Планирование как функция менеджмента

1. ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ .г.Семей   кафедра общественного здравоохранения

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ .г.Семей
КАФЕДРА ОБЩЕСТВЕННОГО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ
СРС на тему :
Планирование как функция
менеджмента.
Проверила :Хисметова З.А
Подготовила: Сулейменов А.С

2. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

«Мудрость – это способность предвидеть
последствия совершаемых
действий.Планирование – это орудие
мудрых». ( Р.Акофф)

3. ЗАДАЧИ ПЛАНИРОВАНИЯ

-обеспечение целенаправленного развития
организации в целом и её структурных
подразделений ;
-перспективная ориентация и раннее
распознавание проблем развития организации;
- координация деятельности структурных
подразделений и участников организации ;
- создание объективной базы для эффективного
управленческого контроля ;
- мотивация трудовой активности участников
организации;
- информационное обеспечение участников
организации.

4. ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ ПЛАНОВ

1.Стратегический план-1)ориентир для принятия решений на более
низких уровнях,2) ограничитель для планов более низких
уровней.
2.План развития организации – комплекс мероприятий,
необходимых для создания новых сфер деятельности
организации( чаще всего план развития оформляется в виде
бизнес-плана).
3.Программа – определяет развитие одного из важных аспектов
жизни организации.
4.Проект – конкретная проработка программы.
5.Вспомогательный план – нужен для лучшей организации
планирования на предприятиях : план организации
планирования; план действий при непредвиденных
обстоятельствах; программы обратной связи, программы оценки
планов.

5. Определение планирования

• Планирование- это способность
предвидеть любые неожиданности,
которые могут возникнуть по ходу
деятельности, и уметь с ними
справляться.

6. ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ ПЛАНИРОВАНИЯ

Выделяют две цели планирования :
-защитную
-афирмативную

7. ОСНОВНЫЕ ПАРАМЕТРЫ ПЛАНА

- повторяемость :постоянный,
одноразовый;
- время: стратегический, тактический;
- охват: система менеджмента в целом,
часть этой системы;
- уровень: высший, средний, низший

8. Подфункции планирования

1.Прогнозирование-метод научно
обоснованного предвидения возможных
направлений будущего развития
организации, рассматриваемой в тесном
взаимодействии с окружающей средой.
2.Моделирование- управленческие
эксперименты.
3.Программирование- разработка алгоритма
функционирования системы; определение
управленческих ресурсов, выбор средств и
методов управления.

9. Содержательный аспект в планировании

Выражается в следующих видах плановых
расчетов :
- продуктово-тематическое планирование(
мероприятия по обновлению продукции,
совершенствованию технологии и
организации производства на предприятии.На
производственной стадии этот вид
планирования предусматривает разработку и
оптимизацию производственных программ
предприятий и цехов )

10.

• ресурсное планирование включает расчеты
материальных, трудовых и финансовых
ресурсов, необходимых для выполнения
номенклатурно-тематических заданий, а
также оценку экономических результатов и
эффективности деятельности
организации.Этот вид расчетов включает
финансовое планирование, составление
бизнес-планов, бюджетное планирование

11.

- - объемно-календарное планирование
заключается в планировании объемов работ,
загрузки подразделений и исполнителей,
построении календарных графиков
проведения работ по отдельным
исполнителям, подразделениям, проектам и
всей совокупности планируемых работ,
графиков, загрузки оборудования и
исполнителей, распределения работ по
отдельным календарным периодам..

12. Типы планирования по неопределённости внешней среды

- планирование, основанное на системе
жестких обязательств , такое планирование подходит
для ситуаций, в которых существует высокая степень
уверенности в исходе событий;
- планирование под личную ответственность, данный
вид планирования приемлем для ситуаций с полной
неопределённостью ;
- планирование ,приспособленное к случайным
обстоятельствам, этот тип планирования является
промежуточным между первыми двумя.

13. Типы планирования по ориентации на время:

-реактивное планирование( ориентация на
прошлое);
-инактивное планирование(обращение только к
настоящему);
-преактивное планирование (ориентация на
будущее);
-интерактивное планирование( ориентация на
взаимодействие всех трех времен).

14. ТИПОВЫЕ МЕРЫ (ДЕЙСТВИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ПЛАНОВОГО ПОКАЗАТЕЛЯ)

• Типовые меры ( действия) пло выполнению
планового показателя предусматриваются для
различных сфер деятельности:
- в сфере персонала:новые системы мотивации труда,
рационализация использования работников,
применение норм и нормативов труда, наем
высококвалифицированных работников, повышение
квалификации работников, создание атмосферы
делового сотрудничества администрации и
профсоюзов, укрепление трудовой дисциплины,
снижение потерь рабочего времени и т.д.

15.

В сфере рационализации издержек производства :
- режим экономии , в том числе и жесткий контроль за
расходованием средств;
- рациональное расходование средств, направляемых
на статьи, связанные с повышением качества
продукции и обслуживанием;
- ликвидация потерь от бесхозяйственности и
расточительности;
- рационализация расходов на транспорт, тару ,
упаковку, содержание помещений и т.д.

16.

В сфере менеджмента :
- применение схем управления,
адекватных условиям деятельности;
- планирование карьеры сотрудников;
- развитие культуры производства;
- диверсификация деятельности, в том
числе и внедрение новых видов бизнеса

17.

Разработка мер выполнения плана включает :
*задания исполнителям;
( в заданиях указываются подцели, излагаются кратко,
без детализации, что позволит исполнителям
самостоятельно определить необходимые действия в
соответствии с обстоятельствами);
* сроки исполнения(составление календарного плана);
* смета расходов( может разрабатываться для
отдельных структурных подразделений, в целом по
фирме на блок заданий плана, для отдельного
исполнителя плана, на отдельное задание плана).

18. РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРАКТИКЕ

Американская модель менеджмента
• В практике американского менеджмента широко
используется управление по целям. Согласуясь со
стратегическими целями компании, работники
совместно со своим менеджером намечают для себя
конкретные цели, которые они планируют достичь за
конкретный промежуток времени. Если цели
окажутся недостигнутыми, то проводится анализ
срыва и коррекция целей и методов их достижения.
Использование такого управления дает много
преимуществ:

19.

• совершенствуется планирование и контроль;
• улучшаются взаимоотношения между
подчиненными и руководителями, так как
подчиненные имеют больше возможностей
для участия в управлении ;
обеспечиваются стандарты и критерии для
оценки исполнения;
облегчается делегирование полномочий.

20. Японская модель менеджмента

Любой план в японской модели менеджмента осуществляется с
привлечением рабочих:
1.Кружки качества, участвуя в которых рабочие вносят свои
новаторские предложения. Эти кружки состоят из восьми
человек и одного руководителя( может быть выбранного) и
собираются раз в месяц с целью разработки программы
повышения производительности труда и улучшения качества
выполняемых работ. Причем кружки качества подразумевают
свободный выбор области намеченных усовершенствований, в
то время как проектные группы занимаются решением
поставленных сверху конкретных задач.Кружки качества
действуют постоянно, а проектные группы распускаются после
решения ими конкретной задачи.

21.

Кружки качества формально не отчитываются о своей
деятельности ни перед кем, в то время как проектные группы
должны регулярно информировать руководство о проделанной
работе.На многих японских предприятиях число членов кружков
качества достигает 90% всего количества рабочих.Они не
только обучаются и повышают свою квалификацию, но и вносят
новые предложения и способствуют развитию производства.
2.План разрабатывается с обязательным привлечением к
обсуждению его исполнителей. При планировании обязательно
изучаются возможные риски.

22.

* Использование системы «покаёке»(защита от
случайных ошибок).Данный принцип подразумевает
такое проектирование деталей, при котором их
сборка может осуществляться лишь однимединственным способом.Поэтому любая нестыковка –
сигнал об ошибке.Это делает работу более
разнообразной , исключает задержки, связанные с
ожиданием контролеров качества, а также снижает
накладные расходы за счёт сокращения штатов
проверяющих.

23. КОНТРОЛЬ, ЕГО ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Контроль – это процесс ,
обеспечивающий достижение
организацией поставленных целей.
Функция контроля – выявить проблемы и
скорректировать деятельность до того,
как проблемы перерастут в кризис.

24. Предварительный контроль

• человечские ресурсы- контроль
осуществляется за счёт тщательного
анализа тех деловых и
профессиональных качеств, которые
необходимы для выполнения
должностных обязанностей и отбора
наиболее подготовленных и
квалифицированных людей;

25.

* материальные ресурсы : контроль
осуществляется путем выработки стандартов
минимально допустимых уровней качества и
проведение проверок соответствия
поступающих материалов этим требованиям.
К методам предварительного контроля
материальных ресурсов относится также
обеспечение их запасов в организации на
уровне , достаточном, чтобы избежать
дефицита.

26.

* финансовые ресурсы подвергаются
предварительному контролю путем
сопоставления бюджета – текущего
финансового плана.Бюджет дает уверенность
в том, что необходимые денежные средства у
организации будут.Бюджеты устанавливают
пределы затрат и не позволяют исчерпать
средства, не достигнув поставленных целей.

27.

ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ
осуществляется непосредственно в ходе
работ.Регулярная проверка работы
подчинённых,обсуждение возникающих
проблем и предложений по
усовершенствованию работ позволит
исключить отклонения от намеченных
планов и инструкций.Текущий контроль
основывается на измерении фактических
результатов работы, направленной на
достижение желаемых целей.

28. ПРИНЦИП ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Под обратной связью подразумеваются данные о
полученных результатах.
Простейшим примером обратной связи является
сообщение начальника подчиненным о том, что их
работа неудовлетворительна, если он видит, что они
делают ошибки.Система обратной связи позволяет
руководству выявить непредвиденные проблемы и
скорректировать свою линию поведения так, чтобы
избежать отклонения организации от наиболее
эффективного пути к поставленным перед нею
целям.

29.

ЗАКЛЮЧИТЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ
осуществляется после того, как работа
выполнена.Заключительный контроль выполняет две
функции :
*дает организации информацию , необходимую для
планирования дальнейших действий;
* обеспечивает измерение результативности и
определяет необходимое вознаграждение
сотрудников.

30. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ

* установление стандартов: цели, которые
могут быть названы в качестве стандартов
для контроля, должны обладать двумя
важными особенностями : 1. наличием
временных рамок в течение которых должны
быть выполнена работа;2.наличием
конкретного критерия, по которому можно
оценить степень выполнения работ.

31.

• Пример цели, которую можно
использовать в качестве стандарта
контроля : получить прибыль в размере
10 млн. рублей в 2010 году.
Конкретный критерий – 10 млн.рублей
и определённый промежуток времени –
один год- называются показателями
результативности.

32.

Показатель результативности точно
определяет, что должно быть получено для
того, чтобы достичь поставленных целей.
Например, руководитель обнаруживает , что
за первые полгода прибыль фирмы составила
только 4 млн. рублей, то, очевидно, надо
поднять производительность труда, чтобы
достичь поставленной цели: заработать 10
млн. рублей к концу года.

33.

*сопоставление достигнутых результатов с
установленными стандартами( для этого надо
установить допустимые отклонения);
*измерение результатов( стоимость проведения
измерений часто является наиболее крупным
элементом затрат во всем процессе
контроля.Часто именно этот фактор
определяет , стоит ли вообще осуществлять
контроль.

34.

*передача и распространение информации: данная
информация должна быть точной, поступать вовремя
и доводиться до свдения ответственных за
соответствующий участок работников в виде , легко
позволяющим принять нужные решения и
действия.Важно, чтобы установленные стандарты
были поняты сотрудниками, поэтому должна быть
обеспечена эффективная связь между теми, кто
устанавливает стандарты , и теми, кто их должен
выполнять!
*оценка результатов

35. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ

-ориентация на результаты;
-соответствие делу ;
-своевременность контроля;
-гибкость контроля;
-простота контроля;
-экономичность контроля

36. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ

• внедряйте стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
• устанавливайте двустороннее общение с подчиненными, чтобы
существовала возможность открыто обсуждать проблемы;
• избегайте чрезмерного контроля;
• устанавливайте жесткие, но осуществимые стандарты, так как
людей можно мотивировать только на достижение
реалистичных в их глазах целей;
• вознаграждайте за выполнение стандарта, чтобы мотивировать
сотрудников на достижение установленных целей