Оценка эффективности персонала

1. Оценка эффективности персонала

Составила: д.с.н.,
профессор
Зубова Я.В.

2. План:

• Основные понятия системы оценки
персонала
• Цели и задачи системы оценки персонала
• Принципы проведения системы оценки
персонала
• Критерии оценки работы персонала
• Влияние корпоративной культуры на
проведение оценки персонала
• Методы оценки работы персонала

3. 1. Основные понятия системы оценки персонала

Оценка персонала — процесс
определения эффективности
деятельности сотрудников в
реализации задач организации с целью
последовательного накопления
информации, необходимой для
принятия дальнейших управленческих
решений.

4.

На Западе формализованная оценка появилась в компаниях США в начале
ХХ века.
В 1960-е появилась новая методика — управление по целям (МВО —
Мanagement by оbjectives) — оценивались личные достижения каждого
сотрудника.
В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) —
управление результативностью. Оценивается не только результат, но и
способы его достижения. Предполагает масштабную обратную связь с
сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего
профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в
компании.
В 1980 — 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники
— «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей
(руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник
работает.
В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр
Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В
основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью
назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.
В России традиционным способом оценки считается аттестация.

5.

• Компетенция - это такая совокупность
навыков, опыта и личных качеств
человека, которые определяют его
способность хорошо выполнять ту или
иную работу.
• Assessment - направлен на оценку не
результатов труда, а способностей,
компетенций, знаний и навыков человека.
• Аттестация - определение
квалификации, уровня знаний и
умений чего-либо, а также соответствия
требованиям (продукция, технические
устройства, рабочие места); отзыв,
характеристика

6.

Оценка работы персонала призвана дать ответ
на вопрос: насколько эффективным является
труд работников организации. Поэтому
прежде всего необходимо определить
понятие эффективности.
Оценка результативности труда
персонала преследует следующие цели:
• повышение эффективности работы
персонала;
• назначение адекватного вознаграждения за
работу персонала;
• принятие решения, связанного с трудовой
карьерой сотрудника.

7.

Творческие способности человека
проявляются через его компетенцию,
которая является центральным понятием
всей концепции управления персоналом.
Компетенция - это рациональное
сочетание способностей, личностных
качеств и мотивации персонала
фирмы, рассматриваемых во
временном интервале

8.

9.

Карта компетенций (другие названия: профессиональный портрет,
портрет идеального сотрудника, модель компетенций, матрица
компетенций) представляют собой личностные характеристики
человека, его способности к выполнению тех или иных функций,
типов поведения и социальных ролей, как, например:
• ориентация на интересы клиента,
• умение работать в группе,
• напористость,
• оригинальность мышления.
Карта компетенций позволяет, таким образом, преодолеть недостатки
квалификационной карты и облегчает работу сотрудников отдела
управления персоналом, занятых приемом на работу.
Профессиональный портрет создается на основе не только полной
информации о должности, об основных и дополнительных
обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и
людях, с которыми специалист будет взаимодействовать, языке
(языках) взаимодействия.

10.

ПРИМЕР профессионального портрета главного бухгалтера дочернего
предприятия иностранной фирмы.
Женщина или мужчина, возраст от 30 до 40 лет, наличие Московской
прописки обязательно, образование высшее, по профилю. Наличие недавно
полученных свидетельств о повышении квалификации, не просроченного
сертификата на право заниматься аудиторской деятельностью Знания
последнего российского бухгалтерского, налогового, валютного,
банковского, внешнеторгового законодательства, а также европейской
системы бухучета, владение компьютерными системами бухучета (1С,
Инфин). Свободное владение немецким языком, знание соответствующей
терминологии. Творческий подход к вопросам налогообложения и знание
противоречий в позициях Минфина и налоговой службы для оптимизации
налогообложения предприятия. Умение отстаивать свою точку зрения по
этим вопросам в налоговых и т.п. органах.
Опыт работы главным бухгалтером не менее 3-х лет, обязательно наличие
рекомендаций с двух последних мест работы, причем последнее место
работы должно быть еще существующим предприятием. Редкая смена
мест работы и по веским основаниям. Готовность к командировкам.
Наличие загранпаспорта. Желательно: водительские права и умение
водить автомашину.

11. Факторы влияющие на эффективность труда персонала:

1. Факторы, действующие со стороны
2. Факторы, действующие со стороны
работника:
организации:
способности;
физические условия работы (шум,
освещенность, вентиляция и др.);
личные и деловые качества;
понимание своей рабочей роли;
мотивация;
стиль руководства и сложившаяся
практика управления;
отношения с непосредственным
руководителем и вышестоящим
руководством;
знания и квалификация руководителя;
отношения с товарищами по
работе;
особенности организационной
культуры;
трудовая этика и мораль;
организационная структура;
профессиональнее знания и
навыки;
оборудование: его качество, состояние и
соответствие современным
требованиям;
состояние здоровья;
отношение к работе и к
организации со стороны значимых
знакомых или членов семьи
работника.
действующая в организации система
стимулирования труда;
обеспеченность необходимыми
ресурсами.

12. 2. Цели и задачи системы оценки персонала

- Скажите, пожалуйста,
куда мне отсюда идти?
- А куда ты хочешь
попасть? - ответил Кот.
- Мне все равно... - сказала
Алиса.
- Тогда все равно, куда и
идти, - заметил Кот.

13.

• Существует пять целей проведения оценки
персонала:
• административные цели;
• оценка качества управленческой деятельности;
• информирование работников о соответствии их
рабочих показателей требованиям организации;
• развитие работников;
• совершенствование процесса управления
персоналом.

14. 3. Принципы проведения системы оценки персонала

• предметность оценки - критерии оценки должны
соответствовать оцениваемой компетентности работника;
• объективность - независимость и справедливость оценки;
• перспективность - оценивается прошлый труд, а также
определяются пути развития работника в будущем;
• комплексность оцениваются не только профессиональные,
но и социальные, управленческие, личностные компетенции
сотрудника;
• реализация обратной связи - самооценка и оценка
руководителя подчиненными;
• периодичность;
• простота методик оценки;
• гибкость разнообразие использования методик оценки с
учетом организации, вида деятельности, подготовленности
линейных менеджеров;
• этичность - уважение и внимание к личности работника.

15. 4. Критерии оценки работы персонала

• Критерии – это те показатели (рабочие
результаты), те характеристики
(поведенческие и личностные),
основываясь на которых можно судить
о том, насколько хорошо человек
выполняет свою работу.

16.

Независимо от профессии работника критерии, используемые при
оценке его труда, делятся на три группы:
Показатели
Количественные показатели
Критерии
Производительность труда.
Объем продаж в штуках, килограммах и т.п
Объем продаж в рублях (выручка).
Количество обработанных документов.
Количество заключенных договоров.
Качество работы
Количество откликов на рекламу.
Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении
бланков, ведомостей и других документов).
Уровень брака, качество продукции (услуг).
Количество жалоб или претензий со стороны
потребителей.
Индивидуальные
работника
Стоимость некачественно выполненной или непринятой
работы (брака).
особенности Личные качества (общительность, эмоциональная
устойчивость, личностная зрелость и др.).
Особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь
сотрудникам, работа с клиентами и др.).
Деловые качества (инициативность, ответственность,
самостоятельность и др.).

17. 5. Влияние корпоративной культуры на проведение оценки персонала

• Американский социолог Ч. Ханди выделяет
четыре типа организационной
культуры (в виде метафорического
выражения).

18.

• Силовая культура («культура Зевса»).
Силовая культура формируется главным
образом тогда, когда директор является не
просто руководителем, но и хозяином. Этот
человек должен обладать личностной силой,
быть неизменным лидером. Чаще всего у
такого руководителя есть рядом некоторое
количество особо приближенных
сотрудников. Лейтмотив отношений в
коллективе - власть и жесткий контроль.

19.

• Ролевая (бюрократическая) культура («культура
Апполлона»).
Наиболее характерна для больших компаний, работающих
на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые
позиции на нем. Отличительная особенность такой
структуры в том, что все права и обязанности
абсолютно всех сотрудников четко определены и
расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки.
Такая культура жестко ограничивает человека. При
подборе работников учитываются не столько их
профессиональные способности, сколько вероятность
того, насколько хорошо они подойдут под
конкретные должностные инструкции. Такая
структура гарантирует постепенный карьерный рост,
однако реализация амбиций сотрудников окажется
невозможной, а проявление излишней инициативы будет
неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся
в эту строго регламентированную структуру,
отторгается.

20.

• Личностная культура («культура
Диониса»).
Этот вид встречается довольно редко. Его
отличие состоит в том, что весь коллектив
состоит из людей высокопрофессиональных.
Они вообще могут работать как без
руководителя, так и друг без друга. Просто по
каким-то причинам на данный момент им
удобнее находиться вместе.

21.

• Целевая культура («культура Афины»).
Целевая культура формируется в компаниях,
деятельность которых направлена на решение
конкретных задач. Они приспособлены для
работы в условиях динамично развивающегося
рынка (интернет-рынке, например). Структура
таких организаций чаще всего довольна
размытая. Чтобы избежать превращения
рабочего коллектива в «тусовку», обычно
существует жесткая форма отчетности и
контроля.

22.

• Американский специалист в области
управления Уильям Оучи выделяет три
наиболее распространенных типа
культуры: рыночная,
бюрократическая, клановая.

23.

• Рыночная культура базируется на
господстве стоимостных отношений.
Руководство и персонал такого типа
организаций ориентируются главным образом
на рентабельность.
• Бюрократическая культура основывается
главным образом на системе власти,
осуществляющей регламентацию всей
деятельности предприятия в форме правил,
инструкций и процедур.
• Клановая культура - элемент неформальных
организаций и является дополнение к двум
вышеуказанным. Люди в такой организации
объединены какой-либо разделяемой всеми
системой ценностей.

24. 6. Методы оценки работы персонала

Ассессмент
Метод установления
стандартов и
нормативов
Оценочное
собеседование
Описательные
методы
Рейтинговые шкалы
Методы оценки
Оценка по
результатам
работы
Аттестация
Ранжирование
Самооценка
Система
«360
градусов»

25. 6.1 Ассессмент

Ассессмент - центр – это:
метод оценки персонала
основанный на использовании взаимодополняющих методик
ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников
их психологических и профессиональных особенностей
соответствия требованиям должностных позиций
выявление ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ возможностей специалистов
Цель:
в
короткие
сроки
получить
достоверную
и
прогностическую
информацию
о
личностно-деловых
качествах отдельных сотрудников, а также о соответствии
кадрового состава организации целям, структуре и культуре
компании.
25

26.

Из истории центра оценки
Одними из первых создателей технологии Assessment Centre были
сотрудники приемной комиссии Адмиралтейства Великобритании (1942 год).
Британские моряки использовали разработки, применявшиеся при подборе
офицеров германской армии.
Два года спустя этот метод взяла на вооружение Служба стратегических
исследований США, а впоследствии и ЦРУ, активно применявшее его для
отбора и оценки агентов секретных служб.
Пионером в использовании центра оценки в бизнесе стала телефонная
компания American Telephone and Telegraph Company (AT&T) в 1950 году, в
которой этот метод в качестве эксперимента был включен в программу
развития менеджмента для подбора руководителей подразделений и
коммерческих работников..
АТ&Т построила специальное здание для проведения оценок, названное
“Тhe Assessment Centre”, вследствие чего метод получил название
“ассессмент-центр”.

27. Методы

Групповые дискуссии и командные игры
Презентации
Интервью
Кейс-метод
Деловые игры (моделирование ситуации)
Ролевые игры и практические упражнения
Тесты и опросники
27

28.

Оценка персонала с помощью ассессмента помогает реализовать
три основных цели управления персоналом:
- подбор персонала (оценка кандидатов при приеме на работу для
определения их соответствия требованиям должности);
- развитие персонала (диагностика потребностей в обучении и
развитии, создание индивидуальных программ развития,
побуждение персонала к саморазвитию);
- оптимизацию управления персоналом (горизонтальная,
вертикальная ротация, а также формирование кадрового резерва).

29. Сферы применения

Отбор персонала на вакантную
позицию
Оценить степень готовности кандидата к
данной должности.
Определить наличие или отсутствие у него
необходимых для успешной работы
качеств.
Дать описание его личностных
особенностей.
Периодическая оценка персонала
Применяется в целях: перемещения,
мотивации, обучения, развития персонала.
Иногда в случае сокращения или
увольнения персонала. С его помощью
можно оценить перспективы и дать
увольняемому сотруднику ориентиры и
рекомендации, где он будет более
успешным.
Обучение персонала
Производиться обучающая и
тренинговая подготовка управленческих
кадров при помощи проводимых
оценочных процедур (деловых игр,29
кейсов,
тестов).

30. Этапы подготовки и проведения

ЭТАП 1. ПОДГОТОВКА В АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРУ
1.1. Определение целей и задач проведения ассессмент-центра
1.2. Регламентация процедуры ассессмент-центра
1.3. Разработка критериев оценки
1.3.1.Проведение анализа деятельности работников
1.3.2. Разработка моделей компетентности работников
1.3.3. Составление профилей оцениваемых должностей
1.4. Определение методов и методик проведения ассессмент-центра
1.5. Подбор экспертов-наблюдателей
1.6. Подготовка к ассессмент-центру
1.6.1. Подготовка всех необходимых материалов
1.6.2. Подготовка места проведения
1.6.3. Проведение презентации для оцениваемых работников
1.6.4. Подготовка экспертов-наблюдателей
ЭТАП 2. ПРОВЕДЕНИЕ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА
ЭТАП 3. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА
3.1. Обработка результатов ассессмент–центра
3.2. Принятие решений по результатам ассессмент-центра
3.3. Предоставление обратной связи участникам процедуры
3.4. Оценка эффективности проведенного ассессмент-центра
30

31.

Однако в ходе ассессмент-центра оценивается не поведение “в общем”,
а определенные параметры делового поведения – компетенции, т. е.
составляющие успешности сотрудника на конкретном рабочем месте.
Механизм оценки сотрудника

32.

Все компетенции можно разделить на три класса:
познавательные качества (принятие решений,
системное мышление, перспективное мышление,
планирование);
качества, связанные с осуществлением
деятельности (настойчивость в достижении цели,
мотивация успеха, постановка целей);
коммуникативные качества (влияние, мотивация
подчиненных, способность к работе в команде).

33.

Уровень развития компетенций рассчитывается
исходя из действий оцениваемого в ролевых и
деловых играх, проводимых в ходе центра оценки.
Уровень “мастерство” оценивается в три балла,
уровню “опыт” соответствует два балла, уровень
“развитие” равен единице, а некомпетентность –
нулю. В результате оценочных процедур
вычисляется среднее арифметическое.
Полученные результаты у разных сотрудников
можно сравнивать.

34.

Пример:
Вот как может описываться компетенция «умение работать в
команде»:
- предлагает собственные идеи по поводу решения задачи;
- проявляет интерес к точке зрения членов команды;
- помогает группе достичь результата;
- ценит вклад других;
- стремится к достижению консенсуса;
- в случае возникновения конфликта стремится его разрешать и
др.
Обратим внимание на то, что в определении параметров оценки
центральную позицию занимают глаголы действия:
«предлагать», «помогать», «стремиться». Иными словами,
уровень компетентности человека проявляется в какой-то
конкретной деятельности, то есть в поведении.

35. Выгоды от внедрения

• Качественная оценка сотрудников по
компетенциям.
• Подбор и обучение резерва руководящего состава в
компании.
• Высокая достоверность результатов оценки.
• Инструмент для подготовки программ по обучению
и развитию персонала.
• Решения, связанные с персоналом, становятся
«прозрачными» и основанными на учете различных
точек зрения, мнений многих сотрудников. Это
ведет к улучшению совместной работы персонала и
линейных менеджеров.
• Ассессмент-центры можно хорошо комбинировать с
другими новыми инструментами (система обратной
связи «360°») и создавать всеобъемлющую основу
для принятия решений.
35

36. 6.2 Метод установления стандартов и нормативов

• При использовании этого метода оценка работы
заключается в установлении стандартов или
нормативов и в последующем сравнении
рабочих показателей каждого работника с
этими стандартами. Данный метод чаще всего
применяется в условиях производства. В целом, в
качестве рабочих стандартов должны
устанавливаться такие показатели, которые
могут быть достигнуты средним работником.
Рабочие стандарты призваны определить,
каким должен быть нормальный
результат pаботы за единицу времени
(рабочий день, неделю, месяц).

37.

• Методы нормирования позволяют дать ответ
на три главных вопроса:
Каковы реальные возможности каждого
работника?
Как можно наилучшим образом применить
способности того или иного работника при
выполнении им задания?
Сколько времени должно занимать
выполнение отдельных операций?

38. 6.3 Описательные методы

• Производящий оценку должен выявить и
описать положительные и отрицательные черты
поведения аттестуемого. Этот метод не
предусматривает четкой фиксации результатов и
потому часто используется как дополнение к
другим методам.
• Описательный метод предполагает
последовательную обстоятельную
характеристику (письменную или устную)
достоинств и недостатков работника
(претендента) по результатам
повседневного наблюдения за ним.

39. 6.4 Аттестация

«Аттестовать нельзя оценивать»
Аттестация (от фр. Attestation, от лат. attestātio
— свидетельство, подтверждение) —
определение квалификации, уровня
знаний и умений чего-либо, а также
соответствия требованиям (продукция,
технические устройства, рабочие места);
отзыв, характеристика.

40.

• Интерес к аттестации растет. Это связано с тем,
что:
- Руководители хотят знать, каким человеческим
ресурсом они обладают
- В кого нужно вкладывать деньги и чему обучать
- На кого опираться в ситуациях изменений,
кризисов и т.д.
- Сможет ли имеющийся персонал реализовать,
стратегию и т.д.
- На многие эти вопросы можно ответить, проведя
аттестацию.

41.

Достигаемые цели аттестации:
Повышение эффективности управления
персоналом
Адекватная оценка знаний и способностей
сотрудников
Определение перспектив развития
карьеры сотрудников
Планирование профессионального роста
и образования
Повышение ответственности и
исполнительской дисциплины

42.

Что получает высшее руководство?
Инструмент для принятия кадровых
решений.
Инструмент для обновления кадров.
Инструмент для принятия решений
по дифференциации оплаты труда.
Общую ориентацию в уровне
подготовки кадров.
Инструмент для выявления
кадрового резерва.

43.

Что получает аттестуемый?
Возможность
услышать
мнение
руководителя
о себе.
Снизить
неадекватную
тревожность
или
неадекватную
беспечность.
Понимание,
что же
именно
ему делать
для того,
чтобы
его оценил
руководитель.
Понимание,
в каком
направлении
корректировать
свое
поведение.
Понимание,
что именно
руководитель
принимает
в нем
за недостатки,
а что
за
достоинства.
Возможность
высказать
свои
соображения
о себе, своей
работе,
своих
потребностях,
планах
и надеждах.

44.

Порядок организации
аттестации работников.

45. Подготовительный этап

1.
2.
3.
4.
5.
Составление графика аттестации и
ознакомление с ним работников не позднее
1 месяца до даты аттестации под роспись.
Определение и утверждение состава
аттестационной комиссии.
Оформление представлений и
ознакомление с ними работников под
роспись не позднее 1 недели до даты
аттестации.
Оформление аттестационных листов на
работников.
Информирование членов аттестационной
комиссии и руководителей работников,
подлежащих аттестации, о сроках, времени
и месте проведения аттестации.

46.

Вопрос: Кого надо включить в аттестационную комиссию? Должны ли
меняться (чередоваться) лица, участвующие в работе комиссии? Должен
ли сотрудник отдела кадров присутствовать на заседаниях комиссии,
если работа с персоналом является его основной функциональной
задачей?
Ответ: Аттестационные комиссии целесообразно формировать на
постоянной основе. В комиссию желательно включить:
- начальника структурного подразделения, где работает
аттестуемый работник;
- представителя структурного подразделения, где работает
специалист, подлежащий аттестации;
- работника кадровой службы;
- представителя профсоюзной организации.
В состав комиссии могут также приглашаться представители
иных организаций, высококвалифицированные специалисты,
научные эксперты, консультанты и др.

47. Необходимые ресурсы

1.
1.
2.
3.
Оборудованное помещение для
проведения аттестации.
Канцелярские принадлежности, авторучки,
бумага для записей и т.п.
Перечень вопросов по направлению
деятельности аттестуемого для каждого члена
аттестационной комиссии.
Наличие других документов, характеризующих
аттестуемого (должностная инструкция, описание
карьерного роста, премирование за выдающиеся
успехи и пр.).

48. Правила проведения аттестационной беседы

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Проводить аттестационную беседу следует без спешки
(в среднем на 1 работника не менее 40 мин.).
Отмечать достижения аттестуемых и поощрять их, говоря об
этом.
Задавать прямые и открытые вопросы, внимательно
выслушивая ответы.
Сделать так, чтобы аттестуемые говорили хотя бы половину
времени всей беседы с ними.
Вовлекать людей в самооценивание с целью побудить к
решению своих проблем.
Обсуждать поступки, а не личные качества аттестуемых.
Пользоваться позитивным языком – то есть говорить о том, что
можно улучшить, а не о том, с чем они не справляются.
Опираться на факты, избегать общих рассуждений и
расплывчатых наставлений, не отвлекаться от сути.
Договариваться только о таких целях, которые поддаются
измерению и фиксировать контрольные даты.

49.

Не превращайте аттестацию в допрос,
производственное совещание или
«разнос»!
Работники и так знают, что у них не так в текущей работе
и каких «гаек не хватает». Ваша задача - вести заседание
аттестационной комиссии так, чтобы сотрудник сам
попытался оценить качество своей работы, свои
достоинства и недостатки, степень инициативности при
решении задач, сформулировал проблемы, их причины и
способы решения.
Только в этом случае аттестация принесет ожидаемый
эффект – повышение мотивации и ответственности за
выполняемую работу.

50.

ТВОРЧЕСКИЙ И
ОТВЕТСТВЕННЫЙ
ПОДХОД К АТТЕСТАЦИИ ГАРАНТИЯ ЕЁ
ЭФФЕКТИВНОСТИ!!!

51. 6.5 Самооценка

• Самооценка – это процесс, в
котором индивид оценивает
себя по таким показателям,
как результативность
деятельности, наличие
определенных навыков и
способностей и других
характеристик.

52.

6.6 Система «360 градусов»
Жил-был Король.
«А Король-то голый!»

53.

«360 градусов» — специальная
процедура сбора сведений о
восприятии сложных неоднозначных
ситуаций и объектов сотрудниками,
находящимися в организации на
различных уровнях.

54.

55.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны:
руководитель, подчиненные, коллеги и
клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве
7 — 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не
только позитивно, но и критично.
Оцениваемые компетенции:
• Лидерство
• Работа в команде
• Управление людьми
• Самоменеджмент
• Коммуникабельность
• Видение
• Организаторские способности
• Умение принимать решения
• Профессионализм
• Инициативность
• Способность к адаптации

56.

• Формы сбора информации.
При опросе могут использоваться различные формы сбора
информации:
1. Индивидуальное интервью. Используется, если:
• Ситуация весьма сложная.
• Важно получить развернутые комментарии, собрать
проясняющую информацию.
• Респондентов ограниченное количество, к ним нужен
индивидуальный подход.
• «360 градусов» проводится впервые, людей нужно
успокоить и мотивировать на обмен информацией.
• Есть квалифицированные сотрудники, владеющие техникой
построения раппорта и проведения интервью.
• Информация имеет такой характер, что можно
сформулировать однозначно понимаемые вопросы, не
требующие уточнений.

57.

• 2. Опросник на бумажном носителе.
Используется, если:
• Необходимо получить мнение большого
количества сотрудников.
• «360 градусов» — привычная процедура для
сотрудников и не требует дополнительной
психологической работы с ними как с
респондентами.
• Информация о восприятии объекта имеет
такой характер, что можно сформулировать
однозначно понимаемые вопросы, не
требующие уточнений.

58.

Вопросы
Ответы
Способен при необходимости принимать и
отстаивать непопулярные решения
В случае появления проблем с клиентом, решает их
самостоятельно, стремится сделать это как можно
быстрее
Понимает, что эффективность работы
подчиненных зависит от их руководителя,
стремится исправить ситуацию и предотвратить ее
появление в будущем
Повышает квалификацию только тогда, когда это
предлагает руководство или отдел развития
персонала
При расстановке приоритетов учитывает то, что
принципиально важно для бизнеса и сложно в
исполнении, поэтому такую работу стремится
сделать сам, а остальное делегирует подчиненным
Ответы:
— не имею информации;
— проявляется в большинстве случаев;
— проявляется редко;
— проявляется всегда;
— проявляется примерно в половине случаев;
— не проявляется никогда.

59.

3. Опросник на базе IT-технологий. Используется,
если:
• Все потенциальные респонденты владеют
компьютером на уровне пользователя, имеют
персональные компьютеризированные места.
• Данная технология повышает возможность
компьютеризированной обработки данных.
• Полностью экономится время и ресурсы при
введении данных в электронную форму.
• У сотрудников предприятия очень напряженный
график работы, их трудно собрать вместе, а
рабочие места удалены друг от друга.

60.

Процедура «360 градусов» состоит из
нескольких этапов.
Этап 1. Подготовка к проведению «360
градусов».
На этом этапе важно определить, для решения каких
задач проводится процедура сбора данных и
разрабатывается программа проведения «360 градусов»
(определяются шаги, результаты, с учетом указанных в
таблице и некоторых других факторов выбирается
форма сбора информации). Обязательно составляются
вопросы, определяется форма опроса, намечаются
группы респондентов. При необходимости
подготавливаются интервьюеры.

61.

Этап 2. Сбор информации.
Предполагает получение необходимых
сведений от «круга респондентов»: того же
уровня, нижестоящих, вышестоящих;
название «360 градусов» подчеркивает
именно этот аспект.
Для проведения второго этапа требуются
опытные интервьюеры, способные правильно
построить контакт с респондентами,
эффективно и без ущерба для работы
организовать заполнение опросников.

62.

Этап 3. Анализ информации.
Для проведения анализа требуется опыт
работы с комплексной психологической
информацией, а также с различными
организациями. Последнее дает
консультантам возможность сделать не
только очевидные, но и более тонкие выводы.

63.

Этап 4. Предоставление обратной связи и
рекомендаций для руководителей.
Это отдельный и очень ответственный этап.
Опытный консультант не только информирует
руководителя о результатах, но и подбирает
максимально эффективную форму изложения.
Кроме того, он продумывает адекватный
порядок обратной связи, способствующий
лучшему пониманию управленцем
предоставляемой информации, в правильной
форме доводит до руководителя выводы и
варианты мероприятий по повышению его
менеджерской компетенции.

64. 6.7 Оценка по результатам работы

Оценка работника по результатам труда наиболее успешно
может быть выполнена лишь применительно к категории
рабочих, притом рабочих-сдельщиков, ибо определение
количественного и качественного результата труда (объем
произведенной продукции и ее качество) для этой группы
работников несложно. Значительно сложнее реализовать
данный подход к руководителям, специалистам и
служащим.
К оценке труда руководителей и специалистов можно
подходить с использованием показателя
производительности труда и показателя эффективности
труда.

65.

Задача оценки руководителей и специалистов по результатам
труда состоит:
- в выявлении соответствия работника занимаемой Должности;
- в определении трудового вклада в условиях коллективной
оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда
Работника и уровня его должностного оклада;
- в обеспечении повышения индивидуальной отдачи от
Работников, их четкой ориентации на конечный результат,
привязке деятельности специалистов и руководителей к
главной цели отдела, предприятия (фирмы).
Различают итоговую оценку в конце довольно длительного
межаттестационного периода (3 - 5 лет) и текущую - через
определенное время внутри межаттестационного периода.

66.

Оценка специалистов производится по различным
направлениям

67.

ОЦЕНКА ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Общая методология такой оценки исходит из того, что труд руководителей
оценивается прежде всего по результатам работы подчиненного ему
подразделения. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода
оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя,
характера деятельности подразделения (производственное подразделение,
функциональный отдел, проектные работы и т.п.). Так, в качестве
основных показателей, характеризующих результаты производственной
деятельности подразделения, могут быть рекомендованы:
- выполнение планового задания по объему и важнейшей номенклатуре;
- производительность труда;
- качество продукции (выполненных работ).
Для структурного подразделения, занятого, например, проектными
работами в качестве критериев оценки результатов труда руководимого
коллектива, принимаются: количество выполненных плановых и
внеплановых работ, качество выполненных работ, соблюдение сроков и др.
Характеристика результатов труда с помощью перечисленных выше
показателей дополняется оценкой сложности выполняемых функций.
продвижении.

68.

69. 6.10 Анализ почерка – новые возможности в оценке персонала

• «Следы» на бумаге
Почерк человека уникален как
отпечаток пальцев, и поэтому
подделывать его не имеет смысла,
даже если человек знает о
предстоящей графологической
оценке. Все особенности психики
оставляют свой след в почерке.

70.

• По этой причине, например, в графоанализе
определение психотипа (вернее типологических
пропорций) является своеобразной «пристрелкой» к
почерку человека, после чего характеристика
человека приобретает индивидуальность –
неповторимые для каждого человека черты
характера, например, уровень развития личности,
особенности нервной системы и мышления,
особенности адаптации и коммуникаций,
самооценка и амбиции и др.

71.

• Маска с человеческим лицом
К собеседованию большинство людей
стараются готовиться. Кто-то
подходит к собеседованию более
ответственно, кто-то менее.
Подготовка может включать в себя
поиск информации о компании, о ее
ценностях, корпоративной культуре,
подбор соответствующей дресс-коду
одежды, вплоть до подготовки
социально-желательных ответов на
стандартные вопросы рекрутеров и
подготовки к психологическому
тестированию.

72.

В нормальном варианте каждый человек
должен обладать некоторой степенью
«Маски» - как необходимым условием более
успешной адаптации: когда человек умеет
управлять своим поведением и эмоциями
сообразно ситуации, умеет подчиняться
общепринятым правилам поведения,
стремиться показать себя с лучшей стороны,
акцентирую внимание на своих
положительных качествах, работает над
своим имиджем. Все дело в чувстве меры.
Образец такой адаптации с умеренной
степенью «маски» можно наблюдать в
следующем почерке:

73.

На собеседовании такой кандидат
будет в меру вежлив, любезен,
дисциплинирован и пунктуален, а
отвечать на вопросы рекрутера
будет достаточно спонтанно, но при
этом по делу.

74.

На собеседовании кандидат – «маска» будет стараться
произвести впечатление, а ход пойдут все подручные средства –
и супер-дисциплинированность, и личное обаяние, и внешний
вид со всеми атрибутами делового человека, и отличное резюме,
и подготовленные социально-желательные ответы – все, что
только может сыграть на руку и поможет составить рекрутеру
«правильное» впечатление.
Ниже представлен почерк человека, обладающего так
называемой «маской» в чрезмерном выражении.

75.

На графолога произвести впечатление не
удастся, почерк никогда не врет и в нем
отражается все, что имеет место в
человеческой психики: сознательное и
бессознательное, мотивы и стремления,
страхи и комплекты, ценности и потенциал,
желаемое и действительное… Попытки
изменить почерк опытным графологом сразу
будут вычислены, а вмешательство
сознательного в почерк отразится
психомоторным напряжением, и
отрицательно скажется на результатах
диагностики.

76.

Графологический анализ почерка является
новым, информативным и защищенным от
субъективности методом психодиагностики в
оценке кандидатов на вакансии, их
психологических особенностей и
потенциала, в оценке соответствия профилю
должности. Анализ почерка преодолевает те,
невидимые барьеры, которые часто
являются помехой объективной оценки при
приеме на работу.

77.

7. СОПРОТИВЛЕНИЕ ПРОВЕДЕНИЮ
ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА И СПОСОБЫ
ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЯ

78.

1. Многие руководители рассматривают задачу
оценки подчиненных как своего рода
отвлечение от выполнения основных
обязанностей, помеху в работе,
дополнительную нагрузку или очередную
кампанию по «наведению порядка».

79.

2. Для некоторых руководителей серьезной
проблемой является предоставление
работникам негативной обратной связи,
когда приходится указывать на допущенные
ошибки, просчеты или низкие рабочие
показатели.

80.

3. Иногда сопротивление возникает из-за того,
что результаты оценки могут иметь
негативные последствия для подчиненных
(увольнение, понижение в должности,
лишение премии, ухудшение отношений в
коллективе и др.).

81.

4. В ряде случаев сопротивление является
следствием плохой подготовки
руководителей к процедуре оценки, когда
они точно не знают, как будут использоваться
ее результаты.

82.

5. Сопротивление руководителя может быть
связано с недостатком навыков, необходимых
для проведения оценочного собеседования.

83.

6. За сопротивлением может стоять неприятие
руководителем новых, ранее не
использованных оценочных процедур,
отличных от привычных подходов. Любые
изменения могут вызывать сопротивление
именно по этой причине.

84.

7. Нежелание руководителя участвовать в
оценке работы подчиненных может быть
связано с недоверием к валидности и
действенности тех методов оценки, которые
ему предлагается использовать.

85.

Преодоление сопротивления внедрению
методов оценки персонала.
1. Встраивание системы оценки как в систему
управления персоналом, так и в общую
систему управления организацией. Система
оценки должна быть тесно увязана с
существующей в организации практикой
управления персоналом, поддерживаться
сложившейся организационной культурой.

86.

2. Вовлечение руководителей в
проектирование и разработку системы
оценки. В этом случае руководители
выступают в роли экспертов, оценивая
существующие подходы к определению
эффективности работы, принимают участие в
разработке методов оценки рабочих
показателей разных категорий работников
организации.

87.

3. Организация соответствующего обучения
для работников, участвующих в подготовке и
проведении оценки работы персонала.

88.

Оценка работы персонала только тогда станет
эффективным инструментом, способным
обеспечить высокую отдачу от человеческих
ресурсов предприятия, когда анализ
результатов работы персонала станет
привычкой и потребностью руководителя
любого ранга. Оценка работы персонала
должна стать ключевым элементом той
управленческой модели, которая обеспечит
эффективную работу российской экономики
в XXI веке.

89.

Благодарю за
внимание!!!!