Управление изменениями в VUCA-мире

1. Управление изменениями в VUCA-мире

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ ИМ. А. И. ГЕРЦЕНА
Кафедра управления образованием и кадрового менеджмента
«Школа тектологии лидерства»»
Управление изменениями в
VUCA-мире
Кравцов А. О.,
кандидат педагогических наук, доцент
РГПУ им. А.И. Герцена
Санкт-Петербург
[email protected]
1

2. VUCA

Volatility – Изменчивость, Неустойчивость
Uncertainty – Неопределенность
Complexity — Сложность
Ambiguity – Неясность, Двусмысленность

3. Антихрупкость

Насим Талеб, автор бестселлеров «Черный лебедь»
и «Антихрупкость», обратил внимание на такое свойство
живых систем, как способность становиться сильнее и
выносливее, проходя через потрясения.
Достигается антихрупкость за счет очень
пристального внимания к происходящему, оперативной
обратной связи и «прилаживающего» взаимодействия с
окружающим миром.
В случае организации это означает, что у
руководства, как минимум, должен быть постоянный
качественный контакт с сотрудниками разных уровней,
клиентами, поставщиками и всеми вовлеченными
сторонами.

4. ПРОЕКТ «Nova Terra»

VUCA-решение — комплекс фокусов
внимания руководства организации, которые
помогают обеспечить условия, когда лидеры
могут действовать на опережение, предвидя
необходимые изменения.

5. 1.Values – Ценности

Современные руководители массово оказываются в ситуации, когда от них требуют
принимать быстрые и точные решения в условиях ограниченности данных, и как правило, эти
решения предполагают, что вовлеченные в их реализацию люди должны изменить привычный
порядок действий. Что, как правило, делают в этой ситуации сотрудники? Сопротивляются!
Увы, руководители, как правило, не отдают себе отчета в том, что внося предложения по
изменениям без вовлечения исполнителей, они чаще всего вторгаются на территорию
жизненных и профессиональных убеждений, за которыми стоят определенные, не всегда
высказанные, но всегда остро ощущаемые людьми ценности.
Эти ценности и связанные с ними убеждения, то, что мы называем культурой, невидимыми
нитями прочно организуют жизнь человеческих сообществ и коллективов. Для того, чтобы
справляться с нарастающей сложностью и неоднозначностью, необходимо учитывать разные
ракурсы и точки зрения. На это работает взаимоуважение, основанное на понимании, что
ценности разных людей могут прекрасно служить общему делу.
Когда лидеры организации обращают внимание на то, что значимо для них самих и
сотрудников, помимо зарплаты, когда они готовы слушать и слышать голос людей всех уровней,
у них появляется возможность согласовать эти ценности с ценностями компании и создать
прочный фундамент для проявления распределенного лидерства.
Чтобы лидеры имели возможность осознать, насколько полезно быть в диалоге с теми, кто
думает иначе, они должны:
во-первых, получить опыт такого общения,
во-вторых, развить в себе способность распознавать ценностные ориентиры людей в
общении. В этом руководителям серьезно помогает освоение коучинговых инструментов, в
основе которых лежит ценностный подход.

6. 2. Understanding – Понимание SCARF и управления стрессом

В период турбулентности особенно важно, чтобы лидеры разбирались в физиологической основе
мотивации и учитывали особенности поведения людей в ситуациях больших нагрузок. Иллюзия, что силы
и способности человека безграничны, увы, тает в свете статистки заболеваемости психическими и
психосоматическими заболеваниями.
• Модель Дэвида Рока SCARF.
Эта модель описывает пять основных социо-биологически обусловленных
мотиваторов/демотиваторов и позволяет руководителям запомнить, признать и потенциально
изменить основные социальные рычаги, которые управляют человеческим поведением:
Status — Статус — относительная важность для других;
Certainty — Определенность — уверенность в своем будущем;
Autonomy — Автономия — чувство контроля над событиями, возможность выбора;
Relatedness — Связанность — ощущение безопасности в мире, дружеские, а не вражеские
отношения;
Fairness — Справедливость — восприятие равнозначности обмена между людьми.
Понимание рычагов, которые людьми определяются, как опасность, позволяет выстроить
отношения, минимизирующие угрозы, а знание о рычагах, которые могут активировать
вознаграждение, дает возможность эффективно мотивировать других, обращаясь к внутренним
наградам, тем самым уменьшая зависимость от внешних бонусов.
Таким образом владение моделью SCARF позволяет руководителям управлять скрытыми от
сознания процессами и помогает создавать такую среду, в которой сотрудники могут легче
проявить свои способности и лидерские качества.

7. 3.Confidence & Coaching – Уверенность и Коучинговая поддержка

3.Confidence & Coaching – Уверенность и
Коучинговая поддержка
Люди, которые умеют регулировать собственный уровень стресса, трезво оценивать уровень и
причины напряжения у себя и других людей, и взвешенно расставляют приоритеты, как правило,
выглядят значительно увереннее своих коллег. Рядом с ними окружающие чувствуют себя спокойнее
и начинают ориентироваться на таких сотрудников как на лидеров.
Источниками такой уверенности является как профессиональная компетентность, так и
специфические навыки менеджмента, в том числе управления эмоциями. В условиях постоянных
изменений, меняющихся технологических решений, естественно, у организаций возникает вопрос,
как сделать так, чтобы сотрудники постоянно и оперативно осваивали новые навыки, повышали свой
уровень подготовки.
CIPD, одна из наиболее авторитетных в мире организаций в сфере обучения и развития,
которая ежегодно проводит исследования для выявления лучших практик, способствующих росту
эффективности бизнеса, в 2015 году пришла к выводу, что организации всё чаще ориентируются на
обучение на рабочем месте внутренние программы развития и коучинг, проводимый руководителями
и коллегами на рабочем месте.
E-learning, на который ещё несколько лет назад делали ставку, стал распространенным
явлением, но его эффективность специалисты оценивают как весьма низкую.
А вот с коучингом ситуация оказалась диаметрально противоположной: среди всех
используемых инструментов развития сотрудников только коучинг, как внутренний, так и
проводимый внешними специалистами, демонстрирует большую эффективность по сравнению с его
распространенностью.
В свете этих данных неудивительно, что компании всё чаще и чаще заказывают внутренние
программы подготовки коуч-компетентных руководителей и отправляют лидеров на открытые
программы подготовки коучей.

8. 4. Agility – Живость и гибкость за счет немедленной качественной обратной связи

Наша жизнь и бизнес полны парадоксов: сначала в погоне за эффективностью
организации упорно стремились максимально всё стандартизировать и перевести
коммуникации между людьми в дистанционный формат.
Сейчас мы пожинаем плоды этого процесса в виде забитых почтовых ящиков,
тысяч инструкций, которые мало кто читает и понимает, стандартных программ
подготовки специалистов, которые выходя из учебных заведений вынуждены
переучиваться, и колоссальных объемов данных, в которых могут разобраться
единицы.
В последние годы маятник качнулся в другую сторону. Agile-методы, пришедшие
из сферы разработки информационных продуктов, опираются на
непосредственное общение лицом к лицу, а постановка задач, поиск решений и
оценка результатов замыкается в кратковременные круги, мини-проекты. В таком
режиме организации труда оперативная обратная связь внутри системы и со
внешним миром позволяет снизить риски и сократить непродуктивные затраты.
На фоне дефицита личного внимания к человеку agile-подход возвращает ценность
человеческого и профессионального общения, дает ощущение того, что человек
влияет на то, что происходит с ним и вокруг него, повышает ощущение
определенности и последовательности происходящего и помогает поддерживать
баланс во взаимодействии людей и организаций. Неудивительно, что теперь этот
подход проникает во все индустрии от энергетических и банковских компаний до
розничных продаж.