каналы связи между подразделениями, тем быстрее и эффективнее
решаются вопросы. Аналогично, чем меньше структурных единиц и конкретнее их
обязанности, тем проще ими управлять.