Методология стратегичекого планирования

1.

2. Рассматриваемые вопросы

I.
Сущность и структура стратегического
планирования.
II.
Определение миссии, целей и задач
предприятия.
III.
Анализ внешней и внутренней среды
предприятия.
IV.
Разработка стратегических альтернатив и
выбор стратегии.
V.
Технология планирования стратегии.

3. I. Сущность и структура стратегического планирования.

4.

- является инструментом с
помощью, которого формируется система целей предприятия и объединяются
усилия всего коллектива по её достижению.
- обеспечить нововведения, необходимые для
жизнедеятельности предприятия.
Для
стратегического
планирования
характерны
следующие
Стратегическое планирование должно дополнять тактическое.
Стратегические планы разрабатываются высшим руководством
предприятия.
Годовая
детализация
стратегического
плана
осуществляется
одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана.

5.

3.
1.
Планирование не даёт и
не может дать детального
описания будущего. Его результаткачественное описание состояния,
к которому должно стремиться
предприятие в будущем, какую
позицию может и должно
занимать на рынке.
Стратегическое
планирование не имеет чёткого
алгоритма
составления
и
реализации плана.
4.
Последствия стратегического
планирования гораздо сильнее,
чем
традиционного
перспективного.
2.
Процесс стратегического
планирования требует для своего
осуществления
значительных
затрат ресурсов и времени.
5.
Должно быть дополнено
механизмами
реализации
стратегического плана.

6.

7.

8.

- это основная общая цель организации,
чётко выраженная причина её существования.
Играет огромное значение для коммуникации внутри
предприятия, позволяет сотрудникам лучше понять специфику
его деятельности.
Способствует доведению информации о деятельности
предприятия до акционеров потребителей и поставщиков.

9.

Основополагаю
щие принципы
Нормы
поведения
предприятия
Культура
предприятия
Авторитет
предприятия
Миссия
предприятия
Внешние
цели и
ограничения
Основополагаю
щие принципы
Внешний образ
предприятия
Ценности
предприятия
Тактические цели
Оперативные цели
Основной смысл существования предприятия
Средство мотивации и единства действий сотрудников предприятия
Роль фирмы в решении социальных проблем региона и общества
Общая основа плановых решений и преемственности целей предприятия

10.

"Мы предлагаем компьютеры самого
высокого качества для людей во всем мире".
"Быстрое, качественное обслуживание клиентов с
помощью стандартного набора продуктов"
"Чувствовать восторг от создания инноваций
и применения технологий для блага и удовольствия людей".
"Мы видим свою миссию в том,
чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей,
обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома."
"Содействие людям, их образу жизни, обществу и
экономике за счет автомобильной промышленности".
"Мы создаем технологию и услуги обработки документов,
позволяющих фирмам управлять информацией более разумно и
эффективно, безотносительно ситуации".

11.

это будущее желаемое состояние
предприятия, мотив поведения и действий его работников.
-
Предприятия
следующих
могут
устанавливать
цели
в
доходы предприятия, эффективность,
положение на рынке, ресурсы предприятия,
производственная мощность предприятия, продукция,
организационные изменения, штатное расписание,
качество работы с покупателями, развитие предприятия.
рамках

12.

Должны быть:
Реальными и достижимыми;
Не противоречащими
законодательству РФ;
Понятными исполнителям;
Измеримыми;
Детализированными по
структурным подразделениям и
функциональным службам;
Направленными на объединение
усилий всех работников и цехов;
Адекватными внешним
условиям;
Сформулированными на основа
анализа рынка.
Цели
предприятия
Содержание и
форма
выражения
Волеизъявление и
компромисс
Должны
устанавливаться с
учетом:
Объема работ;
Срока работ;
Имеющихся и ожидаемых
возможностей;
Желаемых результатов;
Персонификации;
Гибкости и возможности
корректировки;
Сопоставимости на всех
уровнях управления;
Роста компетентности
работников;
Прогноза эволюции структуры
производства и потребления.

13.

"В течение полугода
увеличить долю рынка на 5% за счет снижения цены аппарата и создания
разветвленной сети продажи предоплаченных телефонных карт."
"Достичь в течение года роста
рентабельности собственного капитала — на 20—25%, привлеченного капитала —
не ниже 27%."
"Всегда входить в тройку
лидеров финансового рынка".
"Стать низкозатратной
золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735, 5 кг
золота в год и создать золотой резерв в 424, 5 т".
"Быстрая доставка горячей пиццы
не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая
прибыль".
"Достичь
среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного
капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не
меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года".

14.

Миссия
Цели
Устремлена в будущее, но не
имеет временных определений
и не зависит от
текущего
состояния
Всегда предполагают сроки их
достижения
Ориентировано на внешнюю
среду
предприятия
–
потребителей,
общество,
регион, их интересы, ценности,
ожидания
Чаще имеют внутрифирменную
ориентацию и направлены на
улучшение
использования
ресурсов, резервов
Особенности
формулировки
Формулируется
в
общих
терминах и отражает образ
предприятия, его стиль, марку
Чаще
имеют
выражение
деятельности
Измеримость
Преобладают
характеристики
относительный
выражения
В основном количественно
измеримы и могут быть
однозначными
и
множественными
Временной
критерий
Направленность
информации
качественные
и
масштаб
конкретное
результатов

15.

16.

– процесс, посредством которого
разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к
предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для него.
Макросреда
Состояние экономики;
Микросреда
Политические процессы;
Непосредственное окружение:
Правовое регулирование;
Поставщики;
Природная среда и ресурсы;
Покупатели;
Социальная и культурная
составляющая общества;
Партнеры;
Научно-технический уровень;
Инфраструктура и т.д.
Конкуренты;
Финансово-кредитные
организации;
Рынок рабочей силы и т.д.

17.

– позволяет определить
внутренние возможности и потенциал, на который может рассчитывать
предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих
целей.
Анализ отдельных бизнесов предприятия.
Анализ функциональных подсистем.
Анализ структурных подразделений.
Анализ бизнес процессов предприятия.

18.

Одним из наиболее распространенных методов
взаимодействия внешней и внутренней среды является
который основан на:
Выявление
преимуществ
и
сильных сторон фирмы;
Оценке узких мест (слабостей) в
потенциале предприятия;
Установлении
возможностей,
предоставляемых внешней средой.
Выявлении возможных угроз со
стороны внешнего окружения.
оценки
,

19.

20.

Этапы
• Анализ
альтернативных
стратегий,
определение разрыва между целями и
прогнозами;
• Расчеты
размера
инвестиций
по
альтернативным стратегиям и прогноз их
эффективности;
• Прогноз динамики прибыли и других
экономических
показателей
по
альтернативным вариантам;
• Предварительный выбор стратегии;
• Доводка стратегии до адекватности целям
развития предприятия и ее необходимая
детализация;
• Оценка преимуществ избранной стратегии и
ее соответствия критериям выбора;
• Разработка
стратегического
плана
предприятия, специальных программ.
Выбор
стратегии
Методы
• Факторный анализ;
• Расчетноконструктивный;
• Сравнительный;
• Моделирования;
• Сценариев;
• Анализ
ликвидности;
• Экспертный;
• Типовых матриц;
• Иные.
Основные факторы
• Вид деятельности и особенности
отрасли;
• Цели организации и ценностные
ориентации предпринимателей;
• Состояние внешней среды и ее
прогноз;
• Внутренние
преимущества
и
недостатки предприятия;
• Виды и степень рисков;
• Фактор времени – удачный момент;
• Опыт
реализации
предыдущих
стратегий;
• Реакция
различных
групп
в
микросреде;
• Предпринимательские способности.
Разработка детальных сценариев при возможных стратегиях, предусматривающих
оптимистическое, пессимистическое и оптимальное развитие.

21.

В
рыночной
экономике
существует
три
Достижение
лидерства в снижении
издержек
Специализация в
производстве
определенного вида
продукции, услуг
Фиксация определенного сегмента рынка
и концентрация усилий предприятия на
этом сегменте
основных

22.

Стратегия концентрированного роста- связана с изменением продукта или
рынка и не затрагивает отрасль, технологию, положение предприятия внутри
отраслей
Стратегия интегрированного роста – реализуется путем ежегодного
значительного повышения темпов продаж по сравнению с предшествующим
периодом
Стратегия диверсифицированного роста – реализуется в том случае, если
компания не может развиваться на рынке с ранее выпускаемым продуктом
Стратегия сокращения – применяется, когда необходима реструктуризация
после длительного периода роста или всвязи с необходимостью повышения
эффективности в период спада

23.

3.
1.
Оставить
все
изменений – это означает,
компания будет производить
поставлять тот же продукт
услугу тем же покупателям.
Внешний рост – эта стратегия
реализуется
за
счет
приобретений,
слияний,
вертикальной
интеграции
и
диверсификации.
без
что
или
или
2.
Внутренний
рост
–
организация
правильно
все
делает и эту деятельность
целесообразно
расширять.
Ресурсы достаточны для развития.
4.
Упадок
или
изъятие
вложений – эти стратегии обычно
используются
в
кризисных
ситуациях и могут предполагать
экономию, сдвиг, ликвидацию.

24.

Концентрация
Более
глубокое
внедрение на рынок.
Компания
должна
сконцентрироваться
на том, чтобы делать
в большем масштабе
и лучше то, в чем
успех
компании
очевиден.
Развитие
рынка
Разработка
товара
Обновление
Компания
представляет
различные
модификации
товаров
на
уже
освоенном рынке.
Предполагает
значительные
модификации
продукта
или
добавление новых
к
существующим
продуктам, с целью
развить
свое
присутствие
на
рынке.
Связана
со
значительными
изменениями
в
товарах или услугах
(происходит замена
существующих
товаров новыми).

25.

Горизонтальная
интеграция
Стратегия означает,
что
компания
приобретает
или
сливается
с
основным
конкурентом или с
какой-либо другой
компанией,
действующей
на
той
же
стадии
цепочки создания
ценностей.
Вертикальная
интеграция
Концентрическая
диверсификация
Конгломератная
диверсификация
Обычно включает
приобретение
компаний, которые
снабжают
фирму
сырьем
или
являются
покупателями
ее
продуктов и услуг.
Включает
внедрение
в
область товаров и
услуг,
которые
связаны
с
существующими
товарами
и
услугами
через
технологию
или
маркетинг.
Включает вход
компании в сферы
товаров или услуг,
которые напрямую
не
связаны
с
существующими
технологиями или
рынками.

26.

27.

– необходимо получить
ответы на вопросы: «в каком состоянии находится предприятие?»,
«Какие стратегии оно реализует?», «Насколько они эффективны?».
– дополняет
детализирует сведения, полученные на предыдущем этапе.
– зависит от трех составляющих:
Ключевые факторы успеха;
Результаты анализа портфеля продукции;
Альтернативные варианты стратегии.
и

28.

К
О
Н
Ъ
Ю
Н
К
Т
У
Р
А
р
ы
н
к
а
Миссия и стратегия предприятия
Организация, техника и
технология. Маркетинг,
менеджмент,
предпринимательство,
и
сервисные и другие
функциональные
подразделения
СПРОС
В
Н
Е
Ш
Н
Я
Я
С
Р
е
д
а

29.

– призвана установить,
приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих
целей. Дополнительно исследуют:
• Соответствие стратегии состоянию
и требованиям окружающей среды;
• Соответствие
потенциалу
и
возможностям предприятия;
• Приемлемость риска, заложенного в
стратегии.
который может
быть:
Наступательным
Оборонительным
– содержит не весь
комплекс общих идей предприятия, а только те, реализация которых
требует определенных инвестиций; характерны четкие временные
границы, обусловленные сроками реализации планового мероприятия.

30.

Горемыкин В.И. Планирование на предприятии.
Учебник. – М.: Издательство Юрайт, 2010, 699 с.
Примеры формулировки миссии и целей .
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://profmeter.com.ua