Управление знаниями в юридической организации (юридическом департаменте)

1. Глава 4 Управление знаниями в юридической организации (юридическом департаменте)

«в 21 веке знания становятся
доминирующим средством
достижения высоких социальноэкономических результатов…»
(А. Л. Гапоненко)

2. 4.1.Система управления знаниями и ее ключевые элементы

Интеллектуальный капитал – знания,
информация, опыт, организационные
возможности, информационные каналы,
которые можно использовать чтобы
создавать богатство
Является важнейшим видом капитала в 21 веке. Остальные виды
капитала (труд, земля, деньги) будут эффективны только при умелом
использовании интеллектуального капитала

3. Структура интеллектуального капитала

4. 4.1.1. Особенности знания как объекта управления.

- Знание-проверенный практикой результат познания
действительности, верное ее отражение в сознании
человека
- Знание-умение сотрудников решать стоящие перед ними
проблемы и задачи
- Знание-осведомленность, компетентность или понимание,
достигнутое в результате опыта или обучения
- Знание-сумма и набор того, что воспринято, обнаружено или
выучено
- Знание-сложная сеть понятий и многообразных отношений
между ними, которая сознательно или бессознательно
используется нейронной сетью головного мозга при
необходимости выработки новых суждений или принятия
разнообразных решений

5. Соотношение понятий «данные», «информация», «знание»

Данные – не подвергавшиеся обработке
числа, не осмысленные сведения (сырой
материал
Информация – иерархическая совокупность
обработанных данных (Что? Где? Когда?)
Знания – возможность использования
информации для достижения
определенного результата

6. Соотношение понятий «данные», «информация», «знание»

7. Признаки знания

-
Обобщенный характер
Доказанность (обоснованность)
Потенциальная полезность
Личностный характер

8. Отличие информационных ресурсов от традиционных

9. Источники данных, позволяющие актуализировать информационный ресурс:

-
Источники данных, позволяющие
актуализировать информационный
ресурс:
Плановые
Учетные
Внеучетные
Профессиональные

10. Плановые источники

Все типы планов, которые разрабатываются
в организации (нормативные материалы,
сметы, ценники, проектные задания и т.д.)

11. Источники информации учетного характера

Бухгалтерский, статистический,
оперативный и иные виды учета

12. Внеучетные источники информации

Документы, регулирующие хозяйственную деятельность:
- Официальные документы, которыми субьект хозяйства
обязан пользоваться
- Хозяйственно – правовые документы
- Решения общих собраний коллектива
- И т.д.

13. Профессиональные знания

-
Познавательные знания (знаю, что)
Прикладное мастерство (знаю, как)
Системное понимание (знаю, почему)
Личная мотивация творчества (хочу знать,
почему)
последнее знание самое важное для
сотрудников, если организация хочет
преуспеть

14. 4.1.2.Структура и классификация знаний

Внешние знания – информация о наиболее важных
объектах деловой активности (знания о клиенте,
результаты маркетинговых исследований,
характеристика цен на рынке)
Внутренние знания – знания о ключевых бизнеспроцессах, об основных и вспомогательных продуктах
организации, о состоянии внутренних коммуникаций,
знания персонала организации и лучший опыт их
применения, корпоративные знания.
(любая полезная информация и знание должны быть
сохранены в корпоративной памяти организации)

15. Корпоративная память (по В. П. Мясоедову) может быть условно разделена на:

«вершина»
«губка»
«издатель»
«насос»

16. Вершина

Наиболее простая форма организации
корпоративной памяти, используется как
архив, к которому можно обращаться по
мере необходимости

17. Губка

Более активный сбор информации по
сравнению с вершиной (каждый работник
пополняет корпоративную память)

18. Издатель

Более активная форма распространения
знаний по сравнению с вершиной
(анализируется полученный опыт, соединяется
со знанием в корпоративной памяти и
направляется работникам)

19. Насос

Самый сложный тип корпоративной памяти
(активный сбор и распространение знаний)
«Непрерывность функционирования системы управления знаниями требует
постоянного пополнения и информационной актуализации ее элементов»

20. Классификация источников информации

- По отношению к объекту исследования
(внутренняя и внешняя)
- По отношению к предмету исследования
(основная и вспомогательная)
- По периодичности поступления (регулярная
и эпизодическая)
- По отношению к процессу обработки
(первичная и вторичная)

21. Требования, предъявляемые к информации:

- Своевременность поступления
- Удовлетворение потребностей конкретных
управляющих
- Точность и достоверность
- Оптимальность систематизации
- Краткость и четкость формулировок
- Непрерывность сбора и обработки
сведений

22.

В отличие от информации знание не
принадлежит целиком организации, так как
находится не только в формализованном
виде, но в значительной мере – в головах
сотрудников

23. Знания делятся на:

Формализованные (знания, переведенные в
вербальную форму, могут быть
закодированы и стать информацией)
Неформализованные (знания, не
переведенные в вербальную форму, но тем
не менее человек ими обладает
(практический опыт))

24. 4.1.3.Управление знаниями как функция организационно-управленческой деятельности

4.1.3.Управление знаниями как
функция организационноуправленческой деятельности
Исследования в области управления
знаниями направлены как на
классификацию самих знаний, так и на
систематизацию деятельности по
управлению знаниями

25. Подходы к организации систем управления знаниями:

- Технологический (консалтинговые, аудиторские,
юридические компании) использование прошлого
опыта, зафиксированного в документах, хранящихся
в общедоступных базах сотрудников
- Гуманитарный (торговые, производственные,
промышленные компании) – обмен
неформализованными знаниями, которыми
сотрудники делятся друг с другом
- Смешанный – применяется в компаниях, которые
не ограничиваются одной моделью управления
знаниями и используют управление как явными, так
и неявными знаниями

26. Стратегические задачи управления знаниями:

- Аудит и оценка имеющихся ресурсов знаний, их
источников и информационных ресурсов организации
- Определение подхода к управлению знаниями
организации
- Определение актуальных и первостепенных знаний и
информации для избранной стратегии бизнеса
- Разработка классификации организационных знаний
- Разработка классификации корпоративных знаний
- Определение технологической модели обеспечения
решения стратегических и тактических задач, выбор
необходимых ИТ - решений

27. Основные составляющие подсистемы управления знаниями

28. Планирование

Определяются знания, недостающие для
повышения эффективности и
результативности, происходит
предварительная оценка знаний, которые
потребуются в будущем для реализации
стратегии развития

29. Сбор

Нацелен на определение внутренних и
внешних носителей знаний,
аккумулирование явных и неявных знаний,
необходимых для обеспечения
конкурентного преимущества компании

30. Систематизация

Процесс, при котором должна быть
разработана классификация
аккумулированных знаний (знания
накапливаются и хранятся в корпоративной и
обязательно доступной для сотрудников базе
знаний)

31. Распределение или организация совместной работы

Передача знаний от более опытных
работников к новичкам

32. Капитализация

Воплощение знаний в патентах, ГОСТах, ТУ,
документах позволяет сократить время и
затраты на разработку продуктов,
документов, программного обеспечения
компании.

33. Управление знаниями дает возможность отвечать на вопросы:

- Как быстро вводить новых сотрудников в курс
дела
- Как объединять знания отдельных
подразделений
- Как интенсифицировать процесс генерации
новых идей
- Как накапливать знания и распространять их
по всей организации
- Как фиксировать знания ценных сотрудников,
которые всегда могут покинуть вашу
организацию

34. 4.2. Документооборот как функция управления знаниями

Документ – зафиксированная на материальном
носителе идентифицируемая информация, созданная,
полученная и сохраняемая организацией или
физическим лицом в качестве доказательства при
подтверждении правовых обязательств или деловой
деятельности

35. 4.2.1. Понятие документооборота

Документооборот – это деятельность по
организации движения документов в
организации с момента их создания или
получения до завершения исполнения
документа, включая его архивацию и
последующее хранение
Регулируется ГОСТ Р 7.0.8-2013, а также ГОСТ Р ИСО 15489-1 - 2007

36. Что даст оптимизация документооборота?

- Снижение текущих затрат и операционных
расходов
- Повышение качества обслуживания
- Улучшение управляемости компании
- Снижение себестоимости юридической услуги
- Ускорение принятие решений
Повышение привлекательности компании для
клиентов

37. Порядок движения документов:

- Прием и первичная обработка поступающих в
организацию документов
- Предварительное рассмотрение документов
службой документационного обеспечения
управления
- Регистрация документов
- Организация движения документов внутри
организации
- Обработка исполненных и отправляемых
документов

38. Оптимизация документооборота

Оптимизация документооборота включает
в себя комплекс мер организационного,
технического, программно-технического и
организационно-проектного характера,
выполняемых организацией

39. Организационные меры

Разработка нормативных правовых актов
организации и методических документов,
которые устанавливают требования,
правила, рекомендации по организации
документооборота,
Организация работы службы,
ответственной за делопроизводство.
Организация работы с документами в
структурных подразделениях

40. Технические меры

Средства оргтехники, компьютерной техники,
предоставляющие широкие возможности для
подготовки документов, проведения электронного
согласования, обеспечения документооборота,
организации оперативного хранения документов

41. Программно-технические меры

Используются системы электронного
документооборота, текстовые и табличные
редакторы, электронная почта, факс и т.д.
Оптимальная мера – использование системы
электронной обработки документов и обмена
документами между подразделениями (СЭД)

42. Организационно-проектные меры

Выработка наиболее оптимальных маршрутов
прохождения документов, того пути, по которому
проходит документ при решении определенной
задачи или процесса
Главная задача в организации документооборота
– обеспечение оперативного прохождения
документа по наиболее короткому и прямому
маршруту с наименьшими затратами времени

43. 4.2.2. Практика оптимизации документооборота

Цель оптимизации документооборота –
приведение его в соответствие с
потребностями управления с
одновременным снижением затрат на его
ведение

44. Пути улучшения документооборота

Во – первых: переход от бумажного
документооборота к электронному
Плюсы: экономия бумаги, экономия места и
ресурсов для хранения документов, экономия на
пересылке документов по почте, сокращение
времени на поиск нужного документа

45.

Во – вторых: переход от электронного
документооборота к документообороту с
использованием облачных технологий
Плюсы: снижение затрат на обслуживание,
информация, хранящаяся в облаках, может
быть доступно с любого устройства
(обеспечивается мобильность компании)

46. Для оптимизации документооборота можно использовать технологию DMAIC

- Выявление “define” (определение целей проекта и
запросов внутренних и внешних потребителей
проекта)
- Измерение “measure” (измерение процесса, чтобы
понять текущее состояние документооборота в
фирме)
- Анализ “analyze” (определение коренных причин
потерь в процессе документооборота)
- Усовершенствование “improve”
- Контроль “control”

47. Требования к корпоративной системе управления документами

- Документы нужно надежно хранить и быстро
находить
- Документы нужно обрабатывать в
соответствии с процедурами компании
- Участники деловых и хозяйственных
процессов должны иметь эффективные
средства взаимодействия
- Система электронного управления
документами должна быть связана с другими
компонентами корпоративной
информационной системы

48. Пример оптимизации внутри юридического департамента

1 – отказ от переписки по электронной почте и
решение вопросов в неформальной
обстановке
2- Отказ от ведения протоколов заседаний
рабочих групп и введение цепочки «заседание
– рабочая тетрадь – рассылка основных
тезисов в сервисе коротких сообщений»
3 – отказ от согласования документов по
длинной цепочки и переход к схеме «отдел –
начальник»

49.

Итог – представленный пример оказался
заразителен и за считанные месяцы
практически вся компания перешла в
заданный юридическим департаментом
формат общения

50.

Также для улучшения документооборота
можно использовать стандарт для
заполнения тех или иных документов,
график документооборота и
стандартизация в организации архива
документов

51.

Следует помнить, что вся система должна
быть обеспечена адекватными ИТ –
технологиями и то, что усовершенствование
должно быть постоянным процессом.
Всегда найдется путь, как сделать
документооборот более быстрым и
эффективным. Поэтому главное – не
останавливаться на достигнутом.

52. 4.2.3. Регламентация организационно-управленческих процессов

4.2.3. Регламентация организационноуправленческих процессов
Только последовательная регламентация всех
процессов обслуживания организации снижает все
лишние издержки, что ведет к снижению
себестоимости товара и повышению его качества.
Таким образом, регламентация организационноуправленческих процессов является крайне важным
вопросом

53.

Организационный механизм может быть
условно разделен на две части:
- Базис (от продуманного базиса зависит
стабильность организации)
- Изменяющаяся под рынок часть (от нее
зависит выживаемость организации на
нестабильном рынке услуг)

54.

Виды регламентации организационно –
управленческих процессов:
- Нормативно-правовые акты и положения,
регулирующие отношения между
работниками (устав организации)
- Нормативно-технологические регламенты,
регулирующие процедурную основу
выполнения управленческих процессов
(инструкции, матрицы полномочий,
документограммы)

55. Положение о должностях

-
Это основной и универсальный документ, с помощью
которого строятся отношения между руководителями,
специалистами и техническими исполнителями. В его
основе должно быть минимум 4 критерия:
Сфера ответственности
Задачи
Критерии эффективности деятельности
Права работника

56. Сфера ответственности

Определяется границами объекта
управления, на функционирование,
состояние или использование которого
влияет соответствующее должностное лицо

57. Задачи должностного лица

Устанавливаются исходя из целей его
структурного подразделения.
Перед указанием задач для конкретных
лиц необходимо четко сформулировать
задачи, которые стоят перед всей
организацией

58. Критерии эффективности

Устанавливаются для должностного лица по тому,
насколько достигнуты поставленные перед ним
результаты
Для исполнителей и руководителей ставятся разные
критерии эффективности.
Критерий исполнителя – «сделано/нет»
Критерий руководителя – «насколько эффективно»

59. Права должностного лица

Регламентированы возможностями участия в
принятии того или иного решения
В любой организации должна быть четкая
регламентация того, что именно входит в
компетенцию того или иного лица, виды
решений, применяемые им самостоятельно и
т.д.

60. Вывод

Регламентирование имеет главенствующее
значение в организации в качестве
мощнейшего инструмента бесконечного
повышения эффективности работы как
подразделений, так и организации в целом

61. 4.3. Система корпоративного повышения профессиональной квалификации

4.3.1. Понятия и принципы корпоративного
обучения
Управление знаниями предполагает
необходимость постоянного обучения
персонала в разнообразных формах.

62.

Качественная подготовка и эффективная
мотивация персонала являются важнейшими
факторами успеха корпорации.
Знания и квалификация наемного работника
рассматриваются как своеобразный
«капитал», а затраты на обучение – доходные
капиталовложения

63.

Обучение – это основной путь получения
образования, технологи овладения
знаниями, умениями и навыками, развитие
индивидуальных способностей и
интересов, порядок усвоения социального
опыта и формирования эмоциональноценностного отношения к действительности
под руководством педагогов, мастеров,
наставников и т.д.

64.

Корпоративное профессиональное обучение
– это процесс непрерывного системного
обучения, направленного на развитие и
совершенствование профессиональных
компетенций, личностных и деловых качеств
работников корпораций, организованный в
соответствии с целями и стратегиями ее
развития, учитывающий потребности
работников и работодателей в наращивании
профессионализма и обладающий
способностью гибко и оперативно откликаться
на потребности рынка в отношении развития у
персонала новых знаний, умений и навыков

65. Существует множество понятий, описывающих деятельность по обучению персонала:

-
Обучение персонала
Подготовка и переподготовка кадров
Профессиональные тренинги
Стажировка
Корпоративное обучение
Профессиональное обучение
Повышение квалификации
И т.д.

66. Наиболее близкими и общими к нашей теме являются:

- Профессиональное обучение
- Подготовка кадров
«нельзя научить – можно научиться»

67. Профессиональное обучение

Это процесс систематической передачи
профессиональных навыков, умений или
знаний сотрудникам организации на основе
принципов целенаправленности, научности,
доступности преподавания, наглядности,
сознательности и активного восприятия.

68. Подготовка персонала

Это действия, направленные на выработку
навыков, передачу знаний, необходимых
для осуществления конкретного вида
трудовой деятельности

69. Этапы обучения:

1. Первоначальный этап (инструктаж при приеме на
работу или вступлении в должность)
2. Переподготовка кадров (формирование
расширенных или новых профессиональных
компетенций в связи с изменившимися
требованиями к результатам труда и его
содержанию)
3. Повышение квалификации (усовершенствование
знаний, умений и навыков в связи с повышением
требований к профессии или повышением в
должности)

70.

Практика показывает, что большинство
учебных мероприятий оказывает свое
влияние в течение одного-двух месяцев, а
затем их эффект затухает

71. Этапы развития корпоративного обучения:

- Первый этап –усиление практической направленности
обучения за счет узкой специализации и
профессиональной подготовки работников
- Второй этап – комплексность обучения персонала
компаний по широкому кругу дисциплин с учетом
сложившейся внутренней системы интересов и
ценностей компании
- Третий этап – качественное изменение основных
подходов в организации образовательной деятельности
- Четвертый этап – корпоративное обучение в небольших
компаниях, развитие деловой учебной интеграции на
межкорпоративном уровне

72. Инновационные корпоративные университеты (ИнКУ)

ИнКУ соответствует задачам ускоренного
перехода к инновационному развитию
российских предприятий.
Создание ИнКУ – дело сложное и затратное
по причине того, что ИнКУ пока являются
редким в отечественном бизнесе, хотя
способны обеспечить более высокий
эффект

73. Система корпоративного обучения

Это комплекс взаимосвязанных процессов и
структур, направленных на обеспечение
организационного развития путем
усвоения, выработки и трансляции опыта
сотрудниками и организацией в целом

74. Подходы к созданию корпоративных учебных заведений:

- Первый –союз (договор) с традиционными
образовательными заведениями,
оказывающими услуги в сфере
дополнительного профессионального
образования
- Второй – формирование самостоятельного
учебного подразделения в самой компании

75. Первый вариант имеет больше преимуществ

- Наиболее дешевый и простой способ организовать
обучение персонала непосредственно в организации
- Возможность корпорации направлять учебный процесс
в русло для создания внутрикорпоративной системы
знаний
- Непосредственное участие внутренних специалистов
корпорации в учебном процессе в качестве
преподавателей-тренеров
- Доступ учебного заведения к информации,
накопленной корпорацией
- Использование апробированной методики обучения на
основе взаимного обогащения знаниями

76. Второй вариант

Получил развитие в следующих формах:
- Небольшие узкоспециализированные
консалтинговые компании, которые решают
задачи обучения персонала в связи с
потребностями заказчика
- Специализированные структурные
подразделения (отделы развития,
реструктуризации, реинжиниринга)

77.

Цель корпоративного университета –
сформировать у сотрудников понимание
цели, миссии видения, ценностей и
стратегии компании

78. Отличие корпоративных университетов от учебных центров

Корпоративный университет предназначен
для решения долгосрочных задач, дает
системные знания в предметной области,
развивает деловые качества и погружает
обучающихся в корпоративную культуру

79. Внутреннее обучение по продукту включает несколько обязательных разделов:

1 – понимание потребностей конкретного
клиента
2- знание и понимание продуктов и услуг,
технологии работы
3 – вопросы, находящиеся на стыке разных
отделов

80. Принципы построения системы корпоративного обучения:

-
Целенаправленность
Приоритетность корпоративных целей
Сознательность и активность
Наглядность
Творчество
Систематичность и последовательность
Открытость и коммерциализация
полученных знаний

81.

Стоит выделить еще один вариант системы
корпоративного обучения – дистанционное
обучение
Плюсы: дешевизна, обучение без отрыва от
производства

82.

Так как россияне часто работают не по
специальности – они более склонны
применять полученные знания на практике,
чем сотрудники из США и Финляндии к
примеру

83.

Четкая связь результатов обучения и
последующего карьерного и финансового
роста позволит юридической компании
сделать обучение выгодным как для себя,
так и для персонала

84. 4.3.2.Основные формы и методы корпоративного обучения

- Традиционные
- инновационные

85.

86.

87. Формы трансформации знаний и навыков

- Экстернализация – переход
неформализованного знания в
формализованное
- Интернализация – переход формализованного
знания в неформализованное
- Комбинация – переход формализованного
знания в формализованное на другом уровне
или плоскости
- Социализация – развитие навыков в ходе
практической деятельности

88. Андрагогическая модель обучения

Включает в себя различные технологии и
методы
Педагогические теории образования:
- Поведенческий – определенный набор
инструкций, согласно определенной
программе
- Дидактический – механическое запоминание
информации или метод анализа
- Гуманистический – исследовательские методы,
индивидуальные программы обучения,
направленность на самообразование

89. Метод конкретных ситуаций

- Подготовленный в письменном виде
пример ситуации из практики бизнеса
- Самостоятельное изучение и обсуждение
ситуации обучающимся
- Совместное обсуждение ситуации в
аудитории под руководством
преподавателя

90. Тренинг

- Обучающая процедура, организованная
работодателем для своих работников, с целью
развития новых навыков, передачи знаний и т.п.
- Обучение, ставящее перед собой цели,
специфически ориентированные на выполнение
конкретной работы;
- В широком смысле любой процесс научения,
ориентированный на работу, выполняемую
человеком в данный момент.
- Тренинги часто противопоставляются образованию
в узком смысле этого слова.

91. 4.3.3. Организация программ корпоративного обучения и их эффективность Порядок разработки обучающих программ:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Определение целевой аудитории (кого учить?)
Цель (для чего учить?)
Задачи (какие пути позволяют достигнуть цели?)
Методы (как учить?)
Результаты (чему будут обучены?)
Ресурсы (что для этого необходимо?)

92. Измерение прибыльности инвестиций в обучении персонала:

- Эффективность
- Удовлетворенность клиентов
- Кардинальные изменения в бизнесе

93. Коучинг

Индивидуальное обучение – один из самых
эффективных методов обучения

94. Обучение действием

Основан на принципе «не существует обучения
без действия и не существует трезвых и
обдуманных действий без обучения»
1 –люди принимают на себя ответственность за
действия по решению конкретного вопросы
2 – задачи ставятся перед самим собой
3 – команда, состоящая примерно из шести
человек, которые помогают и мотивируют друг
друга к решению проблем

95. Параметры эффективности конкретных форм обучения

- Наличие обратной связи
- Практика – возможность отработки
полученных навыков в рабочих условиях
- Мотивация участников
- Актуализация (создание условий для
применения полученных знаний и умений в
практической деятельности)
- Индивидуализация – учет индивидуальных
особенностей участников при обучении

96. ИТОГ

В конечном счете достижение практической
отдачи в подготовке персонала станет
возможным в условиях вовлечения высшего
руководства в процесс подготовки кадров,
установления персональной ответственности
за приведение учебных программ в
соответствие с корпоративными задачами,
производственной и рыночной стратегией
предприятия и соотнесение личного плана
подготовки каждого сотрудника с общим
планом и программами корпоративного
профессионального обучения персонала

97. Контрольные вопросы:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Каковы основные этапы развития теории и практики
управления знаниями?
В чем сущность и содержание понятия «знания»? Что такое
данные, информация, виды знаний, явное и неявное знание?
Каковы внешние и внутренние источники знаний?
Какие организационные формы управления знаниями вам
известны?
Каковы понятие и основные функции корпоративного
обучения?
В чем сущность и содержание знаний как объектов
управления в организации?
Какова роль организационно-управленческого знания как
конкурентного ресурса организации?
Какие особенности управления знаниями в отрасли
консультационных услуг вы можете назвать?

98.

9. Каковы формы создания организационных знаний?
10. Какие источники создания организационных
знаний вы можете назвать?
11. В чем сущность и содержание организационноуправленческого знания как объекта управления?
12. Что включает управление знаниями как функция
управления?
13. Каковы типы систем управления знаниями в
консультационных фирмах?
14. Что входит в инфраструктуру управления
знаниями?
15. Какова мотивация создания организационноуправленческого знания в организации?
16. Какую роль играют руководители в управлении
знаниями?

99.

17. Что включает информационное обеспечение процессов управления
знаниями?
18. Какова роль информационных технологий в культуре знаний
организации?
19. В чем состоит управление развитием профессиональных качеств
юриста?
20. Что включает управление знаниями в профессиональной карьере
юриста?
21. Что вы можете рассказать о коммуникации как системообразующем
факторе в управлении знаниями? Какова роль корпоративной
культуры в формировании культуры информационного обмена?
22. Что такое маркетинг отношений? Какова роль управления знаниями в
формировании лояльности клиента, управлении взаимоотношениями
с клиентами?
23. Что вы можете рассказать об организационной культуре, нацеленной
на обмен знаниями? Как происходит формирование в организации
культуры знаний?
24. Какие психологические барьеры преодолеваются при обмене
знаниями? Что необходимо для формирования креативности и
доверия как важных условий производства знаний в организации