Принятие управленческих решений в контроллинге

1. Тема 4. Принятие управленческих решений в контроллинге

2. Вопросы темы:

1. Анализ отклонений в системе
контроллинга
2. Методы принятия управленческих
решений в контроллинге

3. Вопрос 1

Анализ отклонений в системе
контроллинга

4. Управление по отклонениям (алгоритм)

1.
2.
3.
4.
5.
Определение количества контролируемых
показателей
Формирование плановых и фактических
показателей
Нахождение отклонений плана от факта
Оценка отклонений
Принятие решений по отклонениям

5. I. Определение количества контролируемых показателей

Количество контролируемых показателей
устанавливается экономической
целесообразностью, определяемой путем
соотношения выгоды, получаемой от
устранения причин отклонения и затрат на
их выявление.

6.

Возможен частичный контроль наиболее
значимых величин на основе
проведенного АВС – анализа

7. АВС – анализ

Группы А и В – это небольшие величины в
натуральном выражении, которым соответствуют
большие стоимостные значения. Они являются
значимыми по влиянию на рентабельность и
ликвидность.
Группа С обычно велика в натуральном
выражении, но не существенна в стоимостном,
поэтому к управлению ею не применяется
особых инструментов, что не отвлекает время и
денежные ресурсы на мероприятия, не
приносящие существенной отдачи.

8. II. Формирование плановых и фактических показателей

Показатели формируются на основе:
1.
2.
3.
4.
политики собственника
стратегии
бизнес-плана
бюджета

9.

Показатели определяются на основе:
1.
2.
3.
статистических данных
финансового учета предприятия
управленческого учета предприятия

10. Обязательные условия формирования плановых и фактических величин:

содержательная однородность величин,
обеспечивающаяся со стадии
планирования,
единая информационная база данных.

11. III. Нахождение отклонений плана от факта

Отклонения возникают:
в стоимостных показателях (выручка,
прибыль, поступления/выплаты и т.п.)
по параметрам организационной структуры
(местам возникновения затрат, продуктам,
регионам сбыта, закупочным,
производственным, сбытовым, проектным
подразделениям предприятия)
по времени (дни, месяцы, кварталы, годы)

12.

Виды отклонений:
абсолютные
относительные
селективные
кумулятивные
отклонения во времени

13.

1. Абсолютные отклонения
получают вычитанием одной величины из
другой.
По знаку отклонения нельзя судить о
выявленной проблеме.

14.

2. Относительные отклонения
выражаются в % и несут больше
информации, чем абсолютные.

15.

3. Селективные отклонения
сравнение величин за определенный
период текущего года с тем же периодом
предыдущего года.

16.

4. Кумулятивные отклонения
исчисляются нарастающим итогом и
позволяют оценить степень достижения за
прошедшие периоды и возможную
разницу к концу периода.
Кумуляция позволяет компенсировать
случайные отклонения.

17.

5. Отклонения во времени
определяются на основе всех видов планов путем
сравнения плановых и фактических величин.
Для аналитических целей интерес может
представлять сравнение факта планового
периода с фактом соответствующего прошлого
периода. Это особенно важно при негативных
отклонениях плана от факта.

18.

На основе анализа отклонений может быть
составлен другой вариант плана –
ожидание результатов на конец планового
периода.
Однако экстраполяция прошлого на
будущее может привести к ошибкам!!!
Поэтому предпочтительнее целевые планы,
а не временные.

19. IV. Оценка отклонений

В задачу контроллера не входит тотальный
анализ всех отклонений, даже если
отклонения значительны.

20. Этапы проведения оценки отклонений

1.
2.
3.
4.
выяснение характера отклонений
взвешивание отклонений
выявление причин отклонений
анализ причин отклонений

21. 1. выяснение характера отклонений

определяется, является ли отклонение
случайным или регулярным.
Если отклонение носит разовый характер и
не играет роли в достижении целевых
показателей, то выполнять анализ
бессмысленно.
Регулярные отклонения и влияющие на
целевые показатели анализировать
обязательно.

22. 2. взвешивание отклонений

производится по критериям:
1.
2.
3.
допустимость предела
влияние на прибыль
влияние на ликвидность

23.

Анализ следует проводить, если отклонение
какого-либо параметра плана выходит за
установленные нормы отклонений.
Пределы определяются чаще всего в % за
период.
Анализ проводится при отклонениях как в
положительную, так и в отрицательную
сторону.

24.

Величина % отклонения свидетельствует
о качестве планирования, но ничего не
говорит о влиянии отклонения на прибыль
и ликвидность.
Необходимо выявить факторы влияния на
прибыль и ликвидность и их
ранжировать.

25.

Если причины отклонений очевидны, не
нужно их детально исследовать.
Незначительное, но непонятного
происхождения отклонение нужно
исследовать, поскольку могут быть
выявлены признаки и тенденции, которые
не известны предприятию и в будущем
могут привести к проблемам.

26.

Контроллеры и менеджеры должны
определить сферы ответственности
отделов за отклонения.
Устанавливая ответственность необходимо
учитывать реальную возможность
подразделения влиять на результат.
Например, отдел сбыта нельзя винить за недопоставки продукции,
произошедшие из-за сбоев в производстве.

27. 3. выявление причин отклонений

Следует различать контролируемые
(связанные с деятельностью предприятия)
и неконтролируемые (связанные с
изменениями внешней среды) причины.

28.

Отклонения возникают из-за ошибок:
- в планировании
- в реализации плана

29.

Ошибки при планировании связаны с:
-
недостаточностью информации
недостоверным прогнозом развития
неподходящими методами планирования
(вместо аналитического метода планирования
прибыли применен метод прямого счета; вместо
матрицы МК применена матрица БКГ).

30.

Ошибки в реализации плана связаны с
ошибочными управленческими решениями
по использованию инструментов
управления
(Снижение объемов продаж произошло за счет скидок
клиентам).

31. 4. анализ причин отклонений

Различают анализ
- ориентированный на прошлое (например,
по системе показателей Du Pont)
- ориентированный на будущее (при
регулярном прогнозе развития
контролируемых величин)

32. Система Du Pont

ROI = (G/U)*(U/I),
где G - прибыль
U - оборот
I – инвестированный капитал (вложенный
капитал)
ROS = G/U – рентабельность оборота
OK = U/I – оборачиваемость (инвестированного
или вложенного) капитала

33. Недостатки системы Du Pont

1.
2.
3.
относительность показателей не
позволяет определить точно за счет
какого показателя произошли изменения,
могут возникнуть противоречия со
стратегическими показателями,
не учитывается нематериальный
потенциал предприятия

34. V. Принятие решений по отклонениям

преследует цель минимизировать
отклонения за счет оперативных или
стратегических решений и получить
больший объем прибыли и укрепление
ликвидности.

35. Задача

Мебельная фабрика, спланировав свою
деятельность на финансовый год, получила
отклонения от плановых величин (табл. 1). Это
произошло за счет снижения объема продаж,
изменения норм расхода сырья и материалов,
колебания цен на них. Все это привело к
ухудшению финансового положения
предприятия, ответственность за которое была
возложена на начальника цеха.
Определить изменения прибыли предприятия,
провести факторный анализ и обосновать
ответственность служб.

36. Плановые и фактические показатели деятельности мебельной фабрики

Показатели
План
Факт
Отклонение
1. Объем продаж в
натуральном выражении /
шкаф
100
90
-10
2.Цена за единицу/ шкаф
100 руб.
100 руб.
-
3. Норма расхода
пиломатериалов, куб.м. /шкаф
0,4
0,45
+0,05
4. Норма расхода лака,
литр/шкаф
1,2
1,0
-0,2
5. Цена пиломатериалов за
куб.м./руб.
110
105
-5
6. Цена лака, литр/руб.
20
22
+2
7. Снижение зарплаты
начальника цеха
2000
1800
-200

37. Планируемые и фактические финансовые показатели фабрики

Показатели
Выручка
Переменные
затраты
Постоянные
затраты
Прибыль от
реализации ТП
План
Факт

38. Планируемые и фактические финансовые показатели фабрики

Показатели
План
Факт
Выручка
100*100 = 10 000 руб.
90*100 = 9 000 руб.
Переменные
затраты
100*0,4*110 = 4 400 руб.
100*1,2*20 = 2 400 руб.
90*0,45*105 = 4 252,5 руб.
90*1,0*22 = 1 980 руб.
Постоянные
затраты
2 000 руб.
1 800 руб.
Прибыль от
реализации ТП
1 200 руб.
967,5 руб.

39. Анализ отклонений

Отклонения
1.Выручка
2.Переменные
затраты, в т.ч.
2.1. за счет
изменения
объема
производства
2.2. за счет
изменения цен
на материалы
2.3. за счет
изменения норм
расхода
3.Постоянные
затраты
4. Влияние на
прибыль
5. Потери
Благоприятные
Ответств.
Неблагоприятные
Ответств.

40. Анализ отклонений

Отклонения
Благоприятные
Ответств.
1.Выручка
2.Переменные
затраты, в т.ч.
Неблагоприятные
-1000
-1256
Ответств.
Маркетинг и
сбыт
688,5
2.1. за счет
изменения
объема
производства
ПМ (90-100)*0,4
*110=-440
Л (90100)*1,2*20 = 680
МиС
-
-
2.2. за счет
изменения цен
на материалы
90* (105110)*0,4=-180
Снабжение
90*(2220)*1,2=216
Снабжение
2.3. за счет
изменения норм
расхода
90*22*(1,0-1,2)=396
Нач. цеха
90*105*(0,45-0,4)
=472,5
Нач. цеха
3.Постоянные
затраты
-200
Директор (АУП)
4. Влияние на
прибыль
+1456
5. Потери
-1688,5
-232,5

41. Ответственность за результаты деятельности

Ответственный
Маркетинг/сбыт
Снабжение
Начальник цеха
Директор
Итого
Благоприятный
результат
Неблагоприятный
результат
Окончательный
результат

42. Ответственность за результаты деятельности

Ответственный
Благоприятный
результат
Неблагоприятный
результат
Окончательный
результат
Маркетинг/сбыт
+680
-1000
-320
Снабжение
+180
-216
-36
Начальник цеха
+396
-472,5
-76,5
Директор
+200
-
+200
Итого
-232,5

43. Вопрос 2

Методы принятия управленческих
решений в контроллинге

44. Классификация управленческих решений

Признак
классификации
По степени
стандартизации
Вид решения
- запрограммированные
- незапрограммированные
В зависимости от
- решение в ситуации
уровня определенности определенности
в окружающей среде
- решение в ситуации
риска
- решение в ситуации
неопределенности

45. Запрограммированные решения

принимают в стандартных ситуациях в
соответствии с готовыми процедурами,
традициями, привычками.
Запрограммированные решения могут быть
- простыми (принимаются быстро: решение о
приобретении материалов),
- сложными (требуют тщательной проработки:
назначение скидок клиентам).
Контроллинг ориентирован на стандартизацию исходной
информации и критерии принятия решений, разработку единых
процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях.

46. Незапрограммированные решения

принимают в нестандартных, слабо
структурированных ситуациях для
решения новых, необычных проблем
(разработка стратегии и принятие
стратегических мероприятий, обоснование
бизнес-плана инвестиционного проекта и
пр.).
Контроллинг носит исследовательский, творческий характер.
Исходная информация, предоставляемая системой
контроллинга, критерии принятия решений ориентируются на
специфику конкретной задачи.

47. Решение в ситуации определенности

точно известны возможные варианты
действий и результат использования
каждого варианта (вложения на
депозитный счет, нормирование
оборотных средств и пр.)
Контроллинг оперирует известными методами и инструментами.

48. Решение в ситуации риска

Не известен точный результат, но известна его
вероятность :
- разработка стратегических мероприятий,
- определение точки безубыточности и
возможностей получения прибыли
предприятием.
Контроллинг оценивает не только эффект от каждого возможного
варианта действий, но и вероятность получения этого эффекта.
Необходимо использовать методы теории вероятности и
математической статистики, оценить склад личности руководителя
(склонность к риску и пр.).

49. Решение в ситуации неопределенности

нет точной информации о возможных
результатах и нельзя оценить их
вероятность:
внедрение инновационного проекта.
Контроллинг проверяет в первую очередь полноту информации.

50. Подходы к принятию решений

1.
2.
3.
Классический (рациональный)
По принципу ограниченной
рациональности
Эффективное управление по Питерсу,
Уотермену (факторы эффективности и факторы
неэффективности)
4.
Социологический и психологический
подходы

51. 1. Процесс принятия решения (классический подход)

Процесс принятия
решения
выявление
проблемы
цель,
критерии и
их значимость
нахождение
альтернатив
оценка альтернатив
по выбранному
критерию
выбор наилучшей
альтернативы

52. Основные постулаты классического подхода

1.
2.
3.
4.
Принятие решения является рациональным процессом,
ориентированным на достижение заранее известной
цели
Система предпочтений устойчива и непротиворечива и
делает выбор между альтернативами однозначным
Все доступные альтернативы известны
Сложность процедуры принятия решений не
принципиальна. Главное – достижение цели.

53. Роль контроллинга при рациональном подходе

Предоставление максимально полной и
точной количественной информации,
расчете показателей, нахождении оптимума.
Инструменты для объяснения принятия
решений: стратегическое планирование
(SWOT- анализ), GAP – анализ, анализ
конкурентных преимуществ (по М. Портеру)
и пр.

54. 2. Процесс принятия решения (принцип ограниченной рациональности)

Процесс принятия
решения
выявление
проблемы
цель,
критерии,
характеризующие
минимально приемлемый
вариант
поиск
альтернатив
выбор варианта,
обеспечивающего
приемлемый результат

55. Постулаты принципа ограниченной рациональности

1.
2.
3.
Информация менеджеров о природе
проблемы и возможных вариантах ее решения
заведомо неадекватна.
Способность человека к правильному выбору
оптимального варианта решения проблемы
ограничена
Менеджер стремится не к максимальному, а
удовлетворительному результату.

56. Роль контроллинга при принципе ограниченной рациональности

Концентрация контроллинга не столько на
оптимизации, сколько на установлении
ограничений, характеризующих
приемлемые варианты.

57. 3. Постулаты принципа эффективного управления (по Питерсу, Уотермену)

Излишняя рациональность сковывает инновации,
приводит к переоценке значимости финансовых
показателей, не учитывает неэкономические цели
предприятия.
Менеджеры должны:
1.
2.
3.
4.
Проявлять гибкость
Делать все сразу и быстро
Экспериментировать
Использовать слабо формализованные системы

58. Роль контроллинга при принципе эффективного управления (по Питерсу, Уотермену)

1.
2.
3.
Координирующая и интегрирующая роль
Повышается роль мониторинга и
предварительного контроля
Не ставится задача оптимизации

59. 4.1. Теории в рамках социологического подхода

1.
Теория политического взаимодействия.
Процесс принятия решений на основе
баланса сил и интересов различных групп
внутри коллектива предприятия и во
внешней среде. Управленческое решение –
политический шаг, направленный на
укрепление позиций определенной группы.
Основная задача контроллинга – интегрирующая. Движение
предприятия должно осуществляться в направлении
поставленных общих целей.

60. Теории в рамках социологического подхода

2. Теория коллективного обучения
Сложность и динамический характер
внутренней и внешней среды любого
предприятия в сочетании с недостатком
информации и опыта превращают процесс
принятия решений в процесс непрерывного
обучения. Нет четкой границы между
принятием решения и его реализацией. Эти
процессы взаимосвязаны и протекают
одновременно.

61. Теории в рамках социологического подхода

3. Теория корпоративной культуры
В принятии управленческого решения
проявляется поведение коллектива
сотрудников как единого целого.
Корпоративная культура – совокупность
общих для всех сотрудников убеждений и
отношений - лежит в основе любого
управленческого решения.

62. 4.2. Процесс принятия решения на основе психологического подхода

Процесс
принятия
решения
восприятие
Формирование
концепции
Преобразование
концепции

63. Выбор критериев принятия управленческих решений

Подход
Полностью
рациональный
Полностью
иррациональный
Применяемые критерии
принятия управленческого
решения
Максимизация прибыли,
стоимости компании и др.
Завоевание престижа
фирмы, интересы групп
внутри фирмы,
удовлетворение амбиций
руководителя и др.

64. Сигналы о необходимости принятия решений

1.
2.
3.
4.
отклонение факта от плана
отклонение факта от прошлого опыта
сообщение сотрудников
информация о деятельности конкурентов

65.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ