Nauka o organizacji i przedsiębiorstwie. Struktura społeczna i fizyczna organizacji. (Wyklad 6)

1.

Nauka o organizacji i
przedsiębiorstwie
Prof. Dr hab. Grzegorz Monastyrski
Bydgoszcz, 2014 r.

2. Wykład 6

Struktura społeczna i fizyczna organizacji

3. Struktura organizacyjna – pojęcie, istota, typologie

„struktura organizacyjna, to nic innego, jak
sposób zespolenia jej składników w całość,
uwzględniający wspólny cel i warunki otoczenia”

4.

Struktury organizacyjne mogą przyjmować najrozmaitsze formy i tak, jak nie ma
jednej definicji tego pojęcia, tak w literaturze przedmiotu nie ma jednoznacznej ich
typologii. Nie ma też ustalonej liczby kryteriów klasyfikacji struktury
organizacyjnej. Według H. Bienioka i J. Rokity do najważniejszych kryteriów
podziału należą:
• przeważający rodzaj więzi organizacyjnych – struktury liniowe, funkcjonalne
i sztabowe;
rozpiętość kierowania – struktury płaskie i smukłe;
• zdolność do samoregulacji – struktury mechanistyczne, adaptatywne i
inwencyjno- kreatywne;

5.

• stopień zmienności warunków otoczenia oraz celów i zadań – struktury
względnie stabilne (mechanistyczne) i dynamiczne (organiczne);
• stopień sformalizowania – struktury niedoformalizowane i
przeformalizowane;
• stopień adekwatności z rzeczywistością – struktury rzeczywiste i
nierzeczywiste;
• stopień znajomości stosunków organizacyjnych – struktury świadome i
nieświadome;
• stopień zorganizowania organizacji – struktury sprawne i niesprawne.
Należy podkreślić, że struktury wyróżnione według kryteriów
przeważającego rodzaju więzi organizacyjnych i rozpiętości kierowania,
określane są w literaturze przedmiotu mianem struktur klasycznych

6.

. Zbliżony podział struktur organizacyjnych przedstawia A. Sobczak. Przyjmuje ona
następujące kryteria wyróżnienia typów struktur organizacyjnych:
• liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią rozpiętość kierowania i wielkość
komórek organizacyjnych – struktury smukłe i płaskie;
• stopień scentralizowania – struktury scentralizowane i zdecentralizowane;
• stopień sformalizowania – struktury sformalizowane i niesformalizowane;
• stopień zróżnicowania części organizacji – struktury proste (zróżnicowane w
niewielkim stopniu) i złożone (zawierające stosunkowo dużo różnorodnych elementów);
• ze względu na przyjęte zasady określające relacje między kierownikami i
pracownikami wykonawczymi – struktury liniowe, funkcjonalne i liniowo-sztabowe;
• ze względu na zasadę dwuwymiarowego grupowania – strukturę macierzową.
Według Autorki struktury macierzowe zalicza się do szerszej klasy nowoczesnych
struktur elastycznych, a ich przeciwieństwem są struktury tradycyjne

7.

Natomiast M. Hopej tworzy typologię struktur organizacyjnych, „krzyżując”
dwa kryteria podziału – koordynację kierownictwa i podział pracy na drugim
szczeblu hierarchii. Zestawienie struktur tej typologii przedstawiono w tab.1.
Tabela 1. Typologia struktur organizacyjnych
Z przedstawionej w tab. 1. typologii wynika, że szczególną rolę odgrywają
struktury: funkcjonalne, hybrydowe, dywizjonalne, przedmiotowe i
organiczne

8. Struktura społeczna jako dyferencjacja i integracja

Zespolenie składników organizacji w całość, a więc
tworzenie jej struktury organizacyjnej, jest procesem
świadomym, rozmyślnym, opartym na z góry
określonych wzorcach. Struktura nie jest zwykłą
konstrukcją, ona żyje, spełnia określone funkcje
wobec organizacji.
Świadomie kształtując strukturę, można wyznaczać
funkcje, które powinna pełnić względem organizacji.
Funkcji tych w literaturze przedmiotu wskazuje się wiele.

9.

Do najważniejszych można zaliczyć:
• Struktura organizacyjna jest narzędziem kierowania – to w ramach
struktury odbywa się proces wpływania na składniki organizacji tak, by ich
zachowania były zgodne z celami organizacji i wymogami otoczenia.
• Struktura organizacyjna scala składniki organizacji w integralną
całość – integracja ma doprowadzić do swoistej internalizacji celów
pracowniczych z celami organizacji.
• Struktura organizacyjna zapewnia równowagę organizacyjną –
struktura zapobiega destrukcji organizacji. Reguły organizacyjne, będące
składnikiem struktury, zapewnia - ją z jednej strony odejście z organizacji
składników zbędnych, zużytych, z drugiej zaś włączenie do organizacji
składników niezbędnych.
• Struktura organizacyjna zapewnia synchronizację realizowanych w
organizacji procesów – to uporządkowanie procesów realizowanych w
organizacji.

10.

Dokonanie identyfikacji elementarnych składników organizacji,
określenie ich aktualnego statusu i sposobu złożenia (budowy),
jest bardzo ważnym problemem. Oczywiste jest, że organizacje
powstają w celu realizacji zadań przekraczających możliwości
pojedynczych pracowników. Działania organizacyjne mają przede
wszystkim charakter grupowy (zespołowy) i to dzięki temu
pojawia się możliwość realizacji takich zadań.
Mary Hatch podaje przykład funkcjonowania NASA jako
organizacji, która doprowadziła do wylądowania na księżycu.
Zadaniu temu nigdy nie mogłaby podołać jednostka. To był wynik
zorganizowanego działania naukowców, inżynierów, astronautów
tej organizacji, ale i pracy szerokich rzeszy techników,
robotników, konserwatorów oraz pracowników biurowych i
menedżerów.

11.

Na to zadanie należałoby spojrzeć jeszcze szerzej. Praca tych
wszystkich pracowników NASA nie byłaby możliwa bez
umiejętnej współpracy i koordynacji działań nie tylko wewnątrz,
ale i rozszerzeniu tych działań poza organizację. Czyli, nie byłaby
możliwa bez dyferencjacji. Termin ten, używany przez
teoretyków organizacji, odnoszony powinien być do jego
biologicznego znaczenia. „W biologii bowiem dyferencjacja czy
różnicowanie to proces, w wynik którego pojawiają się różne
funkcje, itp. różne funkcje komórek rośliny czy embrionu.
Rozważmy zróżnicowanie komórek składających się na roślinę.
Korzenie, łodyga i liście rośliny spełniają różne funkcje
podtrzymujące życie: korzenie czerpią składniki odżywcze z gleby,
łodyga transportuje je do liści, a w liściach zachodzi fotosynteza
dostarczająca roślinie pożywienie i wytwarzająca uwalniany do
środowiska tlen. Analogicznie dyferencjację można zaobserwować
w czynnościach wykonywanych przez organizację”

12.

Wraz z postępem dyferencjacji realizacja zadań i ich
skoordynowanie staje się coraz trudniejsze. Wystarczy, żeby
menedżer produkcji stracił kontakt z menedżerem zaopatrzenia, by
w organizacji pojawiły się napięcia w komunikacji i koordynacji.
Potrzeba likwidacji tych napięć pociąga za sobą pojawienie się
integracji w ramach struktury.
Według M. Hatch powszechnym sposobem na rozwiązanie
pojawiającej się potrzeby integracji jest stworzenie grupy
kierowniczej. Autorka zauważa jednak, że to z kolei przyczynia się
do dalszej dyferencjacji działań organizacji. Uruchamia się „cykl”
– wzrost organizacji powoduje potrzebę integracji – to znowu
wywołuje kolejny cykl dyferencjacji i integracji. Ważne jest, by ta
cykliczność przyczyniała się do realizacji celów organizacji, a nie
do chaosu. Zdolność organizacji do dyferencjacji i integracji jest
tym, co ją odróżnia od chaosu.

13. Społeczna struktura organizacji – hierarchia autorytetu, podział pracy, mechanizmy koordynacji

M. Hatch strukturę społeczną definiuje jako „...stosunki
między elementami społecznymi, takimi jak ludzie,
stanowiska i jednostki organizacyjne…”. Takie pojmowanie
społecznej struktury organizacji można jednak łączyć z
twórcą teorii biurokracji, M. Weberem. Ten wielki socjolog,
już na początku dwudziestego wieku, traktował organizacje
jako struktury społeczne. Jego poglądy wywarły istotny
wpływ na formowanie się podstaw rozumienia struktur
społecznych w teorii organizacji. W jego rozumieniu
struktury społeczne (biurokracje) składają się z trzech
elementów: hierarchii autorytetu, podziału pracy i
mechanizmów koordynacji.

14.

Hierarchia autorytetu
Jedną z zasad klasycznej szkoły zarządzania była
zasada hierarchii sformułowana przez H. Fayola.
Zasada ta wskazywała, że w organizacji
przełożonych umieszcza się od władzy
najwyższego szczebla aż do kierowników
najniższego
szczebla.
Z
pojęciem
tym
nieodłącznie związana jest droga służbowa
(określająca drogi komunikacji w organizacji)
oraz
jeszcze
inna
zasada,
jedności
rozkazodawstwa, w myśl której każdy człowiek
organizacji powinien odpowiadać tylko przed
jedną osobą.

15.

Według M. Webera hierarchia odzwierciedla podział
autorytetu pomiędzy stanowiska w organizacji.
Autorytet – potocznie – to ogólnie uznana czyjaś
powaga, wpływ, znaczenie. Autorytet formalny jest
władzą z mocy prawa. Daje on osobie zajmującej dane
stanowisko możliwości wpływania na zachowania ludzi
w organizacji. Jest związany ze stanowiskiem, a nie z
osobą, która to stanowisko zajmuje. Nic więc
dziwnego, że autorytet formalny jest tym rodzajem
władzy, który kojarzy się ze strukturą organizacyjną i
zarządzaniem. Opiera się na uznaniu legalności dążeń
kierowników do wywierania wpływu na innych.

16.

Podział pracy
Hierarchia autorytetu jako cecha społecznej struktury
organizacji określa podział autorytetu w organizacji.
Podział pracy, kolejna cecha struktury społecznej
wskazuje jaka jest dystrybucja obowiązków
pracowniczych w organizacji.
Już w 1976 r. szkocki ekonomista A. Smith przedstawił
podział pracy przy produkcji szpilek (osiemnaście
czynności), jako sposób na poprawę produktywności.
Zasada podziału czynności, mimo że rewolucja
techniczna przyniosła znaczne zautomatyzowanie
pracy, nie straciła na swej aktualności.

17.

Mechanizmy koordynacji
Podział pracy powoduje potrzebę powiązania ze sobą wyodrębnionych
stanowisk pracy. Według M. Hopeja „niezbędne jest, innymi słowy,
zainstalowanie instrumentów zapewniających koncentrację działalności
poszczególnych jednostek na osiąganie celów całej organizacji. Dokonuje się
to przez koordynację, czyli proces integrowania działalności różnych
jednostek”.
Autor do instrumentów koordynacji zalicza polecenia przełożonych, programy
oraz samouzgodnienia. Polecenia przełożonych, a w szczególności imienne
polecenia kierownika są najbardziej klasycznym sposobem koordynacji w
każdej organizacji. Bycie przełożonym daje bowiem formalne kompetencje do
rozwiązywania problemów koordynacji. W przypadku wielu problemów, które
mają charakter mniej lub bardziej zestandaryzowany, skuteczne mogą być
programy. Są one zbiorem ogólnych wytycznych i niejako z góry
przedstawiają sposoby koordynacji. Trzecia forma, samouzgodnienia, polega
na bezpośrednim uzgadnianiu działań. Samouzgodnienia mogą być inicjowane
spontanicznie lub mieć charakter zinstytucjonalizowany

18.

M. Hatch, jako najważniejsze mechanizmy koordynacji, wskazuje natomiast
regulaminy i procedury, harmonogramy i komunikację poziomą.
Regulaminy i procedury są powszechnie stosowane w procesach pracy. Ułatwiają
podejmowanie decyzji i realizację wielu zadań, a przede wszystkim gwarantują, że ich
wykonanie będzie uznane za właściwe.
Harmonogramy zwykle określają czas w którym należy zrealizować przewidziane dla
danego zadania czynności. Jednym z pierwszych teoretyków i praktyków nauki o
organizacji i zarządzaniu, który już pod koniec lat dziewięćdziesiątych dziewiętnastego
wieku zaproponował własne rozwiązanie organizatorskie w postaci harmonogramów,
usprawniające pracę Huty Bankowej w Dąbrowie Górniczej, był K. Adamiecki. Jego
harmonogram jest wykresem graficznym, wyrażającym porządek czynności czy to
występujących kolejno, czy też odbywających się jednocześnie, a wykonywanych
przez różne organy pracujące jako jedna zbiorowa całość.
Trudno jest współcześnie nie doceniać roli komunikacji w organizacji, jako
mechanizmu koordynacji. Poprawna komunikacja między stanowiskami, a jednostkami
organizacyjnymi utworzonymi przy podziale pracy decyduje o koordynacji działań
organizacji. Komunikacja pionowa, która dominowała w hierarchicznych
organizacjach, w większości należących już do minionej epoki, powoli traci swoje
podstawowe znaczenie, a coraz istotniejsza staje się komunikacja pozioma. Występuje
w działaniu pracowników łącznikowych, komitetów, grup do zadań specjalnych oraz
zespołów programowych i kierowniczych

19. Parametry społecznej struktury organizacji

Strukturę społeczną mierzy się za pomocą wielu parametrów. Najważniejsze
z tych parametrów zawiera tab. 2.
Tabela 2. Parametry społecznej struktury organizacji

20. Fizyczna struktura organizacji

Według M. Hatch, „jak stosunki między
społecznymi elementami organizacji definiują jej
strukturę społeczną, tak stosunki między elementami
fizycznymi organizacji charakteryzują jej strukturę
fizyczną”. Pomimo pewnego zapomnienia o
strukturze fizycznej, współcześnie powrócono do
badanych zależności, a w szczególności do trzech
aspektów tej struktury: geografii organizacji, jej
rozkładu przestrzennego oraz architektury i
wystroju.

21.

Rysunek 1. Struktura fizyczna organizacji

22. Geografia organizacyjna

Geografia organizacyjna składa się z tych miejsc, w
których organizacja prowadzi swą działalność, gdzie
znajdują się budynki jej zarządu, hale produkcyjne, punkty
logistyczne, ale także i te miejsca, które określają
elementy jej otoczenia (np. budynki klientów). W ten
sposób geografię organizacyjną można przedstawiać jako
zbiór działań – mapę przestrzenną działalności
organizacji.

23. Rozkład przestrzenny

Proste czy wręcz przypadkowe rozprzestrzenianie się
elementów organizacji jest możliwe, ale byłoby co najmniej
nieracjonalne. Niezbędny staje się ład – rozkład
przestrzenny, który oznacza przestrzenne uporządkowanie
przedmiotów fizycznych i działań ludzi. Rozkład
przestrzenny determinuje i pozwala określić wewnętrzny
porządek elementów fizycznych organizacji. Na przykład w
odniesieniu do jednego budynku oznacza on przydziały
biur i stanowisk pracy oraz funkcjonalne zaplanowanie i
rozmieszczenie
niezbędnego
zaplecza
socjalnego,
magazynowego czy technicznego.

24. Architektura i wystrój

Wchodząc do banku, biura podróży czy urzędu państwowego bardzo
często przyjmuje się nastawienie, które jest wynikiem wpływu
architektury budynku tej organizacji. Na ten aspekt struktury
fizycznej składają się: fasada budynku, oświetlenie, otoczenie,
ozdoby, wykorzystane barwy i kształty oraz wiele innych szczegółów.
Nieumiejętność wkomponowania budynku w otoczenie, brak estetyki
ale i zbytni przepych, może sprawiać wrażenie „szkodliwe” dla
organizacji, budować zły obraz i wskazywać na działania, które w ogóle
nie występują. Nic więc dziwnego, że w wielu organizacjach analizując
strukturę fizyczną organizacji, dużą wagę przykłada się do tego
aspektu.

25.

Podejście
behawioralne
i
symboliczne
do
struktury
fizycznej
Podejście behawioralne (rozpatrywane z perspektywy modernistycznej) odnosi się do relacji
pomiędzy strukturą fizyczną, a interakcją i innymi formami działań w organizacji. Jest to
zatem podejście, która odzwierciedla stosunek struktury fizycznej i zachowań
organizacyjnych pracowników w określonej przestrzeni. „Podstawowa teza głosi, że
ponieważ ludzie nie mogą przenikać przez ściany, ani widzieć przez stropy, ich zachowania
kształtuje architektura fizycznego otoczenia ich organizacji”
Najważniejsze wyniki badań dotyczące takiego podejścia:
• Im większa przestrzeń dzieląca ludzi, tym rzadziej będą mieli okazję do wchodzenia w
bezpośrednie interakcje, i tym więcej czasu będą im pochłaniać tego rodzaju działania.
Kontakt osobisty jest nadal lepszy od innych form komunikacji.
• Istnieje negatywny stosunek między dużą odległością, a prawdopodobieństwem
wystąpienia interakcji między dwoma pracownikami, zwłaszcza tam, gdzie interakcja wymaga
spotkania twarzą w twarz (im większa odległość między stanowiskami pracy dwóch osób, tym
mniejsze prawdopodobieństwo, że będą one dzielić się informacjami lub, że zawrą przyjaźń).
• Odległość fizyczna zwykle dlatego stwarza trudności w zawarciu znajomości, że mocno od siebie oddaleni potencjalni partnerzy muszą zadawać sobie wiele trudu, aby zaaranżować
spotkanie.
• Wspólne zajmowanie pomieszczeń do pracy pobudza do tworzenia i wspomaga pracę
zespołową.

26.

Podejście symboliczne pozwala traktować
strukturę fizyczną jako to, co kształtuje i utrwala
system wartości, pozwalający pracownikom
określić swoją tożsamość i charakter tego, co
robią. Jest to więc podejście bardzo istotne dla
kierowników, którzy nie powinni ignorować
znaczenia symboli i wydarzeń o tym charakterze w
organizacji, zwłaszcza, że wiele aspektów
struktury fizycznej taką funkcję pełni.