Профессиональное управление подчиненными

1.

Профессиональное
управление подчинёнными

2.

1. С чего начинается управление

3.

Для тех, кто ещё не знает: бизнес-это дорога в один конец.
Кто встал на этот путь, должен понимать: ЛЕГЧЕ НЕ СТАНЕТ.
С каждым днём руководителю приходится решать всё больше
задач, причём, что характерно, всё более сложных. И уж позвольте
здесь не перечислять отдельные факторы, такие как повышение
требовательности клиентов, усиление законодательства,
повышение стоимости трудовых ресурсов и т.д. и т.п.
Остановимся на главном.
Изначально предполагается, что руководитель
будет использовать труд своих подчинённых.
И получать необходимые результаты, опираясь, в первую очередь,
на свою управленческую квалификацию.
Иначе говоря, первейшей задачей руководителя является
Эффективное управление подчинёнными.

4.

Управление в своем чистом виде сродни понятию «эксплуатация»!
•Какие ассоциации возникают при слове «эксплуатация»?
•Какие ресурсы необходимы руководителю для организации
эффективной эксплуатации?
•В чём принципиальная разница между инженеромэксплуатационником и руководителем?
•Будет ли персонал добровольно производить нужное количество
прибавочной стоимости?
•Что потребуется использовать для обеспечения, как
результативности, так и эффективности деятельности бизнес структуры?
•Можно ли жить в обществе и быть свободным от эксплуатации?

5.

Нравиться нам это или нет, но – бизнес изначально предполагает
получение должной величины
прибавочной стоимости, произведённой с использованием
определённого количества затрат.
Конечно, с непривычки звучит как-то не очень, но – будем тверды
духом и открыты разумом.
Отношения между руководителем и подчинённым всегда должны
быть настолько ясными, чтобы ни у кого и никогда не возникало
сомнения в том, кто на самом деле управляет ситуацией.

6.

2. Управленческие «операционные системы»

7.

Для того, чтобы обеспечить возможность организации
эффективного управления подчиненными, могут быть
использованы различные операционные системы.
Что предполагает этот термин?
Под ОС
понимается управленческая среда, то бытие, которое
сложилось в структуре. Эта среда формируется под воздействием тех
методов, которые преимущественно использует руководитель для
решения повседневных задач.
Как правило, сам творец редко осознает, что именно он складывает, а
так же на какие последствия обрекает себя и подчиненную структуру.
Дело в том, что, по мере того как наша ОС формируется, одни
управленческие инструменты будут приживаться очень хорошо, а
другие - отторгаться. В худшем же случае попытка применения
изначально
чуждых
системе
технологий
может
вызвать
и
организационный коллапс.
Любая ОС имеет свои сильные и слабые стороны.

8.

Операционная система №1
«Директивный менеджмент»
Определение: «Я начальник, ты - дурак!»
•Основа успеха:
•Преимущества:
•Недостатки:
•Системные ограничения:
•Преобладающие типы подчинённых:

9.

Операционная система №2
«Манипуляционный менеджмент»
Определение: «Что же ты, голубчик?!»
Принцип существования: обман или разводка.
Компания обманывает всех снаружи и внутри.
•Основа успеха:
•Преимущества:
•Недостатки:
•Системные ограничения:
•Преобладающие типы подчинённых:

10.

Операционная система №3
«Импровизационный менеджмент»
Определение: «Хватай мешки, вокзал отходит!»
•Основа успеха:
•Преимущества:
•Недостатки:
•Системные ограничения:
•Преобладающие типы подчинённых:

11.

Операционная система №4
«Регулярный менеджмент»
Определение: «Все, что делается, - записано;, все, что
записано - делается.
•Основа успеха: системность!!!
•Преимущества:
•Недостатки:
•Системные ограничения:
•Преобладающие типы подчинённых:
Другие ОС движутся быстрее в единицу времени, но ОС №4
поступательно (без драйва и суеты) движется к цели и
приходит к финишу первой.

12.

• Жуткая битва «талантливых» с
«профессиональными» «талантливые» обречены.
• «Талантливые» не заметили,
как их внезапно обыграли.
• Толпа талантливых одиночек
бессильна против «серой»
системы.
• Черепаха всегда обгоняет зайца.

13.

Об исторических перспективах управленческих
операционных систем
На стабильных рынках в перспективе побеждает ОС №4.
В кризисных ситуациях регулярный менеджмент может
сработать плохо. Компании нужно принимать решения:
а) быстрые, б) точные – а это противоречит друг другу.
О возможностях интеграции управленческих
операционных систем
Вопрос всех времен и народов: «А можно ли соединить все три
ОС?»
Можно
внедрять
элементы,
корректирующие
врожденные
недостатки , но систему будет тянуть вернуться на прежнюю
колею.

14.

Об уместности применения операционных систем
На рынках, которые только начинают развиваться, системы
«Директивный менеджмент», «Манипуляционный менеджмент» и
«Импровизационный менеджмент» будут более конкурентоспособными.
По мере же структуризации рынков , а так же усиления жесткости и
профессионализма конкуренции неоспоримое преимущество получает
уже система «Регулярный менеджмент».
Кроме того эффективность каждой из ОС зависит от такого
параметра корпоративного управления, как
«Этап организационного развития»

15.

Этапы организационного развития
Размер Компании
(количество сотрудников/объем бизнеса)
Фактор роста
Материальные
активы;
Ситуация на рынке;
Лидерские качества;
Общность целей;
Сплоченность
команды;
Творческий подход;
Энтузиазм;
Деловая хватка;
Интеллект;
Компетенции в
специфике бизнеса;
Готовность к риску;
Высокая скорость
реакции на
ситуацию.
Фактор роста
Регулярный
менеджмент;
Формализация
бизнес-процессов;
Распределение
ответственности;
Точное описание
желаемых
результатов;
Разработка и
внедрение стратегии
развития;
Развитие
управленческих
компетенций;
Снижение
себестоимости
управления за счёт
стандартизации
принятия решений.
Фактор роста
Фактор роста
Децентрализация
структуры;
Переход на
бюджетирование
подразделений и
дивизиональную
структуру;
Мотивация
инициативы в
нижних
иерархических
уровнях персонала;
Рост эффективности
системы управления
за счет увеличения
доходности;
Высокие темпы
развития.
Координация
усилий по
синергическому
использованию всех
видов ресурсов
Компании и
каждого
«дивизиона» за счёт
развития
человеческого
потенциала.
Основным ресурсом
мотивации
персонала
становятся
корпоративная
культура и
возможности
самореализации для
сотрудников.
Фактор роста
Достаточно
гипотетическая
совместная
деятельность, при
которой весь
персонал является
полноправным
совладельцев
активов вместе с
мажоритарными
собственниками
радостно строит
общее будущее.
?
Кризис финиша
Кризис контроля
Кризис бюрократии
Кризис управления
Этап №1
«Созидание»
0 >>
Рождение
компании
Система
корпоративного
управления не
справляется с
количеством
«критических задач».
Развитие компании
достигает крайней
эволюционно
возможной точки.
Материальная
заинтересованность и
предпринимательство
на всех иерархических
уровнях приводит к
центробежным
тенденциям, обману
компании и
«расфокусировке»
корпоративных
целей.
Вследствие роста
бюрократизации ведомственные интересы
подразделений
начинают
преобладать над
корпоративными.
?
?
?
Этап №2
Этап №3
Этап №4
Этап №5
«Формализация»
«Экспансия»
«Координация»
«Объединение»
Время
Гибель компании
Amadeus Executive Education TM

16.

Aleksandr Fridman
Education
3. Регулярный менеджмент как он есть
Армии побеждают организованностью. Когда
командиры ленивы и суетливы, предписания
непонятны, награды и наказания несправедливы, а
люди рассуждают, вместо того что бы точно
выполнять свои задачи,
- пусть будет и миллион
таких людей, какой от них толк.
Из книги Сунь Цзы «Искусство войны»

17.

Поговорим о грустном
Любая компания представляет собой иерархию.
В ней есть руководители и подчинённые, одни должны управлять,
а другие подчиняться.
Кроме того, ещё и наше общество, каким бы демократическим оно себя не
казало, тоже представляет собой иерархию.
И даже тот, кто является владельцем компании, должен подчиняться , или
как минимум учитывать - законы и правила, действующие в обществе,
в государстве.
А что такое государство, как не система иерархий?

18.

Иерархия, по своей сути, авторитарна, она требует от нижестоящих
подчинения вышестоящим, что, безусловно, резко противоречит
современным человеческим ценностям.
Наверное, именно поэтому сегодня принято укрывать авторитарность
под плащом гуманизма и человеколюбия.
Но, как вы понимаете, сама суть иерархии от этого камуфляжа
нисколько не меняется.
С одной стороны, общественные ценности и собственные
мировоззрения требуют от руководителя проявлять творческий
подход, привлекать подчинённых к выработке ключевых решений и
учитывать индивидуальные особенности их характеров.
Одновременно с этим, растущий уровень конкуренции и/или
требования собственников заставляют его действовать эффективно,
системно и в более сжатые сроки.
В итоге руководитель находится под постоянным воздействием
разнонаправленных векторов: требования к методам
достижения результатов противоречат параметрам самих
результатов.

19.

Плохая новость: руководители, заинтересованные в эффективном
управлении, в первую очередь должны быть последователями разумного
авторитаризма, под каким бы соусом это не подавалось
окружающим или подчинённым.
Хорошая новость: для наилучшей реализации этой, далеко не простой,
задачи существует замечательная система.
Управленческая классика, или – о пользе падающих яблок
А теперь – о «Трёх законах Ньютона».
Подавляющее большинство успешных мировых компаний, вне
зависимости от их размеров, опираются, в первую очередь, на систему
административного управления Administrative Management System (AMS).
У нас эта система больше известна под названием «Регулярный
менеджмент», хотя – в этой упаковке на рынке зачастую предлагается
очень разное содержание.
Немного – об истории вопроса.

20.

Ключевые принципы регулярного менеджмента
Принцип №1: все руководители компании прошли единообразное по
своим базовым принципам, хотя и различное по объёму – в зависимости
от иерархического уровня, обучение или переподготовку, что обеспечивает
общую «понятийную» основу для эффективной и
согласованной работы.
Принцип №2: все действия руководителей по управлению подчинёнными
основаны на этих базовых принципах, т.е. – на теории управления.
Напомню, что это отнюдь не означает бездумного тиражирования всего
перечня возможных методик, а предполагает осознанный выбор
правильной комбинации пресловутых методик
Принцип №3: ключевые моменты работы подчинённых прописаны,
запланированы к исполнению и подконтрольны, с учётом обеспечения
возможности своевременной коррекции процесса для получения
желаемых результатов. Степень детализации работ и организация
контроля учитывают уровень иерархии и квалификации подчинённых,
а также степень новизны и значимость выполняемых работ.

21.

Ключевые принципы регулярного менеджмента
Aleksandr Fridman
Education
Принцип №4: инициатива подчинённых – конструктивные предложения в
рамках или вне рамок полученных ими рабочих заданий – рассматривается в
качестве положительного дополнительного ресурса, но никак не в качестве
основной «движущей силы» достижения результатов и/или оптимизации
рабочих процессов.
Принцип №5: методы и технологии, которые должны быть использованы
подчинёнными для достижения чётко сформулированного в понятных им
терминах результата, оговариваются, а их применение контролируется, все
изменения «технологий» происходят либо по согласованию с
руководителем, либо такое право оговаривается отдельно.
Принцип №6: руководители и подчинённые в процессе рабочих
взаимоотношений используют обоюдно известный и одинаково
понимаемый набор парадигм, об изменении которых подчинённые
своевременно – исключая форс-мажорные обстоятельства –
извещаются руководителями.

22. Заметки на полях

• Регулярный менеджмент – это деятельность либо по плану, либо по
принципам. И то, и то существенно увеличивают нагрузку на
руководителей.
• Компания развивается потому, что сверху!!! ставятся задачи.
Поэтому прописывается не только, что делается, но и как делается.
• В любой компании на определенных этапах ее развития нужны
принципиально
разные
люди:
или
«созидатели»,
или
«эксплуатационники».
• Не существует технологий, которые полностью заменяют голову.
•Если руководитель советует специалисту, кто то один является
лишним. Руководитель может спросить «как?», а специалист должен
объяснить на уровне регламентов и мероприятий.

23.

О тлетворном влиянии вредоносного Запада
Так почему же в России, на сегодняшний день, классический менеджмент
либо предлагается в «фоновом» режиме, либо – в качестве обязательного
для образования, но, по общему мнению, малоактуального для
практического применения набора сведений?
•О путанице в названиях: часто система регулярного менеджмента подменяется
такими понятиями, как «управление персоналом», «менеджмент фирмы» и т.д.
•О репутации командно-административной системы: хотя в ней было много
положительного (нормирование, разделение труда) , она не была целостной и была
излишне политизированной. Такие серьезные открытия в области управления, как
кружки качества, сетевые графики, были дискредитированы бездарной
реализацией.
•О косвенном влиянии политкорректности: на Западе система регулярного
менеджмента настолько прочно вошла в практику управления, что для них наличие
системного управления - аксиома, а его отсутствие - полный нонсенс. При этом в
силу пресловутой политкорректности реализовывать регулярный менеджмент
принято в красивой упаковке, не нарушая принятых в обществе социальных и
этических норм.
•О несвоевременности передовых технологий: на Западе возможности
регулярного менеджмента уже в основном использованы по максимуму, так как его
базовые знания усвоены и применяются всеми участниками. Поэтому у них резервы
для формирования конкурентного преимущества ищутся в более продвинутых
управленческих технологиях, которые являются тонкими настройками для уже
отрегулированной системы.
В большинстве наших компаний управление основано на «авось», «небось» и «какнибудь».

24.

Мифы и рифы современного менеджмента

25.

Возможно, Вы уже сталкивались с такой загадкой: многие популярные книги об
управлении вызывают довольно противоречивые эмоции. Либо - завистливый вздох,
мол – мне бы так всё устроить, либо удивление – бывает же такое! И в том, и в другом
случае в подсознании остаётся ощущение некоей утопичности описанных ситуаций.
Такая реакция, в основном, вызывается радикальным несоответствием
нарисованной в источнике картинки и окружающей руководителя действительности.
Реагируют же на «пряничный домик» по – разному, но в рамках
двух основных сценариев.
•Одни, плотно зажмурив глаза, верят и пытаются внедрить описанную
методику в качестве приоритетной.
•Более критически настроенные руководители даже не пытаются что-либо
применить из вычитанного.
В результате и те и другие продолжают управлять с помощью знакомых
ресурсов: опыта, интуиции и здравого смысла.

26.

В чём же дело? То ли нас с вами просто дурят, продавая «неработающие
теории», то ли «мы» и «они» от разных обезьян произошли,
то ли – ещё какая каверза?
Существует достаточно большой перечень наиболее популярных мифов, о
которых очень много пишут в различных учебниках по менеджменту.
Вопрос о них часто задают с придыханием и надеждой в таком примерно
ключе «Есть, говорят, такая штука….»

27. Найдутся мухи, был бы мед!

Управленческие мифы:
• о крахе традиционного менеджмента
• о неуместности авторитарных подходов
• о сплоченной корпоративной команде
• об эффективной мотивации
• о саморазвивающейся компании
• Об МВО (управление по целям)
• О BSC (система сбалансированных показателей)
• О CRM (управление взаимоотношениями с клиентами)
и т.д.

28.

О потенциальной опасности привлекательных решений
Можно отметить, что, при всём разнообразии методик, подходов
и областей воздействия, существуют и схожие элементы
привлекательности:
•«Кнопочный эффект»: ликвидация наболевших проблем, а также
достижение успехов, обеспечивается только одной , пусть и не дешевой
технологией. Нажал кнопку - и все работает.
•«Приятный процесс»: реализацией технологии заниматься
интересно, или есть квалифицированные внешние подрядчики,
которым достаточно заплатить, , они все сделают и все заработает.
•«Внешний фокус»: руководитель пытается облагородить компанию,
не затрагивая своего поведения и не понимая необходимости развития
собственной управленческой квалификации.
В общем, есть надежда достичь «дезодорирующего» эффекта: для
изменения атмосферы достаточно попрыскать вокруг из баллончика.
Согласитесь – это выглядит весьма заманчиво.

29.

О суровой правде жизни
«Таблеточные» технологии KPI, CRM, ICO не могут сработать вместо
того самого регулярного менеджмента (ОС№4) , а только в дополнение
к нему, в качестве тонких надстроек. Внедрять же все описанные выше
мифы в качестве довесков к трем другим операционным системам
вообще смертельно опасно.

30.

5. Власть как основа эффективного управления
… А в общем, всего этого
можно и не делать, если вас не
интересует результат.
М. Жванецкий

31.

Феномен власти – это первое, с чем сталкивается любой руководитель.
Нюанс в том, что он не всегда это понимает.
В большинстве учебников по менеджменту этот вопрос либо вообще не
разбирается, либо затрагивается на уровне информационного минимума,
в стиле «Есть, знаете ли, и такая штука».

32.

Предназначение власти
Одно из многочисленных определений гласит: « Власть — это
возможность распоряжаться кем-нибудь или чем-нибудь, подчинять
своей воле, возможность изменить чужое поведение».
Ну а для чего, собственно, кого-то подчинять или принуждать?
Власть является основой управления, своеобразным энергетическим
полем, и, формируя у подчинённых адекватное отношение к управлению
вообще, обеспечивает возможность эффективного использования всех
управленческих «инструментов».

33. Руководитель и власть: уместно ли говорить о неприличном

В большинстве учебников по менеджменту тема власти либо вообще не
разбирается, либо затрагивается на уровне информационного
минимума.
При этом тема власти является как бы неприличной, хотя этот аспект
управления является чрезвычайно важным.
Власть окружает руководителя как некая субстанция: в ней можно
плавать, если конечно умеешь, а можно и утонуть, как в трясине.
Власть для руководителя является естественной средой обитания, и по
идее он ее должен направлять на пользу дела.

34.

Власть реальная и власть номинальная:
как различать оттенки на тёмном фоне?
Общая, абсолютная величина власти может делиться на две части:
номинальную и реальную.
Номинальность власти предполагает, что вы не можете полноценно
влиять на те процессы, которыми вам положено управлять,
исходя из должностных полномочий.
Реальная власть позволяет Вам оказывать необходимое влияние на все
ключевые аспекты поведения ваших подчинённых, необходимые для
качественного выполнения работы.
Соотношение номинальной и реальной власти является величиной
переменной и взаимоперетекающей.

35.

Функции власти
Для того, что бы эффективно пользоваться властью, необходимо четко
понимать те функции, которые власть должна реализовать по
отношению к управляемой системе на регулярной! основе и осознанно.
Функция №1: «Формирование парадигм»:
Функция №2: «Инсталляция правил»:
Функция №3: «Обеспечение соблюдения правил»:
Функция №4: «Награждение праведников»:
Функция №5: «Наказание грешников»:
Функция №6: «Энергетизация»:
Функция №7: «Коррекция настроек»:

36.

Сила и слабость власти
Руководителю, как носителю власти, необходимо профессионально
и на регулярной основе реализовывать все отмеченные выше функции
власти.
Кроме того, целесообразно периодически оценивать качество реализации
функций и, по необходимости, продумывать необходимые изменения в
методиках.
Основные же практические ошибки руководителей проявляются в том,
что часть функций они не реализуют вообще, а те, что реализуют,
зачастую не осознают.
Насколько может быть эффективен инструмент,
который мы используем неосознанно и спонтанно?
Конечно, если вы считаете себя гением в области управления,
то ответ очевиден.
Если нет – тоже.

37.

О проблеме самозахватов
Руководитель не должен стягивать всю власть на себя, предельно ее
централизовать и запретить любые действия без своего высочайшего
соизволения. Все выглядит несколько иначе.
Вы можете разрешить подчинённому действовать самостоятельно, но вы
не можете допустить самостоятельных действий без вашего разрешения.
Кстати, это и называется – делегировать полномочия. Делегируя
полномочия, вы делитесь частью своей власти.
Если вы это делаете правильно, то ваша власть,
парадоксальным образом, увеличивается.
В этом случае вы при помощи управляемых и прогнозируемых
действий подчинённых расширяете свои возможности.
Если же полномочия делегируются неправильно или вы допускаете
«самозахват», то ваша власть, соответственно, уменьшается.
На территории, которая, по идее, находится в вашей юрисдикции,
производятся «самостийные» действия.
Иначе говоря – имеет место произвол.

38.

О степени обязательности подчинённых
и точках регулировки власти
Уровень своей обязательности сотрудник выбирает в зависимости, вопервых, от степени заинтересованности, во-вторых, от прочности
власти. И если руководитель не властен над первым,
то всегда - над вторым.
Рост самостоятельности и, соответственно, количества полномочий
подчиненных может и должен происходить управляемо и только по
мере увеличения уровня их собственной обязательности.

39.

№1 Признаки сильной власти,
нацеленной на стратегическую стабильность
•Тотальное воздействие на все объекты своей юрисдикции, или
планово – избирательное воздействие на целенаправленно
выбранные объекты;
•Отсутствие свободных от правил участков игрового поля;
•Все правила актуальны и точно соотносятся с регулируемыми
участками;
•Реакция власти на стандартные ситуации известна, на
нестандартные - прогнозируется;
•Решения учитывают, в первую очередь, интересы структуры,
потом уже – интересы людей;
•Власть может принять нестандартное решение по стандартной
ситуации, если этого будут требовать интересы структуры, с
последующим разъяснением происшедшего;

40.

№2 Признаки сильной власти,
нацеленной на стратегическую стабильность
Проводятся разъяснения критериев и принципов принятия
решений, но – не обязательно реальные, с учётом уместности
детализации;
Чётко оформленная передача части полномочий конкретным
объектам, в конкретных ситуациях и/или по конкретным
вопросам;
Профилактика несанкционированного нарушения правил;
Чёткая, взвешенная и своевременная реакция на
несанкционированное нарушение правил, не вызванное форс мажорными обстоятельствами;
Освещение и разъяснение – без оправдывания – вынесенных по
факту нарушений решений;
Минимальное количество попыток самостоятельного нарушения
правил;
Высокий уровень исполнительской дисциплины является нормой;

41.

№1 Признаки слабой власти,
нацеленной на тактическое благополучие
•Спонтанно-избирательное воздействие на объекты своей
юрисдикции;
•Большое количество участков игрового поля, на которых либо нет
правил вообще, либо действуют размытые принципы общей
культуры;
•Правила имеют весьма опосредованное отношение к реальной
жизни;
•Решения, в реальности, учитывают, в первую очередь, возможную
реакцию людей, потом уже – интересы структуры;
•Критерии принятия решений не разъясняются или разъясняются
излишне подробно, превалирует объяснение отдельных решений;
•Реакция власти на стандартные ситуации может иметь большой
диапазон значений, на нестандартные – практически не
прогнозируется;

42.

№2 Признаки слабой власти,
нацеленной на тактическое благополучие
•Несоблюдение правил является скорее нормой, чем исключением;
•Полномочия подчинённых не оговариваются и, при желании и/ или
необходимости, разбираются ими самостоятельно или, наоборот, не
используются;
•Профилактики возможных нарушений не проводится или
проводится формально;
•В случае нарушения правил проявляются следующие симптомы
поведения носителей власти: отсутствие или запаздывание реакции,
спонтанность и/или неадекватность реакции;
•Разъяснений по поводу реакции на нарушения не проводится, или
они носят оправдательный характер, возможно – с раздачей
«пряников» для смягчения негативного впечатления;
•Низкий уровень исполнительской дисциплины;

43.

Как оценить свою ситуацию?
Поставьте возле каждого признака сильной или же слабой власти оценки
от «0» - никогда не случается - до «10» - всегда так и бывает.
Подсчитайте баллы и подумайте о способах изменения ситуации,
если сочтёте это целесообразным.
Контрольный вопрос: о чём бы свидетельствовало
преобладание оценок «5»?

44.

О вреде преждевременных приказов
Если власть слабая в принципе, то никакие, самые строгие и грозные
приказы, не обеспечат руководителю выполнения работы в должном
качестве. Поэтому не стоит отдавать приказов, если вы не до конца
уверены в том, что хватит ресурсов обеспечить его выполнение. Ибо,
отдав приказ, вы не сможете отступить, не уменьшив свою власть ещё
больше. Ведь вы отменили приказ, столкнувшись с сопротивлением,
чтобы не обострять ситуацию и побоявшись идти до конца.
Конечно, свои приказы можно отменять в принципе, но – только если
ваша власть сильная. В этом случае спокойная готовность руководителя
отменить свой приказ только показывает его силу, так как отменяющий
приказ не боится, что – а вдруг кто чего подумает?
Да, в одном случае отмена приказа или правила власть ослабляет,
в другом укрепляет.
И надо учиться различать внешне похожие ситуации.
С помощью одних лишь приказов невозможно укрепить власть, но
приказы могут стать частью процесса укрепления власти.

45.

С чего начинается Родина:
о последовательности укрепления власти
Не стоит начинать с глобальных инноваций и радикальных
преобразований, начните с мелочей.
Если правилом станет соблюдение правил, то это будет свидетельствовать
о возросшей степени обязательности подчинённых и прочности
вашей власти.
Значит, можно потихоньку пробовать вводить новые законы территории,
отдавать те или иные приказы.

46.

Об оптимальном режиме укрепления власти
Укрепление власти является процессом, а не событием, и лучше
настроиться на организацию курса гомеопатии, а не на сеанс
шокотерапии.
Это правило справедливо для всех ситуаций, кроме кризисных, где бывает
необходимо уже хирургическое вмешательство.
Правда, всегда возникает вопрос: что было бы, если бы вовремя начали с
правильно подобранного курса гомеопатии?
О ресурсах для укрепления:
власть личности и власть правил
Для того, чтобы власть была не только сильной, но, что не менее важно –
устойчивой и эффективной, следует обеспечить оптимальную, для вашей
ситуации, комбинацию власти правил и власти личности.

47.

48.

Первый квадрант «Слабая власть руководителя и сильная власть правил»
Такое сочетание формирует бюрократию.
Второй квадрант «Сильная власть руководителя и сильная власть правил»
При таком сочетании могут быть сформированы две самые устойчивые модели:
авторитарная и саморазвивающаяся.
Третий квадрант «Сильная власть руководителя и слабая власть правил»
Такое сочетание формирует диктатуру.
Четвёртый квадрант «Слабая власть руководителя и слабая власть правил»
Это модель корпоративной анархии.

49.

Памятка к практическому
применению моделей
•Та или иная модель формируется в зависимости от того, при помощи
каких ресурсов вы реализуете функции власти;
•Формировать сочетание власти правил и власти личности лучше
сознательно, с учётом сильных и слабых сторон каждой из моделей для
выполнения различных стратегических задач, стоимости
формирования модели, а также - необходимого набора сопутствующих
действий;
•Чрезмерное ослабление власти очень опасно, так как практически
всегда приводит к распаду системы, чрезмерное усиление же власти не
столь негативно по своим последствиям.

50.

Руководитель и возможные
источники власти
Должностные источники власти
•Полномочия:
•Наказание:
•Награждение:
•Информация:
Персональные источники власти
•Квалификация:
•Опыт:
•Результативность:
•Харизма:
•Возраст:
•Положение:

51.

Резюме
Чем больше источников использует руководитель, тем выше прочность
и стабильность его власти. Справедлива и обратная закономерность.
Так, например, ещё никому не удавалось долго и эффективно
управлять, опираясь на одни лишь полномочия или харизму.
Применяя полномочия, руководитель зачастую полагает, что
достаточно просто отдать распоряжение и не учитывает обязательность
применения целого набора других управленческих «инструментов».
Поэтому в реальности он использует только малую
часть полномочий.
Например, харизматичный руководитель умеет воодушевить
подчинённых, сподвигнуть их приступить к делу. Но может оказаться,
что воодушевления недостаточно, и первоначальный энтузиазм
сменяется растерянностью или поглощается ленью.
На какой-то период один источник власти может и сработать, но потом
подчинённые неизбежно отвоюют часть ваших полномочий,
осуществив пресловутый «самозахват».

52.

Легитимна ли ваша власть?

53.

6. Система корпоративного управления:
как работает «чёрный ящик»?

54.

7. Начало революционной ситуации:
почему «верхи» не могут?
Если вы пытаетесь получить
новый результат путем повторения
старых действий,
то можете себя поздравить:
вы на полпути к шизофрении.
Альберт Эйнштейн

55.

Попробуем определиться с терминами.
Начальником можно назвать человека, у которого есть подчинённые.
Руководителем же уместно считать того, кто умеет этими самыми
подчинёнными управлять. И с помощью своих умений получает
необходимые по ситуации результаты.
Надо честно признать: реальное владение «основной специальностью» у
большинства начальников оставляет желать много лучшего.
Так что же мешает сознательным, умным, ответственным и
целеустремлённым людям заниматься
своими прямыми обязанностями,
а именно, профессионально заниматься управлением!?

56.

Основные помехи эффективному управлению
№1
• Помеха №1: «Синдром Икара»
• Помеха №2: «Синдром хорошего человека»
• Помеха №3: «Синдром рантье»
• Помеха №4: «Сидром горячего молока»
• Помеха №5: «Синдром доброго дядюшки»
• Помеха №6: «Позитивная проекция»

57.

Основные помехи эффективному управлению
№2
• Помеха №7: «Синдром старшего»
• Помеха №8: «Ожидание героя»
• Помеха №9: «Высокая стоимость»
• Помеха №10: «Гордиев узел»
• Помеха №11: «Магнитные иллюзии»
• Помеха №12: «Синдром Bluetooth»

58.

Грустные выводы
Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени и усилий,
чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять подчинёнными.
Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху своей
работе. И полагают, что заниматься им следует в то время, которое
осталось от собственной работы в качестве высококлассного специалиста. В
итоге страдают интересы дела: руководители перегружены работой, а
действия подчинённых недостаточно организованы.
Проблему же несоответствия действий сотрудников со своими
ожиданиями большинство руководителей видит в … сотрудниках, но
периодическая или спонтанная замена «плохих» сотрудников на
«хороших» редко существенно улучшает ситуацию в целом.

59.

8. Продолжение революционной ситуации:
почему «низы» не хотят?
Любая система: механическая,
биологическая или
социальная - стремится к
состоянию равновесия.
Закон системотехники

60.

Помимо проблем, которые возникают у руководителей с управлением,
определённую сложность представляет и весьма вероятное
отношение к работе самих подчинённых.
А именно: даже если руководитель, запланировав соответствующее
количество времени, со всем тщанием начнёт исполнять все свои
многотрудные обязанности, он может столкнуться
с целым рядом «неожиданных» ситуаций.

61.

Результаты естественного отбора.
Выжили две группы людей:
1. Первая группа, достаточно малочисленная, - это те, кто умел обращать себе
на пользу ресурсы, изначально принадлежащие другим людям. Для этого
нужны качества, которые способствовали «перекачке» чужих ресурсов без
мгновенной гибели экспроприатора.
2. Вторая же группа, гораздо более многочисленная,
- это те, которые не
умели привлекать чужие ресурсы.
Для того что бы выжить, они были
вынуждены научиться предельно рационально обходится с теми ресурсами,
которыми располагали изначально или которые оставались в их
распоряжении после процесса экспроприации.
Большей части населения планеты земля свойственна достаточно безобидная на
первый взгляд привычка: стремление экономить на всякий случай любые
ресурсы.
О влиянии законов системотехники.
Любая система стремиться к состоянию равновесия, близкому к анабиозу: система
жива, но функционирует в максимальном пассивном, экономном режиме.
Величина ресурсов, получаемых системой, а именно доход, должна ненамного
превосходить уровень расхода.
Баллада о королевском бутерброде.
Человек, подыскивая себе оптимальную «точку базирования», использует
трехмерную систему координат.
Три оси: материальная, социальная, ментальная.

62.

Неприятные прогнозы
Исходя из этого, можно предположить, что если у Ваших подчинённых
будет хоть малейшая возможность без особого риска чего – нибудь не
сделать, то, скорее всего, вместо поиска возможностей для хорошего
выполнения вашего задания они с большей охотой займутся поисками
причины для «железного» оправдания отсутствия
ожидаемых вами результатов.

63.

Обязанности руководителя:
неизвестное о, казалось бы, известном
Дирижируйте оркестром!
Нужен скрипач - найдите его и обучите, если
надо, но не спишите хватать в руки скрипку.
Если вы склонны делать это часто, то ваш
оркестр будет напоминать хор уличных котов,
даже если вы сами и будете играть на скрипке
превосходно.
Питер Друкер,
американский теоретик менеджмента

64.

Во-первых, целесообразно разделять функции
развития, оптимизации и реализации.
Развитие:
Оптимизация:
Реализация:
Во-вторых, в работе любого руководителя
можно выделить четыре области ответственности.
Управление подчинёнными:
Взаимодействие с компанией:
Производство результата:
Осмысление:

65.

От чего должно зависеть распределение времени
между областями ответственности руководителя?
•Специфика работы:
•Уровень корпоративной иерархии:
•Сила власти:
•«Властный квандрант»:
•Характер ситуации:
•Квалификация подчинённых:
•Мотивированность подчинённых:
О возможных последствиях управленческих перекосов!

66.

67.

Обязанности руководителя в области оперативного
управления подчиненными
Постановка задачи:
Организация выполнения:
Распределение обязанностей:
Обеспечение взаимодействия:
Формирование отношения к работе
Настройка межличностных взаимоотношений:
Аудит эффективности процессов:
Возможно, что в этом месте возникает некоторое разочарование
с оттенком протеста.
Мол – и всего-то? А мы-то думали….
Возможно, вам хочется сказать, что вы это знали, или – интуитивно себе
нечто подобное представляли.
А, может быть, вам хочется спросить примерно следующее:
«Ну, это всё понятно, это МЫ знаем.
Где бы ещё время найти, чтобы всё это делать?»

68.

10. Компетенции руководителя:
что должен уметь профессионал?
Стать слишком
зависимым от одного
оружия - более
серьезная ошибка, чем
недостаточное знание
его.
Миямито Мусасм
«Книга пяти колец»

69.

Набор компетенций руководителя
для эффективного управления
работой подчинённых
Ящик №3
«Управление
мышлением
подчинённых»
Оперативное лидерство;
Техники коммуникации;
Коучинг;
Ящик №2
«Управление
поступками
подчинённых»
Управление группой;
Регламентация;
Делегирование;
Координация;
Контроль;
Оперативная мотивация;
Ящик №1
«Управление
собственной
эффективностью»
Разработка решений;
Представление решений;
Планирование;
Саморазвитие;
TM
HomoBoss__Aleksandr Fridman Executive Program

70.

Ящик № 1
Управление собственной эффективностью
Компетенции, которые в первую очередь определяют уровень
эффективности самого руководителя, то насколько он способен к
выполнению рациональных и системный действий.
• Компетенция «Разработка решений»
• Компетенция «Представление решений»
• Компетенция «Планирование»
• Компетенция «Саморазвитие»

71.

Ящик № 2
Управление поступками подчинённых
Компетенции, которые формализуют игровое поле и оказывают влияние на
деятельность сотрудников, условно говоря, снаружи.
Компетенция «Управление группой»
• Компетенция «Регламентация»
• Компетенция «Делегирование»
• Компетенция «Координация»
• Компетенция «Контроль»
• Компетенция «Оперативная мотивация»

72.

Ящик № 3
Управление мышлением подчинённых
Компетенции, которые формализуют мышление подчиненных и тем
самым оказывают влияние на их деятельность, условно говоря, изнутри.
• Компетенция «Оперативное лидерство»
• Компетенция «Техники коммуникации»
• Компетенция «Коучинг»

73.

Особенности национального менеджмента

74.

Я предлагаю разделить возможные «национальные» модели
управления на четыре геополитических «зоны».
Одну зону представим как «Европейско-Американская» и
будем в дальнейшем называть её «Западной» или использовать
местоимение «Их».
«Российская» зона: будем учитывать то, что многие характерные
особенности распространяются и на сопредельные, а некогда –
подконтрольные территории, пусть и с некоторыми местными
искажениями. В дальнейших рассуждениях будем называть эту зону
«Наша».
«Восточная» зона: такие страны, как Японию, Китай и Южная Корея.
«Азиатская» зона: такие страны, как Иран, Турция, Саудовская
Аравия и т.п.

75.

В каждой зоне существуют традиционные
парадигмы мышления,
которые определяют конструкцию национальной системы
управления, неизбежно проникают во все структурные
ячейки и, зримо или незримо, присутствуют на всех
иерархических уровнях.
Внутренняя система – компания – находится под
непрерывным влиянием и впитывает
ключевые особенности внешней – государство - системы.

76.

1. Различия в режимах функционирования систем управления:
2. Различия в конструкции «вертикали власти»:
3. Различия в методах конкуренции:
4. Различия в отношениях к «правилам игры»:
5. Различия во взаимоотношениях с властью:
6. Различия в отношении к достатку и способам его обретения:
7. Промежуточные итоги и перспективы соревнования двух систем:

77.

11. Как обеспечить правильное отношение
подчинённых к работе?
О мастерстве полководца
судят по боеспособности его
войска.
Сунь-Цзы, «Искусство войны»

78.

«Поле» оперативного управления
Принуждение
50%
Управление группой
50%
50%
Лидерство
50%
80%
Коучинг
20%
50%
Техники
коммуникации
50%
Заинтересованность
Саморазвитие
Контроль
Мотивация
100%
100%
Подчинённые ищут поводы
для невыполнения работы
Конфронтация
50%
Регламентация
50%
50%
Координация
50%
50%
Делегирование
50%
80%
Планирование
20%
20%
Презентация решений
80%
Разработка решений
80%
20%
Саботирование
Имитация
TM
Наказание
Исполнительность
HomoBoss__Aleksandr Fridman Executive Program
Подчинённые ищут возможности
для выполнения работы
Лояльность
Вовлечённость

79.

Векторная диаграмма регулярного менеджмента

80.

Последствия перекосов в векторной диаграмме

81.

Спасибо за внимание!
Успехов!