Менеджмент. Роль планирования и прогнозирования в управлении

1. Менеджмент

МЕНЕДЖМЕНТ
КОННИКОВ Е.А.

2. содержание

СОДЕРЖАНИЕ
Прогнозирование
• Роль планирования и прогнозирования в управлении
Экспертные методы прогнозирования
• Методика проведения индивидуальной разовой экспертной
оценок

3. Роль планирования и прогнозирования в управлении

РОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В
УПРАВЛЕНИИ
Ведущая роль в осуществлении управления отводится:
1. постановке целей;
2. выбору лучшей стратегии достижения целей;
3. увязке ресурсов, необходимых для достижения выбранной стратегии.
Эти задачи решает ключевая функция управления – планирование.

4. Роль планирования и прогнозирования в управлении

РОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В
УПРАВЛЕНИИ
План – это совокупность конкретных заданий, адресная директивная программа, содержащая
все основные параметры, необходимые для управления предприятием или любым его
подразделением.
Прогноз в отличие от плана имеет предварительный вариантный характер, его горизонт шире
планового периода. Прогнозирование можно определить как преддирективный этап
плановой работы. Прогноз ограничивает области и возможности, в рамках которых ставятся
реальные цели и задачи, выявляет направления, которые должны стать объектом разработки и
принятия плановых решений.
Прогнозирование - выявление качественных и количественных характеристик технических,
экономических, социальных и других систем или процессов в настоящем на основе познания
закономерностей их развития в прошлом и оценка будущих значений этих характеристик.
Любое управленческое решение, последствия которого проявятся в будущем, основывается на
том или ином способе предвидения, на догадке о будущем, на прогностических оценках. Таким
образом, прогноз по существу является догадкой, но при использовании определенной
методики в прогнозе может содержаться нечто большее, чем догадка.
Прогноз – это догадка, базирующаяся на знаниях.

5. Роль планирования и прогнозирования в управлении

РОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В
УПРАВЛЕНИИ
Целью прогнозирования является минимизация погрешности прогностических
оценок. Очевидно, что научно обоснованные и планомерно разрабатываемые
прогнозы являются более точными и эффективными (как основа принятия
решений), чем случайные и интуитивные прогнозы.
Прогнозы
Научно-технические
Демографические
Политические
Социальные
Экономические
Т.Д.

6. Роль планирования и прогнозирования в управлении

РОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В
УПРАВЛЕНИИ
Задачи
коммерческого
прогнозирования
Выявление необходимости наращивания (свертывания)
производственных мощностей данного типа продукции
в данном регионе и определение темпов этого процесса
формирование ориентировочных планов производства с
учетом имеющегося научно-технического потенциала
Оценка потребности в ресурсах, необходимых для
выполнения текущих планов
Прогноз, ориентированный на решение любой из этих задач, должен
удовлетворять следующему условию: горизонт прогнозирования должен
предусматривать достаточно времени для принятия и эффективного
выполнения соответствующих управленческих решений.

7. Роль планирования и прогнозирования в управлении

РОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В
УПРАВЛЕНИИ
Прогноз первого типа называется долгосрочным, или стратегическим;
второго типа – среднесрочным; третьего типа – краткосрочным.
Очевидно, что чем шире горизонт прогнозирования, тем более обобщенным и
менее точным может быть прогноз.
Известны различные методы прогнозирования:
1. статистические методы прогнозирования на основе:
1.
анализа временных рядов;
2.
анализа факторных зависимостей;
2. экспертные методы;
3. метод анализа «индекса деловой активности».

8. Экспертные методы прогнозирования

ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
Экспертные методы применяются для оценки объектов и процессов, не
поддающихся непосредственному измерению, т.е. характеризующихся лишь
качественно. Это не обязательно прогнозирование; область применения
экспертных методов значительно шире, например, оценка знаний учащихся,
качества товаров (вин, парфюмерии, чая и др.), выступлений спортсменов.
Экспертные методы это совокупность специальных методик обработки
экспертных оценок, позволяющих свести ошибку прогнозирования к
минимуму.
Экспертные оценки – это субъективные суждения специалистов в данной
области, высказанные ими открыто, или скрыто, индивидуально, независимо от
других, или коллективно.

9. Экспертные методы прогнозирования

ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
Обычная форма представления экспертных оценок - баллы. Наиболее близкий читателям
пример - сдача плохим студентом экзамена комиссии из трех преподавателей-экспертов. При
проведении экспертизы в первую очередь необходимо оговорить используемую систему
балльной оценки.
Обоснование объективности результатов экспертной оценки, кроме высокой квалификации
экспертов, обусловлено следующим предположением: неизвестная характеристика
оцениваемого (прогнозируемого) процесса трактуется как случайная величина, а
индивидуальные оценки экспертов как множество ее реализаций, отражающее закон и
параметры распределения этой случайной величины. Предполагается, что истинное
значение прогнозируемой характеристики находится внутри диапазона оценок, полученных от
экспертов.
Недостатки экспертных методов неизбежно связаны с их природой.
При коллективной экспертной оценке, а иногда даже и при индивидуальной, на результат
может заметно влиять мнение одного человека: руководителя, самого авторитетного
специалиста, «сильной личности».

10. Экспертные методы прогнозирования

ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
Наиболее
известны
следующие экспертные
методы
Метод «мозговой атаки», при котором мнения,
высказанные экспертами, тотчас же обсуждаются до
тех пор, пока все они не придут к общему решению.
При этом приветствуется свободное высказывание
самых необычных и оригинальных мнений
Метод Дельфи итеративный групповой метод
самый старый из методов, пришедший к нам из
Древней Греции
Метод индивидуальной разовой экспертной оценки
классический, хорошо формализованный метод

11. Методика проведения индивидуальной разовой экспертной оценки

МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ
РАЗОВОЙ ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ
Индивидуальная разовая экспертная оценка проводится в четыре этапа:
1. подбор группы экспертов, взаимная оценка их компетентности;
2. формирование списка факторов, по которым будет оцениваться объект, и
оценка их значимости;
3. оценка
объектов анализа (прогнозирования) с
выделенных факторов и компетентности экспертов;
учетом
значимости
4. ранжирование объектов с учетом полученных ими обобщенных оценок;
5. выводы.

12. Методика проведения индивидуальной разовой экспертной оценки

МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ
РАЗОВОЙ ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ
Процедуру экспертизы проводит группа менеджеров. Вначале они подбирают
группу экспертов так, чтобы минимизировать возможные недостатки метода,
отмеченные ранее. Затем устанавливается и доводится до экспертов шкала
балльных оценок, которая будет использоваться в дальнейшем. Экспертов
собирают вместе фактически или виртуально, и первое, что они делают, –
оценивают компетентность друг друга. Результат – квадратная матрица оценок
Кij, данных i-м экспертом j-у (i = 1, 2,…, n, j = 1, 2,…, n), где n - общее
количество экспертов.

13. Методика проведения индивидуальной разовой экспертной оценки

МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ
РАЗОВОЙ ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ
Менеджеры обрабатывают
компетентности экспертов:
матрицу
и
рассчитывают
коэффициенты
Эксперты, получившие минимальную оценку, могут быть исключены из
группы.

14. Методика проведения индивидуальной разовой экспертной оценки

МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ
РАЗОВОЙ ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ
На втором этапе эксперты независимо друг от друга составляют перечни
факторов оценки объектов. Все факторы сводятся в единый список, который
передается им для оценки. Результат оценки – матрица размерности nхm, где m
– число оцениваемых факторов, а Fij – оценка, данная i-м экспертом j-у
фактору.
Менеджеры обрабатывают матрицу и рассчитывают коэффициенты значимости
факторов:

15. Методика проведения индивидуальной разовой экспертной оценки

МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ
РАЗОВОЙ ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ
Факторы ранжируются в порядке убывания их значимости и наименее
значимые по решению менеджеров могут быть отброшены для сокращения
объема работ на следующем этапе. После такого отбрасывания расчет
коэффициентов значимости должен быть повторен, но уже без учета оценок,
полученных исключенными из рассмотрения факторами. В любом случае
должно выполняться условие: .
Аналогичное условие выдвигается
компетентности экспертов.
по
отношению
к
коэффициентам

16. Методика проведения индивидуальной разовой экспертной оценки

МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ
РАЗОВОЙ ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ
На третьем, основном, этапе эксперты оценивают объекты с учетом
выделенных факторов. Результат оценки – Р матриц размерностью nхm, где Р –
число оцениваемых объектов, а Wijр – оценка, данная i-м экспертом р-у объекту
с учетом j-го фактора.
Менеджеры обрабатывают информацию и рассчитывают обобщенные оценки
всех объектов:

17. Методика проведения индивидуальной разовой экспертной оценки

МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ
РАЗОВОЙ ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ
На четвертом этапе объекты располагаются в порядке убывания (возрастания)
значений обобщенной оценки, таким образом из них отбираются лучшие. На
любом этапе по результатам выставления экспертами оценок можно
определить коэффициент согласованности их мнений:
Здесь V – любая из выставляемых
экспертами оценок (K, F, W). В случае
значительного расхождения мнений группа
может быть распущена.

18. Методика проведения индивидуальной разовой экспертной оценки

МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ
РАЗОВОЙ ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ
Для целей разработки простейшего прогноза может быть использована усеченная
процедура, в которой опущены выбор и оценка значимости факторов,
прогнозируется состояние одного объекта, балльная оценка может быть заменена
оценкой процентной вероятности. Так можно спрогнозировать вероятность успеха
вывода товара на рынок, вероятность успешного завершения научноисследовательских работ и т. п. Полная процедура используется для построения
более сложных прогнозов, таких как оценка выводимого на рынок товара по
сравнению с товарами конкурирующих фирм, а также для решения задач типа:
выбор лучшего поставщика из нескольких возможных и т. п.

19. Пример №1

ПРИМЕР №1
Пусть четыре эксперта должны спрогнозировать вероятность успеха
продвижения товара на рынок. Результаты взаимной балльной оценки их
компетентности (из 6 баллов, высший – 6) и расчета коэффициентов
компетентности представлены в следующей таблице.
Эксперт, получающий оценку
Эксперт, дающий
оценку
1
2
3
4
Итого
1
2
3
4
–
5
3
3
6
–
3
3
4
2
–
1
2
3
4
–
–
–
–
–
Итого
11
12
7
9
39
Коэффициент
компетентности
0,282
0,308
0,179
0,231

20. Пример №1

ПРИМЕР №1
Таблица оценки прогнозируемой вероятности имеет следующий вид:
Эксперт
1
2
3
4
Итого
Оценка вероятности
успеха, %
Коэффициент
компетентности
35
20
45
40
0,282
0,308
0,179
0,231
33,325
Практически в этой ситуации результат расчета 33,325 % - это средневзвешенное мнение экспертов. Если и далее упрощать процедуру и исключить
первый шаг, то придем к вырожденной форме - к расчету простого усредненного
мнения экспертов.

21. Пример №2

ПРИМЕР №2
Те же независимые эксперты должны дать прогноз успешного выхода на рынок
новой фирмы, предлагающей услугу – создание Web-страниц, на основе
сравнения ее возможностей с другими уже работающими на этом рынке
фирмами. Здесь требуется сравнительная оценка конкурентов по нескольким
факторам, предварительный перечень которых сформирован экспертами в
следующем виде:
1. цена услуги создания Web-страницы,
2. «вес» программы (т. е. объем памяти ПЭВМ, занимаемый программой),
3. сроки выполнения заказа,
4. качество и дизайн страниц,
5. условия оплаты.

22. Пример №2

ПРИМЕР №2
Факторы получили у экспертов следующие оценки:
Эксперт
Оценка факторов
Коэффициент
компетентности
1
2
3
4
5
1
1
6
2
5
2
0,282
2
1
5
5
6
2
0,308
3
3
6
3
6
1
0,179
4
2
4
2
5
2
0,231
Итого
1,589
5,230
3,103
5,487
1,821
17,230
Коэффициент
значимости фактора
0,092
0,304
0,180
0,318
0,106
1,000

23. Пример №2

ПРИМЕР №2
В результате проведенного анализа было принято решение об исключении из
рассмотрения 1-го и 5-го факторов ввиду их низкой значимости. Это
потребовало пересчета коэффициентов для оставшихся в списке факторов.
Пересчет выполнен в следующей таблице:
Итого
–
5,230
3,103
5,487
–
13,82
Коэффициент
значимости фактора
–
0,378
0,225
0,397
–
1,000

24. Пример №2

ПРИМЕР №2
Затем эксперты по оставшимся трем факторам оценили восемь сторонних фирм и
новую фирму (НФ). Результаты оценки - девять таблиц и девять расчетов по одной
методике, представленной выше. Далее обработка экспертных оценок показана на
примере только одной новой фирмы.
Выставленные фирме баллы и результаты их обработки представлены в следующей
таблице:
Эксперт
1
2
3
4
Итого
Коэффициент
значимости фактора
Оценка объекта НФ по факторам
1
2
3
4
5
5
2
6
4
3
5
6
3
6
6
2,974
5,539
5,102
0,378
0,225
0,397
Коэффициент
компетентности
0,282
0,308
0,179
0,231
4,396

25. Пример №2

ПРИМЕР №2
Для всех фирм результаты обработки оценок в баллах сведены в таблицу:
Оцениваемая фирма
Фактор оценки
НФ
1
2
3
4
5
6
7
8
Коэффициент
значимости
фактора
«Вес» программы
2,97
5,13
3,02
3,25
2,03
5,11
2,47
4,51
3,72
0,378
Сроки исполнения
5,54
4,10
2,47
2,33
5,13
1,97
3,41
5,27
5,23
0,225
Качество и дизайн
5,10
4,39
5,66
3,08
2,64
2,78
2,53
5,33
4,98
0,397
Итого (обобщенная
оценка)
4,40
4,61
3,94
2,97
2,97
3,48
2,70
5,01
4,56

26. Пример №2

ПРИМЕР №2
Анализ результатов показывает, что НФ занимает в рейтинге лишь четвертое
место. Причина – высокий «вес» программ. По этому фактору она занимает
третье от конца место.
Вывод: следует обратить внимание на улучшение этой характеристики, может
быть, за счет увеличения сроков, которые не так значимы, по мнению
экспертов, и по которым НФ лидирует среди других фирм, сохраняя при этом
неизменным качество (3-е место).

27. Пример №2

ПРИМЕР №2
Представлять результаты экспертизы и выполнять их анализ удобно с помощью графиков: